★合理地分配工作　　上司如果能干，定能将员工工作分配得极为妥当，引发他们的工作意念，否则部属会有抵触的心理。　　工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与员工的士气大有关系，千万不可忽略。　　世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导者如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于用人的领导，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难找。可见，用人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲。要做到善于分配工作，就要做到：　　第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。　　第二，充分考虑某份工作量所需完成的时间。　　第三，若派给其他员工，应先分析员工本身工作进行的状况而定。　　★才能与职位要相称　　古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，能当其位是用人的重要原则，是判断领导者用人是否正确的首要标准。在用人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天呆在宫廷内议事。应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是用人失败之处。大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们作出了榜样。　　狄仁杰就是一位善于用人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢?”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才?”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用?”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才?”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理?　　在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高下来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，还要使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止“一粒老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在用人时一定要从人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑，再授予一个适当的位置。　　此外，作为领导还需考虑一个重要因素，即年龄。年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静，忍耐力强，且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。　　同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免公司出现人才断层，有利于公司持续快速发展。　　★坚持宁缺勿滥　　宁缺勿滥要求领导者在用人时选用精兵良将，如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。　　１．“官”不必备　　古人曰：“官不必备，唯其才。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位，然后根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。　　古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识。早在唐朝吴兢就提出“官在得人，不在员多”，宋朝苏轼曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《奏行六条诏书》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端。他说：“官省，则善人易充。善不易充，则事无不理；官烦，则必杂不善之人。杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多，“居官者，不知其职者，十常八九”的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在于减冗杂而节用度。”他主张“留神深察”，对于“固位无职”而又无所事事的官员坚决予以清除。可见，“官不必备，惟其才”古往今来就是用人任人的一条重要准则。这句话对今天仍有重要的借鉴价值。　　２．任之以专　　一个人能力再高，在短时期内都难作出重大成绩，人的聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成，经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予充足的时间，让其潜心研究，放手施为，反而能够作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内便将人类送上月球并在上边正常生活显然是不可能的。如果因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。可见，任人以专的效果明显地比经常更换好。　　北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”，“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，予其充分展示才华的时间，则“智能才力之士则得尽其智之赴功，而不患其事不终其功之不就也”。古人尚且如此，今天的领导更应理解其内涵。经常更换人事不仅对事情本身于事无补，而且会弄得人心惶惶，纪律涣散。　　法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说，人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力，如果在他已经适应工作或在适应之前被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。这段话虽然是针对企业而发的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉领导者任之以专的重要意义。　　当然，任之以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华的时间，保持人员的相对稳定，有利于事业的发展。　　★不用任何一个多余的人　　社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，冗员繁多，效率低下。　　1．