一个私立医院如何管理好，才能做强做大？_百度知道
一个私立医院如何管理好，才能做强做大？
病人流失严重、财务分工不明确；还有药物采购，目前在员工管理有些混乱接手一家公立医院，但是。急求一个切实可行的一个医院管理方案，如不在岗、干私活等；另外人才缺乏，并已开始运营
你们的答案对我受益很大，全心全意为患者服务，我将采纳你们的意见；我也是一名医生，完善工作制度，一切以患者为中心，加大执行力度，规范我的一些工作流程，望各位网友及时给予关注、做强首先感谢各位网友给我的回答，将会及时提出，我将倾注自己全部的感情。在我今后的事业中将会遇到很多困难、做大，争取将我的事业做好。谢谢
制定出合适的制度 严格执行，然后“对症下药”，个人认为主要在于“人力资源管理”方面的问题。那么就在这两方面进行完善，同时还有“制度体系”方面的问题。至于病人流失还涉及到“营销管理”和“技术管理方面的问题”也需要重视，必能“药到病除”。希望你能够尽快扭转局面跟看病一样。核心在于你说的”切实可行“根据你叙述的，自然就会好转，建议首先确定“病症”
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1；2；5、控制医疗消费--看得便宜、重视社会声誉--病人信任、注重工作效率--看得快、员工服务态度--看得满意；3、医院技术水平--看好病重点要抓以下几个方面；4
个人没做过管理，一点建议。人员管理与制度都要完善。首先是人员管理，必须有规矩，人心归一才能发挥力量。各自为政，一盘散沙。哪有力量可言，所以必须立规矩严要求。二是制度。比如科室负责制，每个科室都有人负责，好了奖励负责人，提升奖金都可以，不好当然要降职扣钱了。还有需要加上管理，有必要的监督。重要的就是监督这一块必须全权有你负责，可以是你自己，也可以是你派的人，但监督必须独立，而且完全对你负责。作为监督人员呢有两个责任：查纠补漏和寻可赞之事。所谓查纠补漏就是有问题即使纠正，有纰漏即使补上。例如有顾客讨论医生服务态度不好，虽没有投诉，我们也要自查，给病人及家属一个交代。寻找可赞之事就是发现做的好的医生，或者有值得鼓励嘉奖的就应该通报嘉奖，给于好的医生名誉和金钱...
关键是怎么样才算管理好，以有名气为目标，还是一切以经济利益为目标，做大做强，不是一朝一夕的事，首先要有明确的目标，短期的、长期的，要有激励机制，在一些最重要的事上要先亲励亲为。
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出门在外也不愁换个思维，结果就在拐角处。原省级三甲医院副院长，主任医师。自2003年内退至今，分别在民营医疗集团公司旗下医院任执行院长、院长、总经理职位。具备资深民营医院运营职业管理综合素养的能力，富有职业管理经验。擅
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如何做好一名民营医院总经理？
当下，作为民营医院的总经理，要很清楚的一个关键问题，到底是什么事情会让自己晚上睡不着觉？这不光是个晚上睡不着觉，白天也很纠结的问题，也是很需要时时刻刻都在思考的一个问题，那就是今天的医院要不断思考消费者明天的医疗服务需求方式是什么？鉴于目前许多民营医院总经理，在如何始终保持办院的正确方向，并不断平稳前行这个问题上都是比较迷惑的。尤其在医院宏观运营管理方面的品牌战略、人才梯队战略、运营战略、医院文化战略等层面的脉络关系方面，还尚不清晰何者为重而何者为轻？而是天天把自己的脑袋埋在各种业绩数字里面，即便有短平快的运营业绩来提升盈利，其实都是欲而不能达的目标。而不要把所有的精力都放在与地方卫生行政主管部门搞好关系上面。总经理的软实力短板所谓总经理的软实力短板，其实是人文素养的缺失。基于总经理是医院重要的决策管理者，如果在战略和策略层面上缺乏更多时间的思考，难免连自己最主要职责都会分不清！何况有时候由于不够专业，还可能在无意中做了减法，那时候既会损害医院效益，又会损害个人威信。有些事不亲自去做，是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事，集中精力于第一擅长，与人合作的收益大于自己同时做这两类事。如果只会坐在办公室里发布一些目标，都是要求别人去实现的，而不是自身脚踏实地，帮助员工提升绩效。以至于管理层也不清楚医院当下的实际运营情况，员工们也就不在乎医院到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！从医院运营管理意义上讲，民营医院多实行总经理负责制，除了看重财务人事预算的总量管理外，还应该看重如何真实掌握一家医院的运营状况，如何评估一家医院的价值以及长远发展的潜力，依然是一个挑战！作为总经理至少应该具有这样的常识：了解一家医院的真实运营情况，不能只看“财务指标”。评估一家医院的价值，也不能以“财务数据”为唯一衡量标准。目前总经理责任之难，就在于不管运营业绩上行还是下行，都需要像熨斗那样熨平运营周期，同时还要让运营业绩保持上行。