请问是不是在那里照CT都一样的,跟医院和医生的水平无关吗?_百度知道
请问是不是在那里照CT都一样的,跟医院和医生的水平无关吗?
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与照片医生有关系
和使用的照片仪器也有关系
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错，跟医生水平关系很大，因此尽量去大医院做。
不一定是最大的医院照CT就行，有些下级医院比上级医院做得还好，跟医生的水平有密切关系。找经验丰富的。
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　　重庆国宾妇产医院是重庆较早开设生殖男科的医院之一，也是最早开设男性科的妇产专科医院。经过多年的不懈努力，科室在临床和科研方面均取得了很大的成绩，诊治水平居省市级妇幼专科医院先进行列，尤其在男性不育方面处于重庆市领先水平，填补了传统妇幼保健院生殖助孕业务上缺少男性诊疗项目，无法开展不孕不育症&同诊同治&的空白，可同时评估男女双方生育能力，从根源上寻找不孕不育症病因。　
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本网站信息仅做健康参考，并非医疗诊断和治疗依据，具体诊疗还请遵照经治医师意见新医改下 Z 医院人力资源配置的优化策略 第三章 Z 医院人力资源管理现状分析 Z 医院是甘肃省一所中医特色浓厚，临床科室齐全，集医疗、教学、科研、 预防、保健、康复为一体的综合性的高校附属教学医院，是全国针灸临床研究 中心甘肃分中心，甘肃省中西医结合肾病治疗中心，现为中华医院管理学会会 员单位。 医院占地面积 1.7 万多平方米，总建筑面积 4 万多平方米，各类医用建筑面 积 6.4 万多平方米，设病床 860 张，31 个党政、后勤科室，26 个临床医技科 室。30 个专病门诊，4 个省级重点学科，5 个省级重点中医药专科，1 个省级重 点中医药建设单位，3 个国家二级临床实验室。全院职工 910 人，其中高级职称 94 人，中级职称 1 盯人，博士 32 人，硕士 91 人，本科生 117 人，甘肃省优秀 专家 2 人，博士生导师 8 人，硕士生导师 37 人，6 人入选甘肃省“555” 、 “333”人才库，8 人被评为甘肃省卫生厅中青年学术技术带头人。 3，1 组织结构情况 组织结构是描述组织的框架体系，从管理学角度看，Z 医院的组织结构基本 属于直线职能型。在管理体制上实行院长负责制和职工代表大会制度，院长对医 院的一切经营、管理活动相对独立，全面领导医院的各项工作并且承担相应责任， 在对医院进行重大决策是进行集体讨论，在工作方面接受上级行政部门的领导， 这些都体现了统一指挥、集中领导、权责统一、自主经营的原则。这种体制对于 院长在医院中所处的中心地位做出了明确规定，可以对医院的医疗、科研、教学、 预防、管理等工作有统一的领导权和决策权，有权任免医院科室干部，对于医院 的资产经营、管理等方面具有有自主权。党组织则保证和监督党和国家的方针政 策在医院的贯彻执行。 Z 医院现有一名正院长和五名副院长，在正院长的领导下，各个副院长依照 各自的权限分别主管行政、后勤、医疗、护理等工作。分工明确，各司其职， 各项工作有机结合，管理的范围涵盖全院所有部门。(见图 3 一 l) 3.2 人力资源状况 按照卫生部对医院所规定的人员编制和多年来我国医院管理的经验，医院 人才的合理构成应为“金字塔形” ，三级医院提出了医院人才一分布的期望比例 为:1:3:6，即高级职称医务人员为 1，中级医务人员为 3、初级医务人员为 6， 此外，医护之间、卫生技术人员与管理人员之间、卫生技术人员与工勤人员之 间的比例，除了卫生部的规定之外，还要结合医院所在当地的人口数量、经济 发展状况、医院规模等情况进行相应调整。实践证明，上述人才的分布设想是 符合当前医院实际情况的。但是，目前 Z 医院临床医生职称结构比例约为 1: 5:4，人才结构不符合“金字塔形” ，中间层次人员拥挤，低年资医生比例 少，造成医院当前出现“高职低聘”现象。