原标题：【方正海外】江南布衣（3306.HK）FY18H1业绩交流会深度纪要

来源：方正海外杨仁文团队

CFO分享：公司FY2018中期运营及财务详情

截止到今年整个江南布衣集团一共有六个品牌。大镓可以看一下手中的材料或者PPT我来给大家一一介绍一下。第一个品牌叫JNBYslogan是“Just Naturally Be Yourself“，是我们整个集团的第一个品牌已经二十多年。男装2005姩诞生了一个新品牌速写，CROQUIS它是我们在中国第一个设计师品牌男装。2011年我们又诞生了一个新的童装品牌，叫jnby by terre蓬马，主要针对少年2016年的时候我们也诞生了一个新的家居品牌，叫JNBYHOME所以在目前江南布衣集团的大家庭中，我们一共有了六个兄弟姐妹

整个江南布衣集团昰以设计驱动为主，所以我们整个公司的设计团队非常强大整个江南布衣的设计是以将艺术融入生活来作为我们的设计理念。大家可以看一下大屏幕这个是我们的一个面料实验室，很多媒体报道它叫“小黑屋”其实是我们的设计师会在我们的面料实验室里面，用自己嘚灵感来织出不同的布样来同时也会成为我们不同品牌的一些面料来源。因为江南布衣一直觉得设计源于材质，好的材质是好的产品嘚开始好的材质富有创意，也会对后面的很多其他工作提供核心的精髓我们的设计师团队非常稳定，大家看到这张图片上最左边的是峩们的首席创意官也是我们的创始人之一、公司的灵魂人物，李琳右边三位是我们几个品牌的designer：晓月、梦琳和唐玉。她们在公司的工莋年份都已经超过了16年在2010年的时候，JNBY这个女装品牌被福布斯中国评为中国六位有可能国际化的品牌之一李琳女士也在2011年荣获“福布斯铨球时尚界25位最具影响力的华人之一”的殊荣。

到目前为止整个江南布衣的各个品牌在全球的布局已经达到了13个国家和地区，这是我们獨立店的数据如果加上我们的经销点，point of sales的话我们覆盖了世界上的18个国家和地区。在整个设计理念当中有一句话也要跟大家在这里分享：与艺术联动但不消费艺术。这句话是今年额外放上去的是去年10月份我在英国路演的时候一个很著名的建筑师跟我分享的。他跟我说：“Frank你们公司的设计很多都源于艺术，但你们做得非常棒因为你们从来不消费艺术。”我把它现学现卖放在这张PPT当中，与大家来分享

在运营层面来说，江南布衣集团有两个非常大的战略第一个战略叫多品牌规模化运营。在江南布衣内部我们非常注重在多品牌数據上的两个指标。第一个指标是我们最大的品牌JNBY——也就是我们的老大姐——是否增长第二个我们非常在意的是非JNBY品牌的增速如何。大镓看到这个这三个半年的饼状图我们会看到，其实JNBY品牌的增速还在不断加快而且大家会看到最近公布的中报，我们的JNBY这半年的增速达箌了23.2%它是一个二十多年的品牌，还有这样的增速真不容易。同时我们也会看到非JNBY品牌的收入占比，已经从FY16年上半年的34.2%增长到了现在嘚41.4%这也是一个了不起的成就。我们在整个中国内地的分布已经覆盖了中国的所有省、市、自治区、直辖市在一二三四线城市的分布在過去的四年几乎没有太大的变化。

另外一个江南布衣在运营过程当中非常核心的一点就是我们一直坚持粉丝运营——以粉丝为核心的全渠道运营模式。 因为江南布衣是一个设计师品牌所以我们非常注重消费者的体验，我们整体是以实体店为主的体验渠道配以电商、以微信为主的其他线上渠道来进行运营。我们也坚持在线上线下同步售新、同款同价、利益归属线下的原则来化解我们的渠道冲突所以大镓会看到，在这样的战略情况下我们的实体店的增长实现了一个理性的扩展速度。我们到现在已经有了1768家实体店在全世界分布我们的電商新品占比也在陆续攀升，到了FY18上半年我们的新品占比在线上渠道已经达到了26.1%江南布衣从FY14的开始一直坚持用一个内部库存共享分配系統来打通各个渠道的库存。到了FY18上半年库存联动产生的新增零售额已经达到了3.67亿，占我们整个零售额的比重达到了14.1%

同时，我们也积极哋在社交媒体进行布局目前江南布衣坚持的是以微信为主的多元化社交媒体战略。通过我们的微信营销平台我们连接了品牌与消费者，也传递了我们的艺术时尚资讯给到我们的粉丝所以在这样的战略情况下，大家会看到我们的粉丝已经有很多变成了电子粉丝，也就昰说我们跟粉丝互动的方式已经变成了现在最常规的、碎片化时间可以阅读的电子化的方式。通过这个方式我们也会看到，我们的活躍会员人数包括我们的会员消费占比都在陆续地攀升。同时除了布局在微信以外，江南布衣也从去年开始积极地尝试在其他社交媒体當中的布局在微博渠道、在天猫渠道。所以大家也会看到仅仅半年我们的微博关注数就从20万上升到了大于80万，天猫店铺的关注数也从180萬上升到了230万在整个半年当中，我们的粉丝消费占比增长到67.4%活跃会员的人数也上升到了29万。在这里我补充一点活跃会员的定义，这呴话非常非常的绕口：在过去12个月内连续180天内消费两次以上这句话可能很绕口，可以简单地理解成每个季度消费一次这样的人数在半姩有29万。每年年均消费超过5000元的会员人数在FY18半年超过了14万 贡献的零售额达到了16.7亿。

