陈冲高级咨询式讲师，循证式的管理教练门户网址：本站已经通过实名认证，所有内容均由陈冲本人或助理发表评价信息evaluation讲师搜索Lecturer search客服电话tel400-626-1104同领域讲师recommendCity&Guilds专业培训及评审人力资源 生产管理高级人力资源师销售技巧、市场开发领导力人力资源专家人力资源人力资源法律知识人力资源、策划咨询资深咨询顾问新博文new热博文new您的位置：
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| 营销策划擅长行业：电力能源 教育培训 互联网 通讯电子 生产加工 讲师简介：& &一个高级管理顾问的成长之路& &在我的咨询顾问工作中，常有一些好奇的年轻人（很多人是学管理的大学生、研究生，甚至于博士生、博士后等）向我提出这样的问题：“陈老师，我非常羡慕你，你对问题和事物的判断与预测，是如此的精准和独特，我们也很想成为一个优秀的管理顾问。但我不知道从何做起？或者怎么做？有没有培训机构能把我培训成一名优秀的管理顾问，出多少钱我都愿意。”当时我非常无语，这是我咨询生涯中最难回答的问题。这个问题确实让人很难回答，一直我没有想好，如何回答这些年轻人。前几日应CCT(大学生（青年）就业创业计划)组织的邀请我写一篇《如何提高大学生就业能力》的文章，文章中告诫年轻人如何投身到管理实践中去，文章发表后，仍有很多年轻人回信表示不满足，陈冲老师思考了很久；突然想起早年间它与他的父亲（我国著名的选矿数模科学家、学部委员）共同编写了一套高级协同管理人才的标准，陈老师对照标准，将自己的成长之路展现给年轻人作为参考，希望它对正在担当和将要从事管理咨询工作的人们有所帮助。高级协同管理人才标准：⑴较高深的学历、学问，学习型人才。（多种学科的学习经历）⑵较深广的经验。（至少在十家以上不同类型和行业的工作背景）⑶较大的年龄（５0岁）以上，二十五年以上工作经验。⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色）⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等项目的实施，高级项目管理师。⑹透彻的理解，并能融会贯通的应用以下现代企业管理理念：知识管理、客户关系管理、冲突管理、学习型企业、管控技术、供应链关系管理、专家系统、ISO9000、现代人力资源管理、薪酬设计、绩效考核设计、网站网页设计等⑺有心理学、行为科学、模糊数学、调查学的背景，有“人才测量”“性格测试”“人员考评”的经验。⑻担当过调度，裁判、协调员、谈判、冲突管理、整合等工作。⑼有过咨询公司的经历，担当过咨询师、管理顾问，独立第三方顾问的经历。⑽作过管理软件开发工作，担当系统分析员、编程工程师。⑾接收过“公司治理”“IT治理”的培训，最好有COBIT认证。⑿有过企业内训经历，曾担当过高级讲师、高级内训师、管理教练等职务。⒀十分精通管理内涵，德鲁克式的人物，对各种行业的内部组织机构以及部门间的交错复杂关系，和各种矛盾冲突有深刻的理解。⒁通晓“公司体制改革”“组织机构调整”，并有参与案例。⒂熟悉“数据分析”、“数据整合”、“数据挖掘”等数据工作。⒃做过情报工作⒄有过创业经历⒅有丰富的销售经验和经营智慧&⑴较高深的学识、学问，学习型人才。（多种学科的学习经历）在这里笔者特意强调的是“学习型人才”和“高深的学历”，请大家注意“高深的学识”不等于“高学历”；“学习型人才”不等于“书呆子”。因此笔者强调“多种学科的学习经历”，如何甄别需要我们人力资源部门动些脑筋：首先是学习动因的寻找；很多新学科、新名词、新理念（比如：IT治理、数据挖掘、知识管理、冲突管理、萨班斯法案等等）是近几年才传入我国的，由于理论还没有形成体系，因此在这方面有高学历是不现实的，而年轻人学这些东西，在理解上会很吃力，所以他们大部分会关注“方法”，而不关注“理念”，因此，同样是学习，一类人是因困惑和理念而学习，另一类人是因“学历名号”或“工作任务”而学习，通过他们的背景调查就可以考量出那些人是“学习型人才”。其次，是通过该人才在行业上下的经历学习新东西，还是仅仅通过书本学习新东西是衡量是否为“学习型人才”的重要分水岭。再其次，通过该人才在参与项目中的作用和观点分析，或者是所写文章的论点，以此来分析该人才是否在学以致用，来判断是否是真正的“学习型人才”。陈冲本人不仅以上如此，他在很多企业任职期间，积极主动的去创办学习型企业，有很丰富的创办学习型企业的实战经验；多种学科的学习经历，一个北大本科，一个科学院的MBA，一个总裁研修班，一个心理咨询师证书，一个高级项目管理师证书，一个高级节能减排评估师证书，一个高级人力资源师证书，两家杂志担当嘉宾撰稿人《赢》《CIO通讯》《经理人——人力资源》，近几年学习了知识管理、客户关系管理、管控学、心理学、人力资源心理学、教育学、性格学，物流学、法律、信息工程、过程化管理CMM、ERP实施、企业文化、研究德鲁克思想、IT治理、数据挖掘、冲突管理、萨班斯法案、大学生就业指导等方面的学习和研究，并有成果文章和课程。陈老师常说；尽管他自己本人也脱不了俗，在社会上通过考试拿了一些“证证本本”，但那些都不重要，重要的是你自己是否读懂了这些知识的核心内容与核心思想，千万不要死抠细节和过程（这与学院派的学习观完全不同），要深入了解其在实践应用中的影响作用，以及应用中的冲突点，“去其不实，取其精华”。