Z 医院的人力资源状况(详见表 3 一 1 至表 3 一 9 所示)如下: 人员结构:医院现有在职员工 910 人，卫生技术人员 753 人，占职工总数的 82.74%;医院床位与医生比为 1:0.36，床位与护士比为 1:0.91。此外该院的外 科门诊大楼即将开始建设，总建筑面积为 100000 平方米，计划用 3 年的时间完 成，到那时 Z 医院将成为拥有 2000 张病床的现代化大型三级医院。专业结构:卫生技术人员中，医生总数 240 人，占卫生技术人员的 31.87%; 护理人员共 325 人，占 43.16%;药剂人员 36 人，占 4.78%;其他医技人员巧 2 人，占 20.190k。医、护比为 1:1.35，医护比例符合国家推荐标准(1:1.2 一 1.5)。医生人力资源状况: 全院医生总数 240 人，占卫生技术人员的 31.87%。 学历构成:博士 32 人，占 13.330硕士 91 人，占 37.92%;本科及以下 117 人，占 48.75%。 年龄结构:35 岁以下 104 人，占 43.33%;36 一 40 岁 36 人，占 15%;41 一 45 岁 39 人，占 16.25%;46 一 50 岁 12 人，占 5%;51 一 55 岁 29 人，占 12.08%; 56 一 60 岁 12 人，占 5%;60 岁以上 8 人，占 3.33%。 职称构成:高级职称 1 巧人，占 47.92%;中级职称 70 人，占 29.17%;初级 职称 55 人，占 22.92%。按照甘肃省执行的《甘肃省卫生技术职务岗位设置及 结构比例的意见(试行)》 ，高级卫生技术职务比例控制在卫生技术人员总数的 210/0，其中正高级比例控制在 7%以内，副高级比例控制在 14%以内;中级比例控 制在 34%以内;对于承担医学专业教学、研究生培养等任务的医疗卫生单位，可 在控制比例的基础上适当增加，高级职务比例增加额度控制在 5%以内，其中正 高级控制在 2%，副高级控制在 3%以内，中级控制在 10%;目前，虽然 Z 医院整 体的职称结构符合规定，但是临床医生的职称结构不符合规定，临床医生职称 结构表现为高级职称人员比例大，占 47.92%，而中初级职称人员仅占 52.O80k。
3.42 医院人力资源管理存在的问题 3.4.1 管理理念和管理体制存在的问题 第一:人力资源管理理念的落后。目前，医院的人事部门仍然是作为一个 行政部门存在，职能单一，没有建立真正的人力资源管理的观念，对人力资源 和人力资源管理的重要性认识淡薄，这就从根本上导致了人事部门无法向医院 提供强有力的人力资源产品和相关服务，很大程度上，影响了医院员工的整体 素质，限制了医院向前发展的步伐。第二:人力资源管理制度的僵化。人力资源管理过程中，存在大量的行政 干预。主要原因在于，医院现在并非一个完全的、独立的市场主体。它的所属 性质导致了上级行政部门的“多头管理” 。这种管理模式的存在对于医院本身 来说，利弊参半。当医院还处于内部管理不规范、没有科学人力资源管理机 制，以及社会上医疗人力资源市场机制还不健全的情况下，上级行政部门的干 预、监督是非常必要的，有利于医院正规、有序的发展。但是也存在医院产生 很强的“惰性”“依赖性” 、 ，凡事都要依靠上级行政部门处理，决定。但 是，随着社会不断发展，医院人力资源的整体效应并不能完全有效地发挥，人 力资源流通通道不顺畅，主要原因在于行政部门的干预过多、内部人力资源管 理机制不健全、社会医疗人力资源市场体系不完善。 3.4.2 员工的岗位管理方面存在的问题 第一:岗位设置不合理。有些工作岗位的工作量太大，经常无法按时完成 任务。有些岗位工作量小，导致员工上班时有较多空余时间，造成“忙的忙 死、闲的闲死”的现象。这不仅浪费了人力资源成本，同时还破坏了员工内部 的公平性和团队精神，造成一部分员工产生了抵触情绪，影响了工作进展。 第二:职称晋升和岗位设置不相适应。以往医院在职称评定上采取了“一 刀切”的政策。只要符合政策规定，就可以晋升职称，忽略了医院岗位设置的 实际需要，从而使医院的高级职称及中级职称的人员增加过快，突破了规定比 例，造成医院内不同科室专业技术职称比例失衡。 第三:不同学科技术力量参差不齐。由于医院在岗位设置上没有统一规 划，盲目增设、增编，导致了有的学科高级专业技术人员过于集中，有的学科 则十分缺乏，还有的学科没有学科带头人。 