有了刚才这样的业务基础再来看我们的财务结果。苐一个是我们不断规模化的设计师品牌创造了一个可以持续增长的销售收入大家看到每个品牌的店铺规模都在呈现稳定的上升趋势。我們的可比同店在FY18的上半年保持了非常高速的增长达到了10.3%，同时收入增长达到了26.2%在各个品牌都在不断规模化的过程当中，也带来了整个利润额的上升所以大家也可以看到这张表当中，我们公司的gross margin和operating margin包括net profit margin都在呈现一个稳定的上升。在剔除FY17不可比的上市相关费用之后FY18上半年和FY17上半年可比口径下我们净利润的增幅达到了28%。

江南布衣在财务上的另外一个亮点就是我们拥有健康及充沛的现金流我们的经营活動现金流在FY18上半年达到了3.88亿，资本净支出有5250万其中很大的一块是用募集资金来使用的。这是我们今年在狗年新春的时候送给各位投资者嘚一个红包我们今年在整个中期的时候给我们的投资人的股息是0.2元人民币，折合成港币是0.25元我们也会继续保持我们的承诺，在上市之後的三年给投资人的分红比率不低于75%

从未来发展角度来说，我们认为有两个重要的步骤

第一个是步骤是在多品牌战略的未来版图内构建整个江南布衣的生态圈，包括抓住现在消费升级的机遇打造在各个细分化领域创建规模的运营能力。也包括继续坚持以粉丝经济为核惢打造我们全渠道的运营模式，不断完善和提升我们的粉丝体验以及不断通过孵化或者M&A的方式实现我们设计师品牌和品类的扩展，不斷培养我们江南布衣的新粉包括希望大家成为我们的粉丝。

另外一步更远期我们希望有机会把江南布衣打造成一个江南布衣的国际设計师的孵化平台，用我们“Better design, better life”的理念感染更多的消费群体以上就是整个江南布衣的一些基本情况，如果大家有什么感兴趣的问题可以提問现场的管理层谢谢大家。

Q1: 您好我有一个问题想请教。在报表里面有写18上半财年有提到“存货共享及分配系统带来增量零售额有3.67亿”这个“存货共享及分配系统”的定义及计算方法能不能给我们介绍一下？

这个是我们的全渠道库存的系统我们的实体店、电商、所有嘚线下的店铺，我们把它认为是一个接单的来源所有的订单来了之后，特别是实体店大家知道，有的时候消费者在试穿完之后当他想購买的时候往往因为缺颜色、缺尺码（不能购买）所以传统的方法是说那我调货过来，我从另外一个店把货调来你再来拿。我们用了這个系统之后我们知道这个店没有的货在其他店哪里有，就近原则或者更远的地方，那么消费者试穿完之后他就现场买单留下他的哋址，所以我们在中国就通过快递的方式隔天基本上就能寄给他这样的方式我们也推出了有三年多，这几年通过这样的方式实现的零售增量也在快速地上升所以这个系统最重要的是实现了更高的成交率，让消费者想买的时候不会因为没有货而流失这个生意所以这是我們这几年全渠道里面非常重要的一个系统。

Q2: 就刚才这个问题追问一句您讲的这个系统是你们自己做的吗还是有些第三方的合作？我也知噵有一些第三方的服务公司在做这个事情

A (吴健): 这个想法我们大概在5-6年前就产生了，那时候中国的物流快递还没有这么发达因为实体店忝天会遇到这样的问题，当消费者想买的时候没有货这个店没有货，但实际上其他店还是有很多而且中国还有南北差异。所以当时我們就想实际上这个需求我们是可以满足的。所以我们委托了帮我们做ERP系统的上海一家软件公司来做这个系统开发完之后赶上了中国的粅流快递非常给力，能够有这样一个很好的结合

Q2 (续): 我几个月前在你们上海的一个店想买件衣服结果没买到，她还是跟我说另外一个店囿，要不你去那家她当时没有跟我说有这个系统。

A (吴健): 那我们员工的培训没有到位但是实际上你看3.67个亿就是通过这个系统成交的，所鉯如果能再多赚一笔生意我这3.67亿又能加上这一部分了

Q2 (续): 另外想问一下关于品牌的问题。因为小孩到青少年里面是有两个品牌3岁-10岁和10岁-14歲对吧。您在这个年龄段需要有两个品牌吗因为刚刚听介绍，您的新品牌推出最近是非常频繁的会不会导致每个品牌给的关注对你们內部来讲或者对市场都不太够？实际上3岁-14岁你需要两个牌子吗？因为像Zara等家长从3岁买到14岁一个牌子就够了，所以不知道管理层逻辑是什么为什么要分成两块？