兵不在多而在精　　唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为６４３人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。　　相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由胜而衰，走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。　　随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精减机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。　　2．人多未必好办事　　中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。　　首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分岐，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在任人时就不用余人。　　其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推委，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”，可能就是形容这类现象吧。　　最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。　　★领导者要看到下属的专长　　一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，这也不是绝对的，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢?当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。　　可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗?万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其他方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。　　并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能作出常人难以作出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能有大的成就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。　　★用每个人的长处　　人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。　　用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个领导者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。　　假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。　　如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在领导者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。　　用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的领导者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。　　组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。　　用人的原则，可以总结为下列几条：　　第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；　　第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；第三，平时就考虑某个人能干些什么；　　第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。　　三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。　　★坚持平等的原则　　某些单位领导者不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。　　也有的领导者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来，这是许多领导者共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者。自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。　　其实，领导者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。　　当然，参与决策的人越多，单位机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。　　尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。如果领导者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。　　一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。　　有一次，美国玛丽·凯公司竞争对手公司的助理副总裁向玛丽·凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再呆下去我实在也没有前途可言。”　　他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。　　每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为领导者，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。　　★用人要宽严相济　　用人是一门艺术，它就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对领导者来说，用人时切忌心慈手软，当断不断，造成后患。古代帝王通过强大的王权而建立的用人制度，自然而然的是用王权为威；今天的用人者，是没有这样的条件了，但用人以严的道理确是应永记心头的。　　所谓用人以严，并不是说领导要没有一点人情味，对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天战战兢兢，如履薄冰，而是说领导在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和“恩”；在工作中，则应像军队一样做到军令如山，说一不二。说到用人以严，最有名的例子恐怕就是蜀相诸葛亮挥泪斩马稷了。街亭失守，马稷难辞其咎。作为一名优秀的将领，作为诸葛亮的好友，如今却犯下如此低级错误，该怎样处罚呢?这是摆在诸葛亮面前的一道难题。