3.4.3 医院在员工选拨录用中存在的问题 第一:重学历轻能力。医院在以往的员工选拔录用过程中，首先想到的是 学历，而且有对学历要求越来越高的趋势，但是在实际工作中，出现了很多被 选拔录用的高学历员工根本无法将所学知识应用于实践，进而提高工作质量和 工作效率，造成“高学历低能力”的现象。 第二:重资历轻业绩。过去医院在选人用人上“论资排辈” ，在“多年媳 妇熬成婆”的漫长过程中，很多踌躇满志、才一华横溢的年轻人才，被磨圆了棱 角，磨灭了理想，失去了应该原本应该能够发挥个人才能的机会。 第三:人才流失现象严重。人才的流失，使得医院的日常工作受到影响， 很多工作出现中断，或者暂时性岗位空缺。对于高级技术人才的流失，更严重 的是造成医院一些重大科研项目、技术工作被迫停止。 3.4，4 医院在薪酬管理方面存在的问题 第一:工资的激励作用没有得到充分发挥。我国自 1993 年事业单位工资改 革，开始实行津贴制，目的是为了强化工资职能。使得职务相同而工作量不同 的员工在薪酬上体现多劳多得的原则。但是在实际运行中，考虑到大部分医务 人员的利益，津贴实际上都是全额发放，但是由于工资级差、档差不大，工资 没有发挥到其应该有的作用， 第二:工资升级制度层次过少、极差不大。目前医院每档工资极差不大， 平均只有三百元左右。己经远远不能适应当前社会经济的发展形势。而且工资 的升级通常与技术职务配套，技术职务只有四个等级，每个医务人员的职业生 涯过程中只有三次晋升机会，以每次晋升需要五年计算，十五年只能提升九百 元左右，工资的激励作用不断下降。第三:医务人员内部的薪酬不公平。目前医院实行科室综合目标管理，各 个科室之间的奖金各不相同。在新医改大环境下，遵照国家规定，医院的大部 分药物价格不断下调，医生的诊断收费和治疗收费在医疗收入中的所占比例越 来越大，医技科室和手术科室的收入主要来源于仪器检查费用和治疗费用，收 入明显高于那些主要依靠药物费用的科室，这样，形成了在两个不同科室但职 务、资历相同的员工收入就存在较大差距，还有某些科室低职称低学历的员工 收入远远高于另外科室高职称高学历员工的情况。这种现象造成了员工内部的 矛盾，影响了团队合作。 第四:医务与行政管理人员内部薪酬不公平。由于行政管理工作的特殊 性，考核指标难以确定，医院行政管理人员的薪酬绩效属于综合平均绩效。导 致了行政管理人员觉得自己的劳动无法得到正确的考核，只能取决于所有科室 的总体效益，与自己的工作绩效关联不大。就会形成干好干坏一个样的心理， 养成“人浮于事”的风气。此外让奖金高于行政部门的临床医务人员去从事行 政管理工作，从心理上会产生抵触情绪，而奖金低于行政部门的临床医务人员 又产生想去从事行政管理的工作的想法，这样，导致了很多员工无法安心于本 职工作，工作激情大大降低。 第五:薪酬的外部不公平。由于医院属于服务性行业，绝大多数员工都会 接触大量不同的社会人群，在为不同人群服务的过程中，会下意识的将自己的 劳动付出与薪酬回报和外界不同行业的人群进行比较，在同一些垄断企业和其 他一些高收入行业相比之下，一部分医务人员感觉自己行业的风险性、劳动量 很大，而收入明显落后时，就产生了心理的不公平感。这也是一些医务人员跳 槽、转行，甚至收受红包，接受灰色收入的一个重要原因。 3.4.5 医院在员工培训方面存在的问题 第一:员工培训‘的范围过于狭小。医院过去因为受培训经费所限，只对医护 人员进行培训，忽视了对管理人员的培训，更忽视对医院管理者的培训，医护人 员的培训范围里，只对阅历较浅的员工进行培训，忽视对资深员工的培训，这些 做法在一定程度上制约了医院整体竞争力的提升。 第二:培训过程缺乏针对性。医院过去在对培训工作中不考虑员工实际水平 的差异，在培训过程采用统一模式、统一进度，甚至将培训视为福利的一种方式， 奖励给表现出色的员工。这种做法，不但增加了培训成本，降低培训效果，并且 违背了管理学的“木桶原理” ，长板更长，而短板更短。 第三:培训内容过于单一、狭窄。医院过去对员工的培训内容基本属于岗位 职务培训方面。但是如果要增强员工个人的整体实力，提高部门及员工个人的竞 争力，增强医院整体抵御风险的能力，需要使每个员工具备尽可能多的知识。不 仅在学历、技术等方面培训，更要注意人文素质的提高，此外还要对员工进行法 律、国家政策、管理学、卫生经济等方面的培训 3.52 医院人力资源 SW 盯分析 SWOT 分别代表:StrengthS(优势)、weakneSSeS(劣势)、 。