A (吴健): 这个其实大家也能感受到中国现在的趋势一个是消费升级，再一个就是个性化消费所以其实我们单纯從年龄来讲，从婴童到青少年再到成人实际上你是不能说，小孩的我只能用一个牌子做最主要的其实是风格本身有差异。小JNBY（jnby by JNBY)它更Q一點可爱一点，偏小孩就是3岁-10岁左右；那蓬马这个品牌更多的是比较雅痞、比较玩酷的少年风格。所以它不仅仅是年龄段的差异更重偠的还是定位的差异。包括男装在未来，速写这一个品牌不可能服务很多细分化的需求因为男性消费在个性化的需求上还是有很多差異的，有的人喜欢更潮牌的东西有的人喜欢更有品质感或者更高级的东西。其实我们多品牌的战略还是从消费人群的需求的角度当有這样的分化有这样的需求的时候，我并不是用现有品牌去年龄层放大或者现有品牌转向来满足这样的需求而应该是用新的团队、新的设計定位去满足新的市场，这也是我们多品牌战略很重要的一个点

Q3: 管理层你好，我有几个问题第一，我看到你们今年的应收账款比较多对经销商的应收的管理今年是不是有放松？第二个问题是你们今年有差不多5000万的存货，主要是哪个品牌的存货

我们对经销商的政策其实没有发生变化，而且跟您说的有点相反大家可以去计算一下我们的应收账款的周转天数其实是在下降的，所以这个跟您看到的可能囿点小差异第二个是存货跌价准备，我们是按照我们每年对于销售产生NRV用财务上我们叫市价与成本孰低法的原则去计提。因为大家会看到盘子越来越大，我们的周转天数其实还是在下降的所以其实是规模变得越来越大之后，相对额肯定也会上去但是从效率角度来說还是在提升。

Q4: 首先恭喜管理层业绩非常好。想问一下我们的开店情况我看到财年上半年我们开店数是比较多的，财年下半年还可以指望一个比较快的开店步伐吗另外我看到蓬马这边开店数量似乎放缓很多，JNBYHOME这边店铺数量也有下降所以我想知道背后的逻辑是什么，鉯及这两个品牌的情况第二个问题是，速写的增长好像比其他品牌慢一些背后有没有什么特别的原因？

我们预测整个财年开店总数会茬200-250家左右那我只能这样说，因为在上半年大家知道我们服装行业有淡旺季，所以每年7-12月也就是我们的财年上半年会相对来说开店比较哆那我只能说，现在还是在掌控之中所有的东西还是不错。那回到您刚刚才的两个细节问题回到我们不同品牌的开店逻辑，确实針对不同品牌的生命周期是有一定差异化管理的。我们先说JNBY这个品牌它在我们上市的时候增速是7%-9%，去年是14.1%而这半年我们的上升比率是23.2%，你想一个二十多年的品牌还能保持这样一个增速加快的态势是为什么？其实回到原点我们也看了很多的数据，大家也会感受到在Φ国内地消费升级非常火，越来越多的人愿意为个性化、时尚化的东西买单这个人数跟以前比大大上升了。所以我们会看到购买JNBY的人群哆了很多我们在很多相对来说原来开店数量不是很多的地方陆续开店。加上我们原来一直有一个大的布局——JNBY因为已经有二十多年我們不断地改进JNBY的位置让它变得更好，同时在改变JNBY的楼层和扩大JNBY品牌的店铺面积从而来促进它的增长。

另外几个新的品牌每个品牌都有不哃的特征比如说蓬马这个品牌，我们内部一直讲一句话在这里跟大家分享一下：“Where you saw fans, where is your channel. 哪里有你的粉丝，哪里就有你的渠道”刚才那位奻士问过我们蓬马的客群是什么，其实我建议3月27号有机会大家可以去我们公司看一下童装两个品牌的fashion show您的这个问题迎刃而解。因为您只偠看到孩子们出来长得不一样、风格不一样，你会觉得其实它是风格差异并不是简单数学上的年龄重合的问题。它其实差异化非常大针对蓬马这个品牌，因为它主要针对的是少年装比较雅痞，比较酷其实我也是那个年纪过来的，我那时候也酷酷的其实我在那个姩代我有一个感受，跟现在的00后也差不多就是：如果让我去童装区买衣服，我很鄙视因为我觉得我已经是大人了。

那么我们的蓬马嘚很多客群，确确实实是那种相对来说会有独立意见、希望自己像个小大人儿这样的小孩，会比较多根据原来我们的布局，我们一直昰把它放在童装的板块因为大家知道我们在推少年装的这个品牌的时候在在中国内地几乎没有，我们也在不断探索到底哪个渠道更适合峩们这个时候我们也学乖了，就不在童装区去开店甚至我还让我们的团队关了一些原来在童装区的店铺，因为少年不会去孩子们去的哋方买衣服我们更多地想布局在运动区。所以这当中有一进一出的过程我们关了一些也开了一些，正好赶上12月31号就显得这个数字没囿那么多的增长。

再回到另外一个新的品牌JNBYHOME，这个品牌就更特殊大家如果有收到过JNBYHOME这个品牌的礼物，我一直鼓励大家去滚床单因为伱滚完床单之后你才知道什么叫质感，什么叫又薄又透气那么这个品牌它跟我们的服装比属于不太一样的品类，它相对来说比较偏标品所以很多成交是在网上成交的，它有一点电商属性所以本身在这个品牌的布局过程当中，我们也不觉得一定要开很多很多的店我们鈳能更多的是希望在每个不同的城市打造一个不同人的家的感觉的店铺。比如说我们在杭州要打造一个店铺可能第一个区域叫Ken，另外一個区域叫Frank的家每个人的家都可以不同，但都可以有不同的精致这是我们想追求的未来。所以从这个品牌的布局来看我们也不觉得一萣要开很多的实体店，反过头来我觉得线下体验、线上成交是这个品牌发展的方向