这样你才能在咨询中应用知识游刃有余。这种学习观和方法论与德鲁克大师极为相似；德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”& &⑵较深广的经验。（至少在十家以上不同类型和行业的工作背景）笔者这个经验中包含着“成功的经验”和“失败的教训”，行业和类型的不同，正是协同管理理念的要点，各种行业、各种类型的企业都有他们的“障碍”与“盲区”，而这些东西，又正好是协同管理最丰富的“资源”。比如：在轻工业生产过程中，工序管理、瓶颈管理、生产节拍等运用的“如火纯情”，而在钢铁行业中（特别是在我国的钢铁行业中），几乎是没有一丁点这种概念，从而导致了我国钢铁产品“一致性”很差的根本顽疾，企业无法组织有效的“生产管控”系统的实施。如果没有这两个行业的亲身体验，就不可能发现该事务的根本和实质，也就不可能产生强烈的行业间协同管理的愿望，更不可能编写出完美而又符合实际的协同解决方案。陈冲本人不仅以上如此，他从事过钢铁、冶金、能源、环保、电子、计算机系统集成、通讯、机械、酒店、娱乐业、保险、培训业、咨询、教育、医疗器械、印刷、管理软件、房地产、服务行业、服装、食品、制药、煤矿、固体废物处理、交通等行业。这里讲一个陈老师一句话点醒一个厂的真实故事：那还是陈老师刚刚从事钢铁行业三个月时发生的一件事；一天陈老师到一家国企烧结矿厂找一个朋友办事，进厂后发现要找的朋友在外面办事，朋友让陈老师找个地方坐下等一等，陈老师在一个会议室门口坐下等朋友回来，这时会议室内十几位钢铁行业专家和学者、烧结厂主要领导、工程师、总工程师、成本会计、财务总监、烧结机设备厂方工程师、总公司生产部高层领导等，正在开一个降成本、抓措施、抓落实的研讨会；会中一位供应部长发言说道：“我们最近新上了一台360平米的烧结机，其各方面运转都非常好，只是有一点我们提出一下改进意见；新上的烧结机设备厂商建议我们燃料使用焦粉或者焦末，这样我们成本会增加近100元，我们原来的老烧结机使用燃料是无烟煤，如今又增加了焦末一项会给管理也带来了不便。建议全部使用无烟煤。”这时会议主持人（可能是总经理），向烧结机设备厂家的工程师投去了询问的目光，希望厂家提出建议，厂家工程师立刻回复道：“新的烧结机烧什么燃料都可以，只不过是烧焦末会省下一部分煤，其成本上基本相当，如果是为了统一采购，我们完全同意改烧无烟煤。”主持人这时做了总结性的发言：“今天会议开得很成功，根据总公司要求，我们又进行了一次成本挖潜工作，很有成效，请秘书作好记录，会后按本方案执行。”正在主持人将要宣布散会的一刹那，陈老师走到主持人面前说道：“能否让我讲两句？”主持人用异样的眼光看着陈老师问道：“你是谁？想干什么？”陈老师笑了笑说：“我是谁不重要，重要的是我想给你们提出一个更好的建设性的建议”主持人看了看陈老师不像一个坏人，于是说道：“那你就快点说吧！”陈老师说道：“我先问两个问题；一个是以前你们用的烧结机是不是很老旧的那种？二个问题是你们上新的烧结机的同时，也上了“余热发电”项目？”主持人回答说：“没错，我们原来使用的烧结机是80年代初的设备90平米，而这次上新设备，按国家要求我们加上了“余热发电”项目。怎么了”陈老师回答道：“这就对上了，首先我要更正厂家工程师的说法；新型的烧结机生产厂家，现在都在发改委节能要求下，对烧嘴点火系统进行了很大的改进，一般的改进效果都会超过30%以上，而并非像刚才这位工程师所说的与原来的成本基本相当，除非厂家做不到，那就是我们本企业选错了厂家，否则一点问题没有。再一点就是新的烧结机还有一个功能是余热发电；其发电的主要原理是用蒸汽推动涡轮发电，我们原来用无烟煤作燃料也能产生蒸汽，如果我没猜错的化，你们是用来供暖，而并非用来发电，这是问题的关键；用来发电的蒸汽必须是高质量的蒸汽，其它燃料应该是做不到，而只有焦末能完成此项任务。所以应该按厂家要求去做，使用焦末燃料。”这个时候全场惊呆了，主持人马上质问厂家工程师，工程师一脸苦相的说：“我们和发电机部是两个部门，具体情况不太清楚，我马上出去给家里打电话进行核实”过了一会工程师回到会议室，并高兴的告诉大家；“这位先生太专业了，他说的一点没错”所有的人都以为陈老师，要么是钢铁行业的的专家，要么是烧结机专家，要么是能源专家，要么是设备专家，陈老师谦虚的对大家说：“其实，我是路过这里办事，我只不过平时喜欢给别人咨询一些管理问题罢了，烧结机方面看了两份资料，节能减排方面参加了一期“合同能源管理”培训班而已，余下的知识是我多年的积累。我并不比在座的专家强多少，我只不过是爱思考、爱学习罢了。”这个咨询，陈老师没有收取任何咨询费用，但是无疑这是陈老师咨询生涯中给客户带来最大收益项目之一。通过这件事我们会发现，这个事件中用到了，矿业设备选型、烧结机、煤炭行业、电子行业、能源管理、技术改造、蒸汽动力、余热发电机、咨询管理等多行业多学科的知识。这就从另一个方面验证了陈老师具有多学科多行业经验和知识，对于一个咨询师有多么的重要。& ⑶较大的年龄（５0岁）以上，二十五年以上工作经验。笔者在这里强调年龄较大，无疑是一种必要条件，换句话说；年轻人不管你有多高的学历，多高的职位，多强的能力，都不可能有很强的“协同管理”素质，因为协同管理素质是从丰富的实践管理经验而来，没有多年的一线工作担当来坐底，是绝不可能成为高端的协同管理人才。