pportunities(机 会)、threats(威胁)。 主要步骤 SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分 析中，它是最常用的方法之一。进行 SWOT 分析时，主要有以下几个方面的内容: 第一:分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公 司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势 因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因 素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展 问题。 第二:构造 SWOT 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩 阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远 的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的 影响因素排列在后面。 第三:制定行动计划 在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。 制定计划的基本思路是:发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排 列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可 选择对策。 第四:SWOT 矩阵组合分析 SWOT 矩阵组合分析是对优势一机会组合、优势一威胁组合、劣势一机会组 合、劣势一威胁组合这 4 个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发 展机会;或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机 会降低劣势。而劣势一威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。 3.5.1 外部环境分析 国家卫生政策对于 Z 医院人力资源的影响。 2009 年 4 月，中共中央国务院出台《中共中央、国务院关于深化医药卫生 体制改革的意见》 ，提出“鼓励各地积极探索政事分开、管办分开的有效形式。 界定公立医院所有者和管理者的责权。完善医院法人治理结构。推进人事制度改 革，明确院长选拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，实行岗位绩效 工资制度。建立住院医师规范化培训制度。鼓励地方探索注册医师多点执业的办 法和形式。强化医疗服务质量管理”的人事制度改革方向。 2008 年，中共中央组织部、卫生部、人事部联合出台《关于深化卫生事业 单位人事制度改革的实施意见》 ，提出“优化卫生人力资源配置，提高卫生服务 质量为核心，理顺政事职能，下放管理权限，引入竞争机制，搞活用人制度” 的人事制度改革思路。 近几年来，甘肃省卫生厅进行了几次重大的卫生资源调整。在其总体规划 中，将 Z 医院定位在本市四大临床医学教育培训基地之一。为了提高 Z 医院的整 体综合实力，协同医院自身，共同投资 2 亿多元，用于医院即将建设的高达 1S 层、建筑面积 10 万平方米的门诊外科大楼工程。 “十五”期间，兰州市连续多年不断提高离退休人员养老待遇标准，并对破 产企业离退休人员及下岗职工的社会统筹退休金有了一定的提高。使得居民家 庭收入得到一定的增长，生活质量得以改善。同时，本市连续出台多项保障措 施，使得低收入群体的生活得到改善。并且提高最低工资标准，低收入家庭生 活质量稳步提高。伴随着经济的不断发展，人民的生活水平、知识水平不断提 高，就医行为从原来的单纯的看病行为，扩展到预防、保健、治疗等等综合性 健康行为。