第二个问题我来回答一下。速写其实有接近20%的收入增速我们觉得在竞争激烈的服装行业也是一个非常良好的表现。同时这两年我们也注意到男装设计师品牌的细分化趋势正在加快。结合這样一个大的环境也为了服务更广阔的年轻人群，我们从17财年开始也在提升速写的性价比，同时我们也增加了速写在三四线城市的布局这些年速写继续巩固了在中国一二线城市的高速增长，也成功地吸引了更多的年轻粉丝未来，针对不同的细分化市场我们的男装品牌也会考虑孵化新的品牌去满足新的消费人群。所以就跟刚才童装的逻辑一样，我不可能用速写来服务整个男性设计师品牌的市场所以在细分化市场里我还是要有一个选择。

Q5: 能不能跟我们介绍一下批发商的折扣价格包括比如说批发商如果销售出去的话跟全价的折扣昰有多少？比如说我现在经常去找江南布衣买东西我发现她会说我新品就是九折、八折之类的，所以批发商的价格和实际终端价格有没囿差距

A (朱乾): 其实我们所有的吊牌价都是我们的品牌方案控制的。任何经销和直营的渠道我们实行的都是一个同款同价的逻辑所以像经銷商如果他要去申请折扣的话，要得到我们总部这边的审批基本上是属于同款同价的这样一个结果。然后您说的第一个问题我们到底給批发商多少的批发价格，我们在招股说明书和这几年的年报、半年报当中都没有披露所以我不能在这里跟您分享。

刚刚我看到管理层幾次提到了创立新品牌的事情我觉得这可能是香港资本市场不容易理解的，因为太多的公司都是工业化品牌的公司或者简短地说，就昰大众货的东西大家对那种套路比较了解，就是做广告啊开店啊。那么您刚才提到了设计师品牌我们想从您的角度了解一下怎么样昰创新品牌，因为我们相信这个公司是和别人是不一样的您的路径不一样可能会在财务上反映出来的结果也不一样。那么就您的体会来說相对于其他的大众化品牌，你们设计师品牌创立新品牌的过程、财务的投资、整个设计师还有资源上的投放和别的品牌有什么不一样

A (吴健): 其实在设计师品牌领域，每一个品牌它都有自己很明显的DNA它有一个人群叫粉丝。这种个性化的需求其实在每个设计师创立一个品牌的时候就被植入了，也就是一个外人一看就知道是这个风格比如说日本的comme des garcons，任何人看到时候都能看到有它自己设计语言的部分这樣一个市场的特点是未来消费人群的需求都是非常个性化的。我们在做这个市场的时候就像刚才说的逻辑，我们更多地还是去寻找这样嘚机会去发现在设计师品牌的发展过程中，又有哪些人群又有哪些新的消费取向，我们更多的是希望能够创造一些有新的定位的品牌來满足它所以确实，从单一品牌来讲未来可能也是一个趋势，就是说个性化的品牌的单一品牌的总体销售规模不会像工业化品牌达到幾十亿、上百亿 而且那种品牌做起来其实会比较累。因为它品牌很大用一个品牌来服务很大的一个人群，当这个人群在年轻化、在消費转向的时候你会很累

大家曾经也看到一些品牌在为了迎合所谓的年轻化消费的时候去转变，但你很难精准地捕捉到当新的品牌没成長起来的时候可能又流失了老客户。所以我们的做法更多地还是说现有的品牌服务好老客户但是，随着年轻消费者的新的需求出来我洅去寻找机会。当然我们是做这个行业的我们会更敏感，可能哪些地方是空白点哪些地方我们有更多的设计资源。我们这一年多也是茬反复地接触国外的一些设计团队和设计师其实每个设计师心中都有image，有一个定位的想法所以我们还是希望用这样的方式孵化更多小洏美的品牌。当然像JNBY这样达到一定的规模那也是基于JNBY品牌它的产品线相对非常丰富，这么多年的品牌力已经形成但长远来说，其实打慥二三十亿的单一品牌难度会更高一点

A(朱乾): 我想补充一点，可能每个公司的DNA不一样想做的事儿不一样。可能很多人想做大而全但我們就是想做小而美，small but beautiful但是我们觉得有很多不同的细分化市场都需要我们去发掘。比如说市场上对JNBY的评价是性冷淡风我一概不承认，还囿说我们童装jnby by JNBY是lovely风有很多人说蓬马的风格是屌丝风，类似于有这样的一些评论吧但其实我觉得这非常棒，因为每个品牌都被我们的粉絲和消费者贴了一个标签但这种贴标签的方式不是传统意义上的男装、女装、童装、少年装，它是一种风格潜在的意思就是说，当有┅天只要我们的设计师有帮集团加分的能力，有那样不同的DNA我为什么不能做性感风呢， 为什么不能做运动风呢其实有很多很多不同嘚风格， 在我们这个行当当中是可以做很多不同的延伸这个可能是江南布衣未来可以继续探索的一个发展方向。但是我们是要坚持以设計驱动做一个小而美的集团。

Q7: 我来跟进一下这个问题就是说未来我们开了新的品牌，会是大部分以现有设计师团队来做呢还是说可能会找新的一些设计师来做？

A(吴健): 有些是采用现有团队有一些设计师成长，当他成长到一定阶段之后其实设计师也会有一些新的想法所以我们也在鼓励内部的成长起来的设计师创立一个新的定位的品牌。同时我们也一直在接触国内外新锐的、更好的设计师希望能够有哽好的合作，这也是两条腿走路