笔者这个条件与当前协同界得现状是背道而驰的（在协同市场上，到处都是二三十岁的“海归派”或高学历的年轻人），难道是在45岁以上，二十五年以上工作经验的人群中没有合适的人选吗？非也！这完全是因为我们协同界的人力资源负责人，不懂协同理念和协同管理规律，想当然的把这个条件当成回绝之门槛，于是乎，大量有协同潜质的人才被挡在协同界之外，其结果是近十几年协同管理的推广和应用毫无进展。这就是我国协同管理开展不起来的根本原因。陈冲先生在35年的职业生涯中；在IT方面：有4年的IT编程经历，有3年的IT系统设计、推广销售、研发管理经历，有5年IT项目实施经验。在管理者实践方面：有3年基层管理者担当，4年中层管理者担当，3年高级管理者担当。在自主创业方面：有8年的创业经历。在咨询智业方面：有十几年的工作经历；先后给50多家中小企业授课，80家企业进行管理辅导，5年时间的现代企业管理研究，撰写了几百万字的管理札记（各方面经历互有交叉）。这种独一无二的立体交叉经历，使得他能够永远站在一个独特的视角中观察问题和分析问题，他既了解和熟悉传统的管理思维模式、学院派理论管理体系和指导框架、以及古老的泰勒管理基础理念，而同时他又深入的研究和学习现代管理理念；IT治理和协同管理思想，并不断的思考和参与实践。他从来都不迷信专家和学者，也从不盲目的屈从于社会主流。陈老师是一个善于把经验纪录下来的人，更重要的是陈老师能把他的经验沉积下来，并形成知识，用现代管理理念批判性的吸收，演变成新的知识，再用新的知识批判传统体制，这样一种知识更新循环的创新体系，使陈老师永远站在变革的前沿。&⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色）很多人会质疑；为什么笔者在标准中特别强调多角色担当，这正是大多数人力资源人事不了解协同管理的实质所在，协同管理中强调的是角色管理、扁平化管理，以此来提高管理效率和精准度，多角色担当是实施协同管理的最有力的保证，试想一下；一个人在漫长的工作生涯中，如果只有一种角色，或仅有少数几种角色担当经历的化，是不可能会战在他角色位置上，进行有效地协同，甚至于，在某一个岗位呆久了，会产生严重的角色障碍，而不能自拔，他所面临的冲突是很难化解的。比如；我们在国有企业当干部的人群就是一个非常典型的例子：在大多数国有企业中，担当干部好像是一种特别的岗位，从工段长开始就一直在接受某种党政系统的特殊培训，这种方式被德鲁克老人定义为：“在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出来的管理者，只会制造出未来的专家。”“真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。”用通俗的话来说：“国有企业目前所用的培养方法，都不是正确的培养管理者方法”。大师在这里强调“实践”的作用，而“实践”具体化就是角色的担当。但是我们国有企业的干部，如果脱离领导岗位，好像是什么也干不了。这就是我们所说的：“现代管理者培养观”与“传统培养管理者的理念”有着本质的不同。陈冲本人不仅以上如此，并在近30年的工作生涯中，担当过多种角色。钳工学徒、铸造工人、农民、军人、大学生、服务员、销售业务员，作业员、焊接手、生产组长、生产啦长（线长）、生产经理、生产总监、物控经理、印刷工、软件工程师、系统分析员、研究室主任、企业各职能部门经理、广告策划，研发管理，工程部经理、新产品研究所所长、高级项目管理师、高级节能减排评估师、高级人力资源管理师、ISO9000审核工程师、政府扶贫官员、教师、讲师、咨询师、各种管理顾问、情报室主任、心理咨询师、心态教练、谈判代表、调研员、企业协调员，客户分析师、ERP顾问，大项目主持人，司仪、财务稽核、总经理。 &⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等项目的实施，高级项目管理师。有长期ERP实施工作经验的人员，才会有各方冲突的体验和解决各种冲突的能力，而在协同管理实施中，具有丰富实施经验，对于企业客户来说是非常重要的。而中国的协同管理系统的开展是很糟糕的；一方面协同管理系统供应商，没有很好的协同管理实施顾问，另一方面，一些企业前期，在实施某些信息化产品后，并没有体会出“实施顾问”的重要性，加之聘请“实施顾问”价格昂贵，大多数企业放弃聘请“实施顾问”，改为自己按照功能，自己进行协同管理的实施工作，这就演变成“二百五”加上“二百五”的“糊涂工程”。陈冲先生不仅拥有上述项目的丰富经历，更重要的是他拥有上述项目的失败教训，这是他与其它咨询师不同的优秀品质；他能坦然的面对他的咨询者并大声说出：“我参与的众多IT项目中，有80%的项目是不成功的。”因为这与实际现状是非常吻合的，每当陈老师给IT供应商讲课时，他总是强调：大家正确的去面对失败，不要在供应商之间相互指责，相互拆台；在IT项目这三十几年的应用实践中，确实非常艰辛，大家一直都在摸索前进，大量的失败案例是可想而知的，正是这些失败，才造就了老一代IT项目实施人的“铮铮铁骨”和意志品质，而更重要的是使他们对管理内涵的理解比一般现任企业管理者要深刻的多得多，俗话说；“不经历风雨，如何见彩虹”，而拥有这些大量失败的教训和经验的人才是难能可贵的。