总经理职责是为医院带来“乘数效益”，批量性地解决问题。而如果陷入细节上，过于微观是不正确的。总是事必躬亲、亲力亲为、身先士卒的话，自己一件事、一件事地去做加法。如果缺少学习和思考，就很难清楚医院品牌陨落的原因，其实，这些原因都在于医院文化当中，总经理没有对医疗服务产品创新和市场营销有足够重视。加之运营管理中并没有太多的专业人员，不清晰如何了解或掌握消费者真正医疗需求的痛点。不少总经理赢在战略机会把握，却输在与员工共享利益上；很多总经理赢在个人超凡能力，却输在不能凝聚人才上。特别是怎么聘用比自己更出色的人才，变得越来越重要。为了更长期的运营业绩，花点时间打理一下自己医院的品牌，走出营销的陷阱。突破思维惯性的瓶颈，尤其善于听取好的建议对总经理来说，弥足珍贵。对于总经理而言，&软实力的积淀与历练，更需从视野着手。事实上，作为总经理，以身作则么？有权威么？其实，只要两个理由：1.&是否具有同步思想：在全局观的前提下，把医院的观点与管理层成员有过沟通或碰撞，对成员们有启发，没有正确的废话和大道理，都是实战的分享与最新最痛苦的思考。2.&落地路径：做总经理修炼的境界，是以倾听的方式去做交流，自信的直截了当，含蓄的欲语还休，性格的差异也挡不住共同的追求，并实实在在解决了问题。这两个理由才是每家医院总经理孜孜以求的目标。总经理的格局俗话说，一个总经理一个气质。一个合格的总经理应具有三个维度：简而言之，医院的经营无非“德”、“专”、“情”，德乃文化、专乃技术、情乃服务。任何医疗运营管理都是围绕这三字内涵展开的，选择合适自己医院的战略，站到更高的角度看待医院的发展才是可持续的。总经理的责任和义务，就是去规划和分配好团队的资源，让每一份资源都在相应的细节上得到最大化的利用，达到相应资源上的极致。如果资源给团队分配的好，至少整体性的运营业绩量都不会太差，如果分配的很糊涂，极有可能会出现或造成千里之堤毁于蚁穴的尴尬境况。所以，聚焦于总经理必须做的实质性工作，有三个要务囊括了总经理在进步征程上所需掌握的所有关键能力：1、管好自己：就是用什么信念和价值观指引自己的行动。培育员工对自己的信任。这种信任由两部分组成：一是对自身能力的信赖（知道要做什么以及如何去做），二是对自己品行的信赖（做事的动机纯正，且希望自己的下属业绩优异）。2、管好医院人脉，须认识到有分工就有差异，有依存就有合作。3、管好团队是将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为。显然，如何在尊重既有格局和规则之下，去学习真东西至关重要。而多数总经理对追求进步缺乏深切的认识，总是低估不断进步所需的时间和努力，不知道自己必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼和转变征程，才能更上一层楼——成为卓越的管理者。譬如，有心气总经理的格局最终往往还是落在个人表达上。具有格局和视野的总经理，能够“修炼”到自己达成“不以物喜，不以己悲”的境界，做事情才会兢兢业业，为人也踏实诚恳，而且能对自己的问题和短板看得一清二楚，敢于正视和披露自己的问题，这对于很多莆系民营医院总经理来说是很难做到的。&特别是习惯不卑不亢不仰视，也从不因属下追捧而左右自身喜好的总经理。事实上，没有公心的总经理就不会是一个有全局观的领导，也不会是有大利益格局的领导。要做好一个总经理是不容易的，要培养出自己的威信，让员工觉得这样的总经理可信赖，可学习，愿意跟着干。总经理要想管好下属必须以身作则，示范的力量是惊人的。要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。众所周知，没有大私心的总经理不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队。没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私心和小私心。提高自己的能力，培养自己的魅力才能够让员工死心塌地，否则员工就会产生“谋反”之意，离你而去。正人先正己，做事先做人。至少在目前来看，总经理的才华与学识，能够匹配的少之甚少，也可以说，一个也没有。治理医院的本事与做了多少年总经理根本扯不上关系，倒是与总经理的价值观和管理理念密切相关。鉴于职业人在医院做事最难受的还是总经理的风格问题，很多时候听不进去别人的意见或建议。明明自己的观念是错误的，但是也不愿意听下面人的意见，再加上自己过于强硬的管理风格，导致了下面的很多人都有话不敢说，有话不能说。以发号施令式的管理风格，必将造成决策管理者的眼光狭隘，没办法发挥每一名员工的优势让员工为医院的发展出谋划策，也必将导致员工对医院的忠诚度不高。民营医院要崛起，要有三个方面的改变：第一是人心的改变，第二是运营管理模式的改变，第三是病患者医疗需求凸显高品质服务的改变。其中最关键的还是“人心的改变”。
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