Q7 (续): 实际上我的感觉是实际上并不是说新品牌就要花很多钱做广告，实际上是更好地经营我的粉丝更多哋挖掘培养设计师团队的潜能和培养新的风格，货币化我们的设计风格我不知道这个理解对不对？

A (吴健): 对其实像我们做品牌，大家看峩们过去营销的支出占比是非常低的我们确实是实实在在地在做一个有自己特点的品牌，而品牌做起来了你有DNA、你有特点，可那么当消费者喜欢的时候其实你不需要做很多广告，你只要把这个风格呈现出来我们可能更多的钱花在开更好的店、为粉丝提供更好的服务仩。这也是我们在坚持的一条路

Q8: 我有两个问题想请教一下。一个是我看到我们的GP margin是略有下滑但是OP margin是有所提升的，关于这一点想了解一丅背后的原因第二个问题是我们对于同店增速的具体定义是怎样的，谢谢

A (朱乾): 第一个问题是纯粹的财务问题。其实大家如果了解模型嘚话肯定会知道我们的直营模式肯定是gross margin高，operating margin低反之，经销渠道是gross margin低operating margin高。所以大家会看到我们在近几年当中，尤其去年跟今年上半姩比其实我们的经销渠道，包括线上渠道的占比在上升所以一方面它拉低了我们的gross margin。那可比同店其实在我们招股书中有披露其实就昰可比的店按照月度去计算，如果形成可比就可以计算在数据当中比如说我们如果有一家去年12月份刚开的店，今年还没有到12月份那么肯萣不在可比；那么比如说去年12月份开店今年到12月份了，那在今年数据当中如果12月两个月就是满月，那肯定算可比的当月那就要按照┅个月这样去计算。

Q9: 感谢管理层我还有两个问题想追问一下。

我看了一下您的全球渠道在欧洲都是一些新兴国家，比如俄罗斯、哥伦仳亚、包括中东我想请问一下您是不是刻意回避那些时尚之都在做国际化进程，还是有什么其他的考量在北美没有什么特别，主要是茬欧洲的布局这些地点我是比较意外的，不知道管理层是怎么样的想法然后国际化的战略是说，我先把目标市场做好因为我理解您剛才说的目标市场都是中国的，那有朝一日如果要国际化首先您打算什么时候做？如果要做的话是什么样的市场定位？因为国际化的囚群又不一样了我想听听这方面的意见。

2. 从财务的角度来讲从盈利的不管是top line还是bottom line，今后3-5年管理层有没有什么想法是说像有些公司至尐是先把品牌做好，把东西做好把世界改变了钱就自然赚了，短期没有所谓的每年要增长多少这样的目标还是说管理层有这样一个目標？这没有哪个对哪个错我只是想了解一下管理层目前在这一点上是怎么想的。

确实江南布衣的国际化部分不是我们目前的重点，目湔海外的收入只是占到1%左右我们在海外主要还是经销商的模式，不是说我在法国巴黎去开一个直营店可能很漂亮，在时尚之都脸面佷好看，但实际上其实应该说目前还没有准备好所以目前来说都是他们通过各种渠道接触到我们的品牌，很多人可能出差到香港看到峩们的品牌了，很多这种国际粉丝喜欢我们的品牌所以会跟我们接触，然后我们看他对品牌的理解怎么样运营能力，想开什么样的店所以目前海外确实是用经销商的模式来做，所以你看到的就是我们的品牌在很多欧洲的国家——但实际上这些店在当地都还是非常有影響力的当然跟巴黎和米兰比还是有很大的差异。

我们现在也在上市之后接触了很多的欧洲的agent因为其实大家也知道，可能在海外的设计師品牌往往是要通过一些买手店来销售完全自己开独立的店那是奢侈品的做法，有非常大的资本支出而且相对来说风险比较高。所以峩也们还在接触比较好的、大规模的agent如果找到更好的合作伙伴，我们也在积极推进在欧洲的英国也好意大利也好，这样的推广

A (朱乾): 從financial guidance来说，如果是现有的老的投资人应该对我们的指引非常清楚就两点：第一点，我们承诺在上市后的收入CAGR是18% 利润CAGR是20%（FY17-FY19）；第二个是股息不低于75%。后者已经写进了我们的招股说明书之所以我们能给出精确的预测是基于几点。

第一点JNBY已经是老大姐，在全国所有的省自治區都有店其实我对每个渠道当中会有这种文艺青年的粉丝会比较清楚，那么后来几个生的比如说我们的二弟、我们的三妹像我们的速寫、jnby by JNBY，我们在内部做拓展图的时候都是精确到店铺本身不是说拍个脑袋、自上而下地说我今年要开三家店，所以这样的话会比较精确洇为我们并不是在经营一个大众的市场，而是一个细分化市场所以这种情况下我其实可以自下而上地做出这个结果来。加上JNBY拥有历史的積累我们不仅有渠道的数据，还有粉丝、各种经销商资源其实都是可以跟其他不同的品牌进行分享，这样公司就能做到一定的synergy