& ⑹透彻的理解，并能融会贯通的应用以下现代企业管理理念：知识管理、客户关系管理、冲突管理、学习型企业、管控技术、供应链关系管理、专家系统、ISO9000、现代人力资源管理、薪酬设计、绩效考核设计、网站网页设计等& &其实，笔者在这个小标题中，只列出了现代管理理念的一小部分，这些管理理念，在协同管理实施过程中，是极具有指导意义的，而在当今的大学中，很少有学校开设这些课程，社会上，只有少数培训师分门别类零散的开设这些课程，换句话说；现代管理理念在社会上并不普及，更没有“深入人心”。而从企业方面来看；如果没有一个强有力的培训体系，现代管理理念是无法被企业广大员工所接受 或吸收的，这样，我们广大企业也就无法正确的实施协同管理。我们可以设想；无论这个企业是想实施协同管理系统的应用客户，还是正在推广协同管理系统的供应商，双方都缺少拥有现代管理理念的高端协同管理人才的话，协同管理工作必定是无法开展的。因此说；笔者将拥有现代管理理念的人才，作为高端协同管理人才的必要条件。我们这里虽然说的是协同管理，但这个问题，同样也困扰着ERP领域，很多企业，在没有完整的现代管理理念作为指导基础的情况下，ERP仓促上马，其结果是大小冲突“层出不段”，最后导致项目失败而告终。最严重时，ERP界有企业有“两死”：“不上ERP是等死，上ERP就是找死”的说法，说的就是我们现在所讨论的企业现象。陈冲先生不仅拥有上述项目的丰富经历，同时他还是一个具有良好口才的优秀讲师，他深知企业在上IT项目的各个过程节点可能会出现的各类冲突，和冲突起源，以及解决冲突的根本解决方案。为了消除在IT项目中的各类冲突对项目进展的影响，他批判“学院派”讲解冲突管理概念化、系统化的不切合实际之论述方法，他自己潜心研究他本人多年的实施案例，将案例进行分类（十几个大类，一百多小类）和剖析，并在项目实施之前加以培训和指导，使其冲突发生概率降到最低限度。陈冲老师先后给十几家企业创建了不同形式的学习型组织；贴片机使用交流协会、LED应用项目联谊学会、焊接技术学会、逆变器应用学会、启动器节能学会、蓝牙技术学会、大学生项目实践学会、探针技术学会、节能减排联谊学会、电子标签应用学会、工艺工程师学会等几十个专业学会。陈老师在21世纪初期。便开始了他；一边学习现代管理思想，一边参与管理实践的管理咨询之路，他在长期研究和思考现代人力资源管理的基础之上，提出了《未来人力资源管理的八大猜想》，并写出了近三十万字的《国企改制之根本阻力》一二卷、《国企亏损之原因分析篇》、《国企亏损之解决方案篇》、《国企亏损之启动改良落地篇》。& &⑺有心理学、行为科学、模糊数学、调查学的背景，有“人才测量”“性格测试”“人员考评”的经验。很多人力资源负责人对此条标准会心存质疑；协同管理高级人才为什么需要心理学知识？这确实是一个比较复杂的问题；目前的协同管理系统，在软件功能上比之以前，确实有了长足的进步，而协同管理理念中有一点是非常重要的研究方向；那就是对员工的各种绩效进行在线科学化的考量，这是现代管理中，崭新的考核观，它需要协同管理系统提供；员工在线的行为数据，经过数学模型，识别出一些科学的结论，而建立这些模型，是心理测量的基本技术，这是一个很前沿的技术。尽管心理学的专家们，在人才考评方面进行了很多实验，效果并不被看好，这是因为心理学专家把努力方向用错了方位之结果，笔者相信在协同管理系统上，定能有所收获。拥有这些经验是为了杜绝企业再走弯路，它是需要完成德鲁克老人的一种遗愿，这个遗愿就是德老批评人力资源的三个误解：人事管理之所以毫无建树，原因在于三个基本误解：①首先是假定员工不想工作。他们认为“工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”，因此强调从外部获得工作以外的满足。②其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念索引起的混淆。所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工。③最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。德老通过大量的实践告诉我们这样一个严峻的事实：要想加强企业员工的凝聚力、向心力、执行力；要想提高企业员工的质量意识、安全意识、创新意识； 要想提升企业员工的工作能力、工作干劲、工作热情；依靠考核与处罚是不可能达成的，或者是作用很小的。陈冲老师在2007年在深圳自费学习了心理学的全套课程，并通过他自己在中小企业内大量的咨询实践，批判的分析出心理学专家们不切合实际、不懂管理的应用障碍，同时指出了企业家们的心理误区，研究出：《非业务部门考核的专家指导》、《心理学应用之败笔——干部考核、人才考评》等成果.文章用大量的事实，揭露了评测中的不实际的问题，引发被测人在管理中的不良影响和严重的副作用。指出了心理学应用之浮躁现象，同时给心理学在管理上的应用指出了一条康庄大道——协同管理。陈老师牢牢记住了德老对人力资源管理者的忠告和提醒；每当他参加人力资源管理咨询和授课时，他都会准确的点出企业家和人力资源总监；他们各自存在的误区。& ⑻担当过调度，裁判、协调员、谈判、冲突管理、整合等工作。这个条件要求主要是因为；协同管理工作者，需要有一个良好的中立心态，以及极强的协调化解冲突的能力，协同管理工作比这些更为重要和艰难的工作是；要将冲突转变成双赢或共赢的局面。这种工作非一般协调人员所能为之，而这种能力的拥有，非一日之功，它需要具有多角色背景的支撑，以及多行业之背景，更需要有智慧的创新精神。