3.5.2 威胁分析 行业之间的竞争 首先，是同级别医院之间的竞争 从宏观医疗卫生资料来看，在人才资源还是外在硬件资源，Z 医院在同行中 并非处于领先地位。但医疗服务市场的独特性又决定了它的特有的市场份额。 而医疗市场份额的划分主要取决于以下几个方面:知名专家教授、高精尖医疗 设备、医疗服务质量、医疗人员素质、医疗环境以及患者信赖感。在一定的地 域范围内，与 Z 医院同级别的医院主要有 3 家。在不同程度、不同医疗领域构成 威胁。他们是甘肃省人民医院、兰大一院、兰大二院。我们将针对医疗市场份 额的关键因素，对这三家医院进行对比。(见表 3 一 10、表 3 一 11 和图 3 一 4) (l)甘肃省人民医院 甘肃省人民医院是一所集合医疗、教学、科研、保健于一体的一所省属大型 综合性三级甲等医院。甘肃省人民医院现有临床科室 27 个，44 个专业，医技科 室 n 个。临床检查治疗中心 10 个，省级重点学科 10 个。甘肃省人民医院有心内 科、消化内科、烧伤整形科、医学影像诊疗中心、腹腔镜诊疗中心、口腔科、儿科 、甘肃省临床检验中心、肛肠科、老年病科 10 个科室分别列入甘肃省省级重点学 科。其中，心房颤动的射频消融治疗、心脏介入、肾移植、多层面螺旋 CT 后处理 、牙领畸形矫治、小儿心脏介入治疗、大面积烧伤的综合治疗、腔镜的多专业广 泛应用、消化科基因芯片的应用等专业领域已步入国内先进行列。相继开展了体 外冲击波碎石技术、大咯血、消化道出血、脑血管瘤的介入治疗、严重畸形双膝 关节置换术等一大批新技术、新业务。 全院现有正高 87 人，副高 143 人，中职 422 人，其中博士生导师 1 名，硕士 生导师 37 名，硕士生培养点 21 个，获政府特殊津贴专家 5 名，省、厅级中青年学 术技术带头人 30 名。 甘肃省人民医院现有 16 排螺旋 CT 机，核磁共振、ECT、数字减影 X 线机、数 字化血管造影机、血液透析机、彩超、全套电子消化内窥镜系统、全自动生化仪 、肺功能测定仪、医院信息化管理系统等一大批国内外先进的医疗设备，为提高诊 治坚持水平打下了良好的基础。 (2)兰大一院 兰大一院始建于 1948 年，经过半个多世纪的发展，医院规模逐步壮大，现 己成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的大型综合 性“三级甲等医院” 。 医院其中专业技术人员 1600 人，405 人具有高级技术职称，享受国务院特 殊津贴专家 n 人，省厅级学科带头人 30 人。该院血液病专业、心血管外科、内 分泌专业、传染病专业、呼吸专业、药剂专业、普通外科专业、小儿外科、心 电生理介入专业、辅助生殖医学中心、危重病学专业、妇科肿瘤专业、小儿内 科等 13 个科室被省卫生厅命名为全省重点专业科室。拥有大型高精尖检测、诊 断、治疗设备 300 余台(件)，其中核磁共振仪、中子加速器、64 层螺旋 CT、 全自动生化分析仪、血管数字减影仪、ECT、氢氦刀、鹰视准分子激光治疗仪、 彩色多谱勒仪、宫腔镜及宫腔电切镜、液基薄层细胞检测系统、多导心电生理 系统，在国内和甘肃省都居于先进水平。以器官移植和生殖医学为代表的新技 术、新业务有较大发展:成功开展了甘肃省第一例肝脏移植、首例活体肝脏移 植及首例肝肾联合移植，填补了甘肃省器官移植空白;生殖医学中心孕育并顺 利降生甘肃省第一例试管婴儿，填补了甘肃省生殖医学的空白，目前 IVF 每年有 750 余例新鲜周期。心内科年完成心脏介入手术 3000 例，难度与例数均己进 入全国先进行列。心外科可以完成所有心脏手术，并成功实施小体重复杂心脏 手术填补甘肃省空白，年手术量超过 650 例，手术量、难度均在省内领先。 医院现有博士研究生培养专业 2 个，博士研究生导师 4 人，硕士研究生培养 专业 26 个，硕士研究生导师 57 人。 (3)兰大二院 兰大二院始建于 1932 年，经过近 S0 年的风雨历程，医院己发展成一所集医 疗、急救、康复、保健、预防、医学教育和科研任务于一体的大型综合性“国 家三级甲等医院”和“国家爱婴医院” 。 医院技术力量雄厚，人才济济。