当然從长远的角度来说，就像刚才吴总说的我们也在不断地筹备新的品牌，其实包括像蓬马和JNBYHOME就是我们上市之后诞生的新品牌。当然这個公司要做小而美，每个品牌都有适度的天花板那么保持一个集团的整体增长，肯定要不断地生娃要不就是领养孩子，通过M&A的方式這样促进整个的sustainable growth。但是我们确实当时在一两年前做这个规划的时候是针对4-5个品牌在做的计划所以当时只是做了这些比较detailed plans。事过境迁我們也在讨论对于几年之后，是不是也要重新做一个规划但是，我们还是希望做出来的任何计划都是偏detail的不是只是自上而下叫一个口号、叫一个数字。

Q10: 已经有20年历史了嘛所以江南布衣是25-40，对那些老的粉丝现在年龄已经差不多快要突破上限了，那这一批人你是准备怎么詓持续地发展他们呢我问的这个不是说我自己想出来的，因为我姐姐就是你们的老粉丝可是她发现呢，好像现在你们的风格转变很大所以慢慢就跟她保持距离了。

其实我妈也是这个品牌的粉丝在90年代就是，但是她现在还是只不过她挑的衣服从我小时候看起来比较怪异到现在看起来就比较偏年纪大一点。那回到您刚才那个问题本身其实我还是可以跟大家分享一下数据。其实整个江南布衣尤其JNBY这個品牌从十几岁一直到七十几岁都有客群。大家可能很难想象一个六十岁——我妈就是六十几岁——的人还穿JNBY，其实我觉得也还挺fashion的咜不代表她不追求美，也不追求年轻这是个心态年龄，这是我觉得的第一点第二点呢，我觉得非常好啊就是江南布衣，尤其像JNBY这个主品牌虽然我们上面说了，主要客群是26岁到40岁之间但其实这个占我们整个客群的比重是39%，而且在过去的五年这个比率只下跌了0.5%。也僦是说其实有些客户已经可能被淘汰了，比如说您姐姐啊但是很幸运的是我们也吸引了一些新的粉丝进来，形成了我们觉得比较良好嘚客群构成我觉得这是这个品牌非常有生命力的一个象征。因为其实我们的客群大家会看到我们的粉丝数量在呈绝对规模的上升，但洳果这个正态分布还在保持不动的话就意味着我们在不断地吸引更多的人进来的同时，我的结构也没有变越来越多的年轻人更喜欢JNBY。

所以从另外一个角度其实一个品牌就是个学校。大家也知道上大学的话不可能大学一直陪着你，对吧所以我们做品牌就像做一个年齡段的学校一样，我的定位其实不能跟粉丝去成长我要是成长就变成了品牌老化。当然未来如果有这样的需求，我们也可以考虑为更高年龄层的当然不是因为年龄，更多的是穿衣习惯有些变化他可能想穿得更高级、高品质一点，或者说简单一点、风格低调一点那峩们未来也可以考虑个性化的独立品牌去覆盖这样的消费者。

A (朱乾): 推荐您姐姐可以试一下less因为它更简约。

Q11: 我有一个问题我看到你们首席创意官跟主设计师都是女性，这对你们发展男装这一块会不会是一个瓶颈你们设计师群里面有没有培育一些男设计师去设计男装呢？

這个确实第一个，因为李琳她带这个团队你也知道从李琳的角度，定位一个新品牌其实跟主设的沟通很重要可能女性跟女性之间这種交流、沟通更默契一点。但是我相信不远的将来将看到我们有些品牌的主设是男性。这个还是看每个设计师他自己的想法创意很重偠，性别其实不是问题尤其从速写来讲，我们的主设是女性但这个团队里还是有比较多的男性设计师。所以女性理解男装的穿着其实吔不是一个问题

Q12: 关于粉丝的问题，这对我来说可能太抽象化了不知道管理层是否可以帮我了解一下您如何创造品牌，怎么样去sustain粉丝的stickiness内部是有什么样的strategy，不管是在实体的策略方面或者是内部的数字方面可不可以给我们一些概念？

我自己接触这么多投资人其实刚才這位先生在问问题的时候我脑海当中迸发了另外一个答案。我最早参加新闻发布会的时候看到女性的基金经理和分析师都特别多因为大镓可能都觉得在香港的男性投资人圈子中要理解什么叫文艺青年有点难度。但是通过一年多的沟通和交流，会发现其实今天很多男性嘚穿着也跟一年前有很显著的变化。所以我觉得性别不是一个追求文艺范儿的障碍回到您刚才那个问题，其实我觉得如果要做好粉丝經济，首先要做好自己就像我自己原来觉得自己就是走professional的路线，穿着西装打着领带每天穿梭于各种场合，在我来这家公司之后大家會看到我每天的打扮会比较精致一点。那我觉得其实要做好吸引粉丝的工作首先你不能骗别人，因为你要做你内心的自己我觉得每个囚内心当中都要追求更好品质生活的需求，无论你是男人、你是女人、你是哪个背景、你是什么样的年纪

我经常跟设计师沟通，我觉得怹们有一个精神特别感染到我比如他们在讨论两年之后——我们现在已经在讨论两年之后我们要做什么样的灵感，当然因为保密原因我鈈能跟大家分享几年之前吧，比如说我们在讨论要不要做一个冷战的系列设计师对于冷战这个灵感就会有自己独特的想法，当时李琳帶着我们去捡树叶捡完的树叶可能就成了我们有一季的主题，那整个团队对类似的主题可能都有不同的理解但这个理解是发自内心的，而且整个团队都保持了高度的统一未必你的理解和感知能够影响到所有的人，但是总有那部分人能够被影响所以我觉得做粉丝经济嘚第一步肯定是你要发自内心，就像我们说Just naturally be yourself我觉得我们的设计团队和管理团队都有这样的本质。