为了更好让这类人才发挥作用，这类人才不应该隶属于任何部门和个人。陈冲老师在深圳天通工业园担任管理顾问期间，解决了上百起冲突纠纷。由于他多角色的担当，也就非常了解本角色的立场、利益、出发点、价值观、误区、心结等在什么地方。因此，陈老师才能快速的发现双方“要求”背后的“需求”点在哪里？也就能切中要害的设计出解决方案。陈老师常对他的学员们说：“私心的最高境界是共赢”。基于这种原理，他常常能给矛盾冲突双方带来更大的惊喜。陈老师反对学院派把冲突管理设计为一门课程，反对把冲突管理系统化、规范化，这与陈老师坚持德鲁克管理实践论的观点非常吻合；他认为：天下冲突成千上万，每一个都有所不同，即使是表象非常一致的冲突现象，其各方的误区点也是千差万别，因此“实践”是最好的良药。 && ⑼有过咨询公司的经历，担当过咨询师、管理顾问，独立第三方顾问的经历。笔者在这个条件中加入了一个“第三方顾问”的概念；可能有很多人会质疑，这是没有实施协同管理经历和经验的表现；在当今很多企业，在进行公司治理时。很多企业自然而不自然地想到了管理咨询公司，这本身无可厚非，但有过这种经历的人就很清楚；其效果非常不好。被改制公司一般有一种矛盾的心理；既想改变公司现状，自己又不愿意付出“辛苦”，同时怀疑自己没有这个能力，于是寄希望于；花钱请咨询公司这种外人来办理，而花钱后，又担心起不到效果，接下来双方就会展开无休止的争论和研讨，而咨询公司往往会把各种制度和章程写好，以便可以按时的拿到费用，而被改制单位，执行后的效果是多种因素的，是非常不确定的，最后，咨询公司为顺利拿到最后的咨询费，而在公司千方百计的搜集；员工不按照制度和规定执行的证据，而被改制公司却挖空心思的寻找；规章制度不符合公司实际的理由。而这时，双方的关注点越来越偏离了公司治理正确轨道。这种现象出现在所有的ERP项目实施之中，形成80%实施ERP项目不能成功的重要原因，笔者长期从事于ERP实施顾问工作，十年前曾总结提出；搭建第三方顾问的市场体系的解决思路。在西方国家的实践中已经得到了有效的证明，当协同管理之浪潮在我国兴起时，此种情况在协同管理系统实施的过程中，将会更加突出。因此说；在我国努力建设独立的“第三方顾问”机制，是协同管理理念蓬勃发展的基本保证，而拥有第三方顾问潜质能力的高端人才就显得十分珍贵。陈老师认为：最优秀的管理顾问主要解决：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的问题，所以，为了这个信条陈老师一直坚守管理顾问第三方原则，同时他认为，管理顾问不能靠顾问费而生活，这样会失去他的敏锐度和视角感。他坚持管理顾问应独立自主，自力更生为原则，他常常是把自己雪藏于某单位一个小角色（便与他参与一线实践和观察）。陈老师常常拿着最底层的工资，在生活上，向最低标准看齐，而干着研究现代管理理念、研究德鲁克实践论、研究社会热点问题和现象和工作，分析其实质，揭露其真相。他积极的参与各项（高峰论坛、客户联谊、产品推荐、项目推广等）社会活动，在每次活动后，他会交给主办方一个思考反馈，他会用他独特的视角和丰富的经验，以及先进的理念，批判该行业（培训界、杂志界、CRM界、ERP界、协同界、数据挖掘界、云计算界、新兴能源界、心理学界、国企改制、电视栏目等）不切合实际的做法和“学院派”观点，给出他本人的解决方案，以及预测和猜想。无论对方采不采纳，付不付咨询费，他完成这项工资心理非常快乐。他只关心他的反馈是否能给该行业带来崭新的思考和启示？他很反感一些管理顾问会标榜自己能包治百病，并且大包大揽全权负责，其实这种人应该称作“职业经理人”，尽管这种人可能能力要强一些，但他真的做不到“包治百病”，他的这些标榜只不过是增加向老板讨价还价的筹码而已，也正是这种人更需要管理顾问，但现实中，所有的“职业经理人”都非常自负，根本看不起培训师、咨询师以及管理顾问。全都由他一把抓，其结果是越自负的“职业经理人”死的越快。这就是这个行业的辩证法。& &⑽作过管理软件开发工作，担当系统分析员、编程工程师。这个条件是从多年IT项目实施实践中得来的；近些年在大量的实施IT项目中，涌现出很多IT项目优秀的高端人才，但是，在他们当中，很多人来到企业后一直从事实施顾问的角色，来回穿插于各种企业之间，解决着各种冲突，在解决一些数据结构调整，或者是数据操作需要二次处理等棘手问题时，往往他们就会显得不知所错，这主要是因为有以下三点：& 1、大型软件系统的数据结构是在设计一开始就定义好的，不允许他人改动。& 2、很多实施顾问没有编程开发经历和能力，也就没有一个基本解决方案。& 3、实施顾问和编程人员，在系统供应商组织结构中，隶属于两个跨度较大的团队，或者是事业部，中间隔着销售人员和客服、推广等机构，协调和沟通相当困难（这也是协同管理所要解决的）面对以上现实，其结果是系统供应商与应用企业不欢而散，更有甚者还会闹上法庭对簿公堂。搞的两败俱伤。以上所描述的是以前ERP系统圈内情况，而未来的协同管理系统实施远比ERP系统出现此种情况的频率高出十倍百倍，因为协同管理之理念就是要消除此种现象，化解各类冲突。在国外，很多从事编程的工程师，从岗位上退下来之后，领导会安排他们进入实施领域在应用一线施展他们的才华，经过一段磨练再回到领导开发团队，或者带领实施团队开展业务拓展。