若不严惩马稷，那么以前苦心经营的严明军令将一举作废，导致军心涣散，甚至使北伐大计也会成为泡影；若是严惩，马稷确实是难得的人才，又和自己有莫逆之交，杀之于心不忍。这种进退维谷的两难境地并没有难倒深谋远虑的诸葛丞相。他深知用人之术，该宽则宽，该严则严，决不手软。挥泪斩马稷，与其说是诸葛亮高风亮节的展现，倒不如说是这位丞相用人艺术和才华的全面释放。　　用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬两法最好是二者兼备。他认为，人作为一种感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。受到恩惠便产生爱戴，受到威吓便产生恐惧。对于一个成功的领导者而言，“爱戴”和“恐惧”的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。可见对于领导者而言，用人必须做到宽严相济。　　但马基雅维里也谈到，受到恩惠而产生的爱戴感往往是暂时的，不永久的，由于威吓而产生的恐惧则往往长久地印存在人们的头脑中。中国民间谚语中也有类似的表述，即“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。再如第二次世界大战德国的纳粹暴行，虽然过去已几十年了，但现在人们提起来仍心有余悸，生怕暴行重演。由此不难看出，在有些时候，积威产生的恐惧比恩惠而生的爱戴要有效得多。对于领导者用人，也应注意到这一点。当然对于领导者来说，同样还要注意的一点就是“严”一定要把握好尺度，因为“严”掌握得不好，往往使人容易想到暴行来，这是领导者最不愿意看到的结果。　　在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。在工作的任何时候，对任何人都同时使用宽严两种方法并使之运用得当是非常难的，甚至可以说是不现实的，这就产生了另一种恩威宽严的结合方式，那就是施威于前，尔后再进行善后处理。　　有经验的领导者深知，上下级之间的交流最忌平淡无奇。一阵狂风暴雨过后，天青青水蓝蓝，才显得彩虹是如此迷人。领导者适时适度地威严于前，有利于下属严格按照要求办事，从而早日成功；不失时机的善后处理，又使下属对领导重建好感，达到两过天晴的效果。　　总之，在用人过程中，宽和严都是必不可少的，二者如鸟之双翼，车之双轨，缺一不可。当然，至于宽和严的合理使用，则要根据不同的事具体而定了，并没有一个统一的格式可遵循。　　★注重对下属的感情投资　　投之以桃，报之以李，中国人自古讲求礼尚往来，所谓滴水之恩，涌泉相报正是这个道理。任用人才，一定要有所付出，才能得到更大的回报。人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可作“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手，那种又要马儿跑得快，又要马儿不吃草的想法是绝对不可以的。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当作毫无感情的物品来使用。人非草木，孰能无情。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。　　在用人以报的投入中，不仅物质投入会获得回报，情感的投入也可以收到意想不到的效果。实践说明，在用人过程中，情感也是领导者不可或缺的资源和财富。人是有情感的生灵，你敬我一尺，我定敬你一丈。人在良好的情感环境中生活，会产生很大的热情和积极性，并相应减少物质方面的要求。在竞争日益激烈的今天，人与人之间的感情日益淡化，因此富有人情味的情感式用人，往往会有春风化雨的奇妙效果，使被任用者感到自己的价值，因而更加努力的去完成工作。　　投桃报李，有一点需要注意的就是必须出自真心，切不可给人以虚情假意，矫揉造作之感。那种平时不烧香，临时抱佛脚的作法，是一种市场上买卖商品的做法。我给你多少好处，你帮我一个忙，与用人以报的原则是格格不入的。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了二者表面上的类似，而忽视了本质上的不同。作为人才，其头脑必然不会愚笨迟钝，因此别人的一举一动他都会有清醒的认识。你的做法是出自真心还是假意，人家往往一看便知。如果是虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶和痛恨，更别说会给予什么回报了。　　★引入用人的竞争机制　　有这样一则寓言说，猎狗追逐一只兔子没有追到，旁边有只狐狸问道：“今天你跑的怎么这么慢，全没往日的威风啊?”猎狗答到：“现在主人为我准备食物，我已不需要自己猎食了。你要知道，为了生存而奔跑与嬉戏时的奔跑是完全不同的。”在这则寓言里，有一个道理就是生存的竞争往往能激起人最大的能量来，使一些看似无法做到的事变成现实。　　在用人方面，也应充分运用这一生存规律，做到竞争优先，优胜劣汰。在竞争方面，有人一度把它作为私有制条件下的尔虞我诈，弱肉强食的不正常现象。实际上，它作为一种社会现象和组织行为，并不为资本主义社会所特有，而是客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。　　实践证明用人必须改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，而始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也有到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不会有丝毫的大意。　　一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的拔尖人才。过去渔民从远海捕捞沙丁鱼，在运回海港后总有很多死掉，渔民们使用了很多方法，想使沙丁鱼能活着运回去，但收效甚微。后来聪明的渔民终于想到一个好办法，那就是在运沙丁鱼的水池中放入一些生性好动的鲇鱼，鲇鱼在池中不断追逐，使沙丁鱼在运动中延长存活时间，终于安全运到了海港。有领导者从中受到启发，便在组织中安插了几位充满活力的人才，使原本死气沉沉的组织一下充满了生机和活力，并形成竞争向上的气氛。　　人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造平等的表现机会，展开公开的竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别，也表现不出来了。　　在当今和平年代，把人推到死亡的边缘然后让他们放手一搏是没有必要的，但使用这—方法，引入竞争机制，实现优存劣汰，也可以收到陷于死地而后生的效果。　　竞争可以产生忧患，忧患促使人们更加努力地工作，以期在竞争中获胜。那么为什么会有如此效果呢?这是因为它符合现代科学原理。现代科学原埋认为，在生存的竞争中，人们会不遗余力地奋斗求生，充分发挥潜在的能量，爆发异乎寻常的勇气和力量，从而做到平时难以做到的事情。例如在一次火灾中，一位妇女竟把一只大木柜子从二楼搬到了楼下，火灾过后三个强壮的男子才勉强把它搬回原来的位置。这样的事在生活中虽比较特殊，但是危机可以激发人们的潜能，都是人们所认同的。　　物竞天择，适者生存，这是达尔文留给后人最重要的命题。竞争，是任何时候都避免不了的，在工作岗位中引入竞争机制，也就是顺理成章的事了。　　★要有容人的雅量　　人之为人，有各种各样的性格、脾气、嗜好，其中有些甚至是很希奇古怪的。人才也一样，总会有这样或那样的缺点和不足，这就要求领导在用人时要有容人之心，既容人之长，又容人之短，不求完人，但求专才。　　