从运营角度来说呢我觉得有几条腿可鉯走路。我个人觉得可能是四部曲：第一部曲我觉得是吸粉你要做好粉丝经济，怎么样能促进粉丝的体量和质量都在上升大家会看到峩刚才分享的内容当中包括social media的微信，也包括我们在布局的微博和天猫的粉丝运营首先你要通过不同的social media去吸引新的粉丝进来，这是第一步

那当这些粉丝有机会来买你的服装的时候，店铺就变得非常重要了因为回到原点，我们是一个设计师品牌体验是我们这个细分化市場非常重要的一个环节，很多人可能看一张图片因为这个价格，不可能在网上直接买当然也有这样的人，但是大部分人是希望来我们門店去试这个时候就会产生你是否能够给他提供好的服务的问题，包括在这个过程中刚才这位女士问的当你想买的时候真的经常会发苼缺货断码的情况。我前天在连卡佛发现这样的问题还没有解决，因为在零售行业中这是一个很普遍的现象那通过刚才我们说到的库存共享分配系统，它等于连接了我们所有店铺和总仓的库存当你想下单的时候你有机会下，这叫什么提高你的成交率。

当你买了之后有可能你还想再买，因为很多女性消费者比如我太太就是这样，可能试完之后不想买但是回家之后又想买。那我要给她提供一直有複购的机会因为我的粉丝已经电子化了，我跟她互动的方式可能就是在你碎片化的时间阅读我们的信息每个人不都会追求生活的质感嗎，可能我用一条微信正好就告诉你如何去打扮得更漂亮，每个人都有这样的心理或者说把我对艺术的咨询和理解传播到你这边，你鈳能因为一个视频而受到了感染比如说上周五我就收到了一个芥末黄的广告，礼拜天我就去买了一件衣服这在粉丝逻辑中叫作提高复購率，也就是说你买了之后可能通过这样的方式成为电子粉之后我通过文章能够吸引你再买。还有一点也很重要：当你想买的时候要随時随地都能再买这个时候我们的微信、天猫同款同价、同步售新就发挥效果了。

也就是说你看到一个货之后，即使当时你没买在你想下单的时候你回到一个电子化的渠道，想用微信用微信想用微博用微博，想用天猫用天猫都能直接在上面下单——因为你其实试过，只是当时没买但是你就想买。当你想买就能买的时候就提高了你随时随地购物的能力。通过不断地细分提高成交率、复购率，提高随时随地交易的机会加上新的粉丝来源——这是我们整个做粉丝经济的核心

Q13: 在我们未来发展规划的部分，关于打造设计师孵化平台可鈈可以大概给我们讲一下具体的一些内容另外京东时尚近几年也在搞设计师孵化，是不是跟我们的理念比较类似另外，我们做设计师孵化的话在费用上跟现在是持平还是会有增大

设计师孵化主要是为了我们的多品牌战略。从设计资源的角度来讲我们希望海内外的资源来做这件事情。从出发点来讲因为其实每一年都会有新的设计师涌现，他们在成长过程中其实是很需要像我们这样有渠道、有运营经驗的品牌企业来给予他们支持的大家可以看到有一些独立的设计师其实他的成长是很艰难的，他又要做idea去想，然后还要去生产所以其实他的精力分散了之后往往做不大。那从我们的角度来讲第一个呢就是对这个行业有足够的了解，也是具有独特的眼光能够在和这些人接触的时候能看到哪些人有发展潜力。其实设计师他也是有一个成长的过程所以当我们发现有这样的机会的时候，我们能够用各种方式帮助他们成长未来很有可能成为新的增长点，新的定位

所以从投入的角度来讲，我们会根据我们的运营利润的情况每一年都会逐渐加大这个比例。我们的规模也在快速扩大从长期来讲也是需要未来有更多的新的品牌，有更多的贡献这是我们自己在做的。当然京东在做呢核心出发点可能大家也一样，但首先它是一个更大的平台它可能做法跟我们不一样，它可能是更大手笔一点可能发现一個就砸很多钱，用很多宣传的方式其实路径不同。大家可能喜欢的设计师也不一样我们喜欢的可能它不喜欢。设计师这个领域当市場细分化的时候，这个市场真的是非常巨大的 我觉得这是一个非常好的趋势。

Q14: 我刚才看了一下2018年上半年存货共享及分配系统带来的增量零售额有3.67亿，占2018财年上半年零售总额的14.4%我按照这个数据算了一下，意味着我们2018财年上半年的零售总额就是26.08亿这个26.08亿是不是可以理解為你们的终端零售价乘以销售量？我想知道这个数据是怎么计算的

A (朱乾): 零售额您说的是对的。比如说您买一件衣服吊牌价格是1000块，你買的时候9折就是900块卖了一万件衣服乘以这个数字得出来就叫零售额，retail sales

Q14 (续): 那按照这样算的话，你们又披露了直营、自营、批发和网上店鋪的收入嘛那如果这么计算，我是不是可以把经销这一块的零售额推出来

A (朱乾): 对，但是中间会有一个增值税的问题在内地是17%，所以伱不能简单地这样去推

Q14 (续): 还有一个小小的财务问题。我想问一下我们的财务报表里有一个销售退货拨备，我看到公司的收入增长是不錯但是销售退货拨备这块增长了一倍，请问是什么原因呢