而在我国IT界确是正好相反的现象；开发人员从开发岗位直接退出，实施顾问大多是从销售队伍转行过来，他们一般没有任何编程经历，了解客户需求也非常粗浅，即使了解到更深层的需求内涵，也不知如何向开发人员正确的描述，最后只能是“搪塞”客户，造成满意度下滑，导致严重冲突。所以说；拥有开发编程技术是协同管理高端人才的必备条件。陈老师在80年代中期，给一家国企上ERP项目，所有的人和开发环境都是阻力，当年陈老师开发MIS、MRP－ＩＩ（那会没有ERP这个词）没有任何数据库工具（ＤＩＢＡＳ还没有出来），他们只好用高级语言自己设计数据库（链表，指针，主辅关系，参数表，关系图，维护系统等等）都要他自己设计，同时也练就了他们一身的本领。后来他们发现客户在工作中喜欢看表格，他们的数据格式客户们觉得太专业看不懂，于是他们就分出一个小组用高级语言编制表格软件，数据库结构和实现MIS的一样，后来出现了ＤＩＢＡＳ，他们也同样实现了在各种数据库之间调存自由，这个表格系统给当年的企业管理应用带来了巨大收益，直到V表和EXCEL的出现。陈老师当年极具创新的独特设计思路；巧妙的利用根目录索引方式；创造性的结合图纸编号；将上亿的整部零件全部有序的存入了当年只有80M的磁带机（当年最先进的存储设备），并能完美的进行调进调出，查阅资料仅用0.1秒。致使该企业每年订货会，需供应部上百人忙碌工作四个月的工作，在本MIS运行下，仅用4个小时就顺利完成。该设计思路现在看来，仍然是经典中的经典。该项目获得电子部部级鉴定、电子部科学进步一等奖。陈老师本人也因此获得；当年电子振兴办举办的全国管理软件大赛集体一等奖、个人系统一等奖。& &⑾接收过“公司治理”“IT治理”的培训，最好有COBIT认证。IT治理是近几年美国西方管理界提出的崭新管理理念，它集成了当今世界最新的风险管控观、公司治理观、协同管理观、公司审计观、公司安全运营观等，搭建了COBIT认证体系，给出了《萨班斯法案》，制定出了详细的《301条款》这些东西给我国IT项目发展指出了一条光明大道。尽管IT治理理念在美国还处在刚刚兴起的阶段，很多规律还正在摸索，但毫无疑问拥有这些先进思想的管理人才，才会站得更高，看得更远，才会将协同管理事业，发展得更加辉煌。2006年有一家咨询公司看到了陈老师的工作简历，并找到了陈老师，希望他能从事于“IT治理”的工作，并送给陈老师一本“IT治理”的书籍，由于离家太远，陈老师回绝了这家公司。但是，陈老师回去后，仔细的学习了IT治理的核心思想，并写下了《我国审计工作的误区》的文章，他用IT治理思想，提出了国有大中型企业的“创新型协同审计解决方案”。这个方案彻底颠覆了传统的审计思想和审计原则。在一次北方汽车制造厂审计工作年会上，陈老师讲出他的这个审计理念，使全体审计工作者一下子全都震惊了。听完后，审计工程师们觉得这个理念改变了以往“人质式”的约束条件、“事后诸葛亮式”的无效审计行为，他们十分期待，并坚决支持陈老师先进审计理念的早日实现。& ⑿有过企业内训经历，曾担当过高级讲师、高级内训师、管理教练等职务。这个条件要求主要是针对我国协同管理推广环境所制定的；在我国实施协同管理的过程中，大量的涉及到现代管理理念的普及和推广，而国内的管理现状是非常糟糕的。很多企业还停留在“作坊”时代，或者是“家族式”管理模式，不进行有效的培训和学习，根本无法实施协同管理工作。如果靠这些企业“摸着石头过河”进行协同管理工作，同样是不可能的，因此，协同管理的高级人才，其自身必须具有很强的协同管理理念的宣导能力和推广能力，以及很强的说服能力。陈老师早在青年学生时代就注重培养自己的讲演口才，他参加过七六年的（四、五）天安门演讲；参加了七九年的北大学生竞选活动；经常以辩手的身份参加大学生辩论会；参加了八九年的六四学潮等政治演讲活动。这些活动无疑使得他熟练的掌握了演讲技巧和讲演经验。他很反感对讲师刻意的培训，他坚信所讲授的管理理念，不应该因为其口音、相貌、动作、手势、包装等表面行为，而黯然失色。他认为一个讲师应该以他所讲解的理念，或者是他所咨询的事件内容而焕发出内在的激情，绝不应该为了表现激情而卖弄激情。他喜欢与学员互动的感觉，他不喜欢背诵大段的管理台词，喜欢用小品和网络用语来揭示深刻的管理内涵。& &⒀十分精通管理内涵，德鲁克式的人物，对各种行业的内部组织机构以及部门间的交错复杂关系，和各种矛盾冲突有深刻的理解。这一条要求，是个比较难以理解的条件；我们咨询界的咨询师，大部分人员是学院派，很多人缺乏一线实践，这种人所做方案往往很不实际，这就会给执行者带来很大的麻烦，或者是走很大的弯路，更可悲的是；当这种现象发生后，我们的管理者们还蒙在鼓里，全然不知，德鲁克老先生用这样的话来描述这种现象：“我们很多管理者往往只知道做正确的事，但不知道如何正确的做事”。出现此种现象的主要原因是因为管理者没有看清事物的本身实质的内涵。德鲁克大师在《目标管理》一书中有过实质性的论述；大多数管理者在完成任务的过程中，很少有人不断地去修正目标，或调整达成目标的手段，我将其总结为“目的过程化”，用通俗的语言来说；就是“走形式”、“走过场”。所以说；在协同管理的工作过程中，没有精湛的管理内涵，没有德鲁克的慧眼洞察力，是很难把协同管理工作做到极致和完美。陈冲先生对冲突管理有他自己的理解和价值观，2007年他了解到了德鲁克，并翻阅了第一本德鲁克的书籍《管理的实践》，看完后他感觉到德鲁克就好像活在陈老师身边，由于陈老师和德鲁克先生有着极为相似的经历和特征，因此在判断和论证问题时，总能与德老保持高度的一致，比如：早年间在他从事生产制造管理的同时，已经发现了“知识型”员工的存在，并进行了区别性的研究和管理，当他看到德老对“知识型”员工的管理时，他会发现陈老师的感觉与德老的总结几乎是一样的。