《管子·形势解》中言道：海不辞水，故能成其大；山不辞土石，故能成其高；明主不厌人，故能成其众。大凡善用人，易成事者必有宽容之心。宽容是一种美德，它具有巨大的感染力量；宽容是一种自信，它表明虚怀若谷的坦荡；宽容也是一种力量，它可以使强敌畏怯，使弱友气振。所以容人之度，容人之心应成为每个领导者的必备素质。　　容人，信用人，一个重要的要求就是“用人以专，不信馋言”。馋言之于用人，至少有三大危害：　　一是蔽贤失士。“毋监子谗言，毋听谗，听谗则失士”，“信小人者失士”，古人对此早有清醒的认识。韩非认为那种专讨君主欢心而陷害贤良的人是应当对之警惕的，青绳所污，常在涤素。谗言指向的多是忠诚刚直之士，“凡有才名之士，必遭险薄之辈假以他事中伤，始乎摒弃，率不得用。　　二是善政障塞。《墨子》曰：“陷谀在侧，善政障塞。”由于谗言，使贤良之士不得一层才华，甚至常有受害之灾，不能安心工作，长此以往，必将导致忠良难存，善言难进。　　三是谗令亲疏。苍蝇间白黑，谗巧令亲疏，谗言功能之一，就是搬弄是非，制造矛盾，故谗言不可听，听之祸殃给。　　正所谓兼听则明，偏语则暗，只有不为谗言所动，以一颗容人之心待人处世，才能笼络天下有才之士为我所用。　　《三国演义》中曹操对蔡瑁、张允弃主而降十分反感，但由于曹军不习水战，才任用二人。后来蒋干盗书，听信假情报，错斩蔡、张二人，使水军失去良将，导致赤壁之败。可见曹操从个人感情出发，不能容人之短，所带来的危害之大。假若曹操能有大肚能容天下的胸襟，察蔡张之短而用其长，恐怕赤壁之战也不会如此一败涂地。　　小怨不赦，则大怨必生。领导者与下属常在一起，难免产生矛盾，作为领导者若有容人之心，不计小怨，就能迅速化解矛盾；反之，则小怨积成大怨，双方反目成仇，那就只有刀枪相见了。　　★领导者要做到人尽其才　　领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要予其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了?”这既是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出辉煌的成绩。　　周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心。陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，当体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。　　在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终忠诚不贰。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用。以减少人才资源的浪费，促进企业或事业的发展。　　★领导者要放权任人　　美国管理家史蒂文·希朗说，一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让其他人拥有权力”。可见，领导者学会放权任人也有极重要的意义，如果领导者事必躬亲，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不过来。　　我国古代的许多领导者就懂得放权任人。唐玄宗李隆基就是其中一位。他在即位初期，任用姚崇、宋?等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢?”唐玄宗说：“我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪?”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇，让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载，姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上才出现了著名的“开元盛世”。　　现代经济条件更要求企业领导者放权任人。劳勃·盖尔文１９６４年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长。他掌管公司以后，将权力与责任分散，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进。盖尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。”事实证明，盖尔文放权策略是成功的。　　放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地促进企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，要知道“过犹不及”，“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，要做到收放自如。　　既然任人不可以随意而为，就得讲究谋略和艺术。比如说，领导要任用一个性格刚直异常的人才，这个人特别难以驯服，领导该怎么办呢?一些领导可能意气用事，认为该人“敢太岁头上动土”，将其扫地出门。这样做恰好是领导的失败，因为自己失去了一个人才。另一些领导可能心想：“你硬，我比你更硬，看到底谁硬吧?”于是对该人动不动就大发雷霆，严加指责，结果弄得关系恶化，无法共处。这两种途径都无法达到预期的目的。领导者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法，对其晓之以理，待之以礼，动之以情，这样纵是铁石心肠，也能被感化，更何况“人非草木”呢?“以柔克刚”就是任人艺术之一。成功的领导者在任人时都非常讲究这种领导艺术。　　★用人不疑，疑人不用　　宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道：“疑则勿任，任则勿疑。”这句话是说：有怀疑就不要任用，任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。　　齐桓公任用管仲为相国后，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，这会不会影响我称霸的事业呢?”管仲说：“不影响。”齐桓公又问：“那么，什么能影响称霸的事业呢?”管仲说：“不知贤，影响称霸；知贤而不用，影响称霸；用而不给职权，影响称霸；给了职权却又不完全信任，影响称霸。”齐桓公说：“对极了。”于是专任管仲，尊其号为“仲父”，宣布“国有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一凭仲父裁决”。可见，齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。事实证明，管仲没有辜负齐桓公，他对齐桓公忠诚效命，充分发挥了自己的才干，为齐国称霸天下做出了巨大贡献。　　相反，明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑，结果明朝在他手上败亡，其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁崇焕谋反，将其错误斩杀，结果弄得军心动荡而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑，领导者一定要吸取教训，勿犯同样的错误。　　