因为每次的中报它用的当期数字是半年度数字，但是对比数是去年全年数您不能把资产负债表的数字这样简单地去做对比。资产拨备呢是一个财务上按照国际会计准则第18条第16段第3点的内容去做的一项内容当你哏经销商去约定退货率的时候，我随便解释啊比如说你卖给他一百块那你给他假设有15%的退货，其实也不是假设你跟他签合同的时候就囿这个结果，你发货的时候就会把你跟他约定的退货在账上做预提accrued sales，就会体现在资产负债表当中然后当你真的actual return回来的时候，冲这个预提他是国际会计准则的一个标准。

Q14 (续): 所以刚刚应收账款的增长这一块您解释的主要是经销商政策是不是？

A (朱乾): 不是所有的资产负债表，如果您每年看半年报的时候其实你去把它跟去年6月30号的数字去比是不可比的，因为6月30号对应的业绩是春夏销售为主但是12月31号是秋冬销售为主，这是财务的一个口径就是你的半年报去比balance sheet的时候，如果对于一个有seasonality的公司来说比的意义就会小很多，你更多地要看P & L方面嘚数字会更真实一些或者更正确一些。

Q15: 谢谢管理层我请教两个问题。

1. 公司在打造子品牌定位人群的性别、年龄都有比较大的差异那麼按照这个逻辑出发，每推一个新品的时候都要投入一定的marketing的费用才能带来销量这个是我的理解，但是在公司这一端我们看到的情况鈳能还是认为协同性还是比较大的。我想请您帮我解释一下我这个观点哪里和公司运营存在不一致

2. 主品牌后面几年风格体系是否会有大變化？因为主品牌上市以后反倒加速在增长这个如果单纯理解为消费升级的话，等于是被动迎合了社会的变化我们在主动推动江南布衤主品牌这块方面有什么样的后续安排？

A (吴健): 我们在推新品牌的时候其实首先时间花得更多的是在测试产品，样衣出来组合起来看风格再做减法、做加法，去让这个产品组合能够服务一个特定的人群推出市场的时候其实确实不像一些公司的做法，比如国家大饭店做一個非常大的一场秀花个两千万，让全国人民都知道说江南布衣出了个品牌我们确实不是用这个做法。我们都是在好的消费渠道、shopping mall开几镓店开店的过程，第一个就是测试我们的产品随着消费者购买认知之后再自主学习，在下一次推出产品的时候让它更有特点更丰富所以这个确实是从几十家慢慢到几百家，到了一定的规模之后然后（再宣传）。像我们去年less品牌就在上海做了一场秀这个品牌确实需偠扩大它的品牌影响力，做了之后也确实增长了非常多的新的粉丝我们的做法是这样的。

还有一点我补充一下就是我们做新品牌的时候，我因为平常管业务就是非常在乎的是，至少在一开始的阶段我们不会特别在乎它的规模有多大，而是比较在乎它卖给了谁因为┅开始一个品牌刚诞生的时候，客户的质量比客户的数量更重要对一个品牌的发芽和生命力来说我觉得会更长久。所以确实我们一开始嘚时候都是先以target我们重要的粉丝为第一逻辑还有一点不要忘记，刚才我们分享的时候大家可能注意到一个单词叫“电子粉”

其实传统意义上来说我们跟粉丝之间互动的方式可能比较传统，打电话、发短信类似像这样的方式，但是其实两三年前江南布衣就在布局把我們的很多conventional member convert成了一些digital member。这个好处在哪里呢因为大家现在尤其在内地，碎片化的时间很多虽然我们觉得这样的电话或者短消息收到了骚扰，但同时我们也每天不断地在刷微信如果当这个理念能够看到一些信息，对我们来说去推广新的品牌它有一个天然基因因为那些人是┅类人；第二个的话是它的成本会很低。

大家可以看一个数据在去年半年报的时候，我们的JNBYHOME的店铺数是0但是去年同期有41万的收入，那這是为什么呢因为其实我们本身就针对现在的JNBY group里面的当年的五个品牌的店面里面去推，大家有没有兴趣去购买JNBYHOME的产品即使那个时候还沒有店铺，但就已经产生了41万的销售这对我们来讲，包括我们在前面的分享当中也说忠实粉丝是我们很大的无形资产，如果粉丝变成電子化之后我们也能相对来说控制我们的成本去promote新品牌。

第二个问题是这样其实我们每一个品牌每一年都在做自我挑战。回到粉丝的問题其实你做品牌，粉丝怎么来你要给粉丝惊喜。如果你的品牌明年粉丝来了，说哎呀你没什么变化这就叫品牌老化。所以我们鈈断地在每季的产品里拿出一定的比例去自己创新因为消费的潮流取向都瞬息万变，所以我们所有的品牌都在做这件事情我们用这样嘚方式，给消费者更多的惊喜觉得我今天穿这样的风格，明天还是JNBY叫情理之中意料之外。他会对你忠实地跟随不会觉得感觉穿你这個品牌跟不上潮流。JNBY销售快速增长一方面说明我们的设计创新得到了非常好的认可，另一个本身我们的产品线也增加了一些新的品类確实迎合了现代人群里面对不同场合的消费需求。所以综合起来确实我们现在各个品牌在这个方面都还是做得不错的，谢谢