由于陈老师本人就是一个“彻头彻尾”的“知识型”人才。因此，在他的管理咨询方案中，处处体现出对知识型人才梯队的建设和培养。陈老师无论走到哪里，都非常喜欢挖掘学习型人才，这也是他无论涉入哪一个行业，便能在很短时间内，发现核心问题，并能给出创新解决方案的制胜法宝。& ⒁通晓“公司体制改革”“组织机构调整”，并有参与案例。这个条件特征，不要说是高端协同人才，就是对于任何一个协同管理工作者，它都应该是一个必备条件，原因很简单；企业要想实施协同管理，无疑是希望进行一场公司治理的变革，这个变革就会对传统的各方利益，带来巨大的冲击，而经过这个变革过程的人；无论它是失败还是成功，我们都会相信，他一定会有成长，反之，如果他没有这段经历，也就无法提出任何有价值的建议和方案，更不要说，有效地实施协同管理理念了。陈老师先后应邀参与了七八家公司的改革活动全过程，以及在几十家被咨询企业中，提出其改制工作建议，指导其改制过程，控制其改制结果。在改制的过程中，亲眼目睹了被改制者的众生相；有家族企业在改制前夕兄弟反目为仇的；有改制中夫妻离婚的；有改制中亲戚朋友大打出手的；有刚开始改制老板就退缩的；有改制后老板后悔的；有改制完被清除的老板“情人”返回报复陈老师的；也有通过改制注入良性资金的，更有通过改制改变企业苟延残喘其状，开拓新纪元的……。陈老师一直认为这是他自己人生中最宝贵的财富，是他给未来将要改制企业，顺利完成改制目标最有力的保证。陈老师认为；他的这些经历，比起那些高喊“包治百病”口号的咨询机构更靠谱，更实际，更具有改制成功的把握。& ⒂熟悉“数据分析”、“数据整合”、“数据挖掘”等数据工作。在当今协同界，无论是应用企业还是协同系统供应商都流行着这样一种观点：“协同管理理念，或者是现代管理理念，根本不适合我们中国国情”，说这种话的人；要么是管理“白痴”；要么就是他所在的单位管理上一塌糊涂；要么就是此人有严重的心理疾病。这种人说话是极不负责任，记得二十多年前笔者刚开始进行ERP工作的实施时，也有人说过：“上ERP项目是找死，不上ERP项目是等死”的消极言论，今天看来当年“冒死”上ERP的企业，系统已经更换了好几代，但是管理理念却成长和上升了很多，尽管他们信息化的道路非常坎坷，也可能“死了”很多回，这就是企业成熟的标志，相反，那些当年笑话别人上ERP，而自己选择“等死”的企业，到今天才感觉到上ERP的重要性的企业已经“病入膏肓”无药可救，真正面临着“死亡”的威胁。中国古人云：“人无远虑必有近忧”。请相信一个老信息工作者的预言；“数据分析”、“数据整合”、“数据挖掘”等数据工作，离我们并不遥远，今后十年这些科学术语将会在各级管理者中口口相传，成为一道亮丽风景。陈老师不仅熟悉以上数据分析工作，早年间还参与过BI系统之核心结构设计，近几年参与了几家数据挖掘公司的项目推广和培训工作，他在读MBA期间参加并接受了精算师的考前培训。陈老师曾经与其父亲（我国著名的选矿数模专家，国家级科学家，学部委员）合作，开发各种选矿过程仿真器，搭建过很多过程的机理模型，当年其父亲坚持将研究课题组安放于试验车间旁边的一间木板房内，整天在机器旁提取数据。老一辈科学家的严谨作风，深深的影响着陈老师本人。自此以后陈老师看待很多事物都会用数模的观点来看待事物的客观规律。& ⒃做过情报工作这个条件是与协同管理工作紧密相连的，很多人会把协同管理系统与简单的人事矛盾纠纷协调联系到一起。这种说法太狭义；未来的协同管理理念是一个非常宽泛和广义的理念，与客户协同、与行业间的协同、与社会公益间的协同、与政府间的协同、与它地域间的协同、与他国家间的协同等等，一旦视角被打开，这些协同的基础工作，或者说是“动因”都是来自于情报工作，而传统的情报观是比较单一的；它是以涉猎“技术”情报为主要目的，而现代的协同情报观是以资源整合为核心，专家系统、知识管理、数据挖掘、知识型员工、学习型企业、客户关系管理等等都是围绕着这个核心来开展协同管理工作，因此情报工作对于未来的协同管理的实施至关重要，同时，他也给公司的协同运营开拓了更大的空间。其实情报工作本身就是一个需要别的部门与之配合的工作，但是许多部门和个人是没有协同概念和协同意识的。比如，笔者作为一个协同管理研究人员，在网上，或者是在本人的工作中，有无数从事协同管理系统销售工作的朋友和网友，他们会想尽一切办法和手段，获取到本人的联系方式；并在第一时间拨通本人的电话，而第一个问题就是打听我所工作的企业有没有协同管理系统之需求，更没有人关心企业和这个协同专家一起协同，去解决协同未了的问题。笔者举这个例子是想说明；在协同界内很多人自身就没有协同的情报意识，这就是协同行业最悲哀之处。陈冲老师在情报工作方面极具天赋，这种天赋给他个人的咨询顾问工作带来了很大帮助，使他自己从一个熟悉的行业跳到另一个陌生行业中，很快的成为该行业的专家和创新者，这都源自于他自己的“情报”系统，他很喜欢与陌生行业的学习型人才打交道，以获取情报。他把获取情报当成一种兴趣和爱好，他获取情报没有什么功利性，获取情报是为了便于他的系统分析与思考。另外他的情报“加工”能力非常强，他是通过对情报的加工来达到创新的目的。