用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人不用容易做到，而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，企业才能发展。　　★领导者任人要注意协调　　前面已经说过，人之为人，就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。　　但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不为奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，就是领导者的工作重点之一。　　让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最终引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。　　追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多的关系，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说一个课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了产生矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。　　用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情，就去哪儿救火，而是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充、取长补短。　　用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。　　就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。　　当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。　　就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同做出了伟大的贡献，堪称典范。二人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。　　最后说健全制度。没有规矩，无以成方圆。领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也无法完全解决矛盾。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。　　三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构臃肿重叠，需要优化组合的问题了。如果工作中职责不清，分工不明，必然会产生互相扯皮，争功诿过的现象。领导任人，切忌出现“三个和尚”的问题。　　一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。一个组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。　　★领导者要适时扩大下属的职责　　每个人都喜欢有责任性的工作，在座谈会中，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧?”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。　　为什么人们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。不过给了某人责任之后，相对的也要赋予相当的权限，在此权限内，可以依照自己的方法做事。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，这是因为他们不能依自己理想做事之故。　　每个人都有强烈的欲望，希望别人看重他，故想多负担一些责任。因为负担了责任，自己就有责任感，换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。　　１．不要做个蠫嗦的主管　　主管若过于?嗦，无论大小细节都要说明、吩咐，只会徒增部属的烦腻，同时部属也会觉得自己根本无需负责，于是欠缺责任感，工作热情也随之降低。在?嗦的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。比如：某公司里一位Ａ股长调职，继任者是Ｂ股长。不到一年的时间，该部门生产量增加了１６％，在此我们研究了Ａ、Ｂ股长的作风。Ａ股长一天到晚楼梯爬上爬下，不厌其烦地指示部属；Ｂ股长作风却迥然不同，任何事仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，他也不限制部属的自由，完全尊重他们。部属因为依照自己的想法做事，愈做兴趣愈浓，也希望将该事做到完美的境界，因此达到了良好的效果。因二人作风不同，工作成效也大不相同。　　照这个例子看来，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，使其可依照自己意志做事，如此才能提高工作效率。　　２．权责必须平衡　　责任与权限必须均衡。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。很多主管对属下只强调责任，而极少赋予权限，只是一次次地指示他们，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。　　在许多企业、机关中，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，部属仅负责任而已。须知无论何事，一旦欠缺权限则产生不出责任，因此责任与权限必须始终一致。　　那么，责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务，假若无法完成或工作成果不好时，就非要负责任不可了。但所谓的责任并非要提出辞呈，或者要等待受罚，而是将失败之处加以弥补，使其不良影响降至最低限度，而且要找出失败的原因，绝不再重犯。　　另外，部属做错了事，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，看看自己的做法是否妥当，导致失败的原因何在，并且要改正缺点，这才是主管人员的职责所在。　　在与年轻人的交谈中，大家都认为：“任何一件事，上司若信任我们，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，逐渐积累了工作经验，新鲜感再加上适当的经验，使他愈做愈有味道。反之，若积年累月做同样的工作，时间一久会觉得枯燥无味，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。故领导应依照员工工作熟练程度，由最基本的Ｄ级工作晋升做Ｃ级工作，再由Ｃ级跳到Ｂ级，如此一级级地赋予较高级的工作，他们做起事来也不致有厌倦感。　　但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，其中的道理都是一样的。
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