& ⒄有过创业经历协同管理工作是一个艰苦的创新工作，从某种意义上来说；它很像是一种创业工作，更准确的说；它是比创业更艰难的工作，它的难点并不在于身体的劳累，而在于不断的与传统观念发生冲突和碰撞。本世纪初，很多浙江的民营企业，在公司改制的过程中，正是经历了这种艰苦卓绝考验。当然，这个过程就是个大浪淘沙的过程，一些家族企业闯过这道关口，就进入到一个崭新的历史阶段。所以这个条件应该是一个辅助条件，我们与其说想要协同高管人员具有创业经历，到不如说需要他具有创业精神，只不过是因为创业经历比创业精神更加具体化罢了。90年代末期陈冲老师开创了自己的素质教育投资公司，陈老师用自己在IT行业挣来的钱财，接受了北京市民进市委教育扶贫的任务，公司成立不久，邓小平就发布了“电脑要从娃娃抓起”的号召，为了这个号召和素质教育产品的推广，陈老师在国内一些不发达省市的教育局开设素质教育普及讲座，其足迹踏遍了东北、河北、山东、河南、内蒙、云南、山西、甘肃、新疆等省份的贫困县，在一千多所中小学中，投资兴建了数千间电脑教室，培养了几十万个娃娃学会了电脑操作。他是我国较早期开发、推广、应用素质教育产品的团队和个人之一，他致力于推行国际上较流行的《CORT思维技能训练》，并在此期间撰写了《与政府磋商教育十大问题》、《民办高校十大面面观》等精彩的揭露性文章和教育改革建议，二十多年前的这十大问题和改革建议（比如：教育资源均衡发展问题、教师晋级与教师轮换制度等等）无疑是给政府指出了改革方向，因为当下的改革行动只是完成了陈老师提案的30%，其中可见陈老师的超前思维能力的强劲，同时也看出了政府在教育改革中的不作为和监管不力。他将这些建议和批评投递给《改革》杂志和《中国青年报》，得到编辑的一致好评，尽管因文章“犀利”而没有发表，陈老师仍然很欣慰，因为政府正在按照他的思路去努力。& ⒅具有丰富的销售经验和经营智慧具有这种潜质的人员相当之稀少，这种人员本人不一定是销售高手，但是他能够发现销售高手身上隐性潜质的关键点；也就是说问题的实质。这种人能看穿客户“需要”背后的“需求”，这种人善于“创造生意”，或者是“创建新型的盈利模式”。这种人从外表上看，有人会觉得他是“异想天开”从而忽视了他的创意，但是有眼力的人可以判断出，他是真正的“销售大师”。这种人很难独立的进行销售活动，他需要有一个执行力很强的团队与之配合，来达成销售意向。这种人一旦做出一种销售模式，往往会产生共赢的局面，甚至于是“铁单”，其生意双方是“你中有我，我只有你”。这就是协同的魅力，“共赢”的魅力。陈老师喜欢创新型的销售，他比较反感靠“回扣”锁定客户的做法。他喜欢给客户带去“隐性潜价值”。由于陈老师对各行业供应链的熟悉，使得他所设计的营销方案，往往是客户下游的下游能带来隐性价值。陈老师所设计的营销策略，准确的说更像是该行业上下游的一个“整体解决方案”。他所涉及的生意模式，从表面看上去，并不像是客户与供应商在签署一项买卖合同，倒更像是一个工程项目的合作“谈判”。特别是陈老师学习了“合同能源管理”以及“环境评估管理”后，他将很多周期消耗工程改良成，多维度共赢的投资项目工程。看了这个标准后，一些人力资源管理者很自然的形成三种不同的看法：①认为笔者分析高端协同管理人才的特征和标准有些过于苛刻。②认为笔者在吹牛，一般的高级人才很难达到这个标准。③这种人才少之又少，很难寻找，即使找到也很难被本企业所用。笔者将对这三个观点加以分析；对于持有第一种观点的管理者来说，主要反映出这类人员，从业时间较短，在其职业生涯很少接触真正的高级人才人群，更不要说走进高级人才的内心深处了，如果你们的老板真要是让你寻找高级人才，可能比笔者所列条件更苛刻，你就会素手无策了。第二类人员态度，同样是没有经验没有素质的一种表现，笔者为了说明情况，特地用红笔写下了自己的成长过程与标准进行比对，同时告诫第二类人；在笔者看来，笔者做到这样，才认为仅仅有资格去给别人搞咨询。真正优秀的高级管理顾问应该比笔者所做的更多、更好。第三类人员不仅在认识上有差距，导致行动上丧失执行力和责任感。其实，这同样是人力资源寻求高端人才的一个误区；传统的高端猎头和高级人才招聘，把行为焦点关注在；高学历、海归派、领头羊职务担当等环节上。这是非常粗犷简单的思路，是没有专业素质的表现，他们简单的认为；在那么好的一流企业里担当过职务的人才一定错不了，他们不了解在当今这个“浮躁”社会里，很多企业的“一流”是用钱堆出来的，就算是“一流”企业，也会大量圈养“南郭先生”进行合奏。再者说；企业与企业间文化、背景、社会环境等差异很大，“一流企业里担当过职务的人才一定错不了”这个规律和命题显得是毫无根据，或者是不切合实际。在这种错误概念引导下，笔者的这些必要条件，全然不会加以丝毫的关注。另外再特别说明一点；在我国协同行业内，经历了近十年的推广之路，目前还没有哪一家是真正通过项目来培养出高端的协同管理人才，也就是说；在现代的所谓开展协同管理工作较好的单位，也没有协同高端管理人才，我国的各种企业要想开展协同管理工作，只能是靠自己培养，或自己寻找，我们的那些协同管理行业的人力资源负责人；一没有看人的本领，二没有寻找高端人才的思路，三不懂得寻找高端人才方法，四没有寻找高级人才的经验。如果他们能找到高端协同管理人才，那才是“瞎猫撞上死耗子”，而找不到高端协同管理人才是一种必然的结果。培训客户：在以下企业讲课
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