医院内外科技术在省内具有较强的优势， 拥有甘肃省泌尿系疾病临床医学中心、甘肃省眼科临床医学中心，n 个省级重 点学科和 1 个甘肃省消化系肿瘤重点实验室，1 个省级教学重点学科(外科学)、 8 个国家级培训基地，3 个卫生部内镜培动}}基地;医院拥有博士后 3 人、博士 92 人、硕士 3 盯人，其中正高级专业技术人员 107 人、副高级专业技术人员 220 人，享受国务院特殊津贴 n 人，卫生部突出贡献专家 2 人，省级优秀专家 6 人，甘肃省“555 科技人才工程”人选 17 人，甘肃省“333 科技人才工程”人选 9 人，甘肃省第一、二层领军人才 25 人，甘肃省卫生厅专业技术学术带头人 43 人，亚专业学科带头人 110 人，国内外学术期刊编委 80 余人，SCI 杂志审稿人 4 人，在中华医学会甘肃各临床专业委员会任主委、副主委 30 人。 医院配备了直线加速器、64 排螺旋 CT、3.盯 MRI、伽马刀、CR 机、钦激 光治疗系统等大型先进设备为高水平的诊疗提供了保障。现有博士学位授予点 2 个、硕士研究生培养点 27 个，博士生导师 12 名，硕士生导师 9S 名。作为兰州 大学的附属医院，承担着兰州大学 6 个本科专业的临床教学以及硕博研究生带 教任务，在院本科、硕士学生 1000 余人，并设有外科学和中西医结合临床博士 点、临床医学博士专业学位点、博士后流动站等。现有博士学位授予点 2 个、 硕士研究生培养点 27 个，博士生导师 12 名，硕士生导师 98 名。
的冲击。 3.5.3 内部环境分析 第一:优势专科。优势专科是医疗市场竞争中非常重要的竞争要素。Z 医院 作为一所以中医保健医疗为主体的综合性高校附属教学医院，经历了 30 几年的 发展历程，积累了丰富的、独特的中医文化底蕴，锻造了一批技术一流、质量 一流的品牌项目，成为 Z 医院参与市场竞争的主要优势之一。 第二:国家优惠政策。Z 医院属于国家中医药传统行业，这些年来，国家对 于中医药产业的政策倾斜和投入力度不·断增大，又遇到“新医改“鼓励对中医 药产业的鼓励和支持，国家和地方都对于 Z 医院给予一定的补贴及相应待遇支 持。 第三:服务意识优势。Z 医院自建立以来，一直坚持“一切以病人为中心” 的宗旨。在面对周围存在的几家医疗技术实力雄厚的综合性医院的竞争，医院 在不断提高基础建设、医疗技术的同时，提出以服务意识、服务态度为优势的 竞争策略。医院坚持以优美的就医环境、优势的服务态度来获得病人及其家属 的认同。在实行多年之后，取得了很大的成效。这也成为 Z 医院同其他几家综 合性医院比较时，非常突出的优势特点。 第四:大学依托。Z 医院作为甘肃省中医类高等院校的直属教学医院。凭借 着特有的资源，在人才培养、教学、科研中有着更多的独有优势。每年承担着 该高校，以及周边很多医学类院校过千名本科、专科、硕士研究生以及很多中 专学生的临床教学工作。为医院开展的各类新项目及人才培养计划提供了可靠 保障。 3，5.4 劣势分析 第一:人事制度僵化，缺乏行之有效的激励模式。Z 医院过去以往在很大程 度上存在“重学历、轻能力“的现象。很多临床第一线的医疗员工，付出的劳 动与个体名义的收入差距很大，普遍存在收取药品回扣、医疗器械检查回扣， 以及开大处方，这些”灰色收入“在实际收入的比例不断增大，这种现象严重 影响了未来医院的健康持续发展。第二:竞争意识淡薄。Z 医院属于中医类医院，为社会提供综合性的医疗服 务。但是，由于长期的历史原因，医院自身底子薄弱，国家对医院的投入又少 于其他西医类综合性医院，成长时间明显不如其他综合性医院，所以，竞争实 力远远不如其他医院。在这种情况下，很多医疗人员面对与更高水平的医院竞 争时，总是有一种自卑心理。长期以往，就形成了固步自封的心理模式，竞争 不过不如不竞争，安于现状。 第三:整体综合实力薄弱。相比其他综合性医院，Z 医院虽然拥有自己独特 的优势学科，但是，其他医院拥有的优势学科大大多于 Z 医院。在很多疑难杂 症方面，Z 医院的综合实力距离其他医院有很大不足。缺乏相关学科的技术带头 人以及相应的人才梯队。整体学科水平不高 第四:缺乏专业的经营管理人才。Z 医院同很多医院一样，医院的领导者大 多都是从医疗一线上提拔起来的，而且大多都属于临床外科技术人才，很多人 在担任行政工作以后，没有完全脱离本专业的临床工作，通常采取两面兼顾的 形式，没有足够的精力以及相应的管理知识来规划医院未来的发展，用经验来 代替专业的管理知识己经开始落伍于时代。 3.6 构造 SWOT 矩阵 根据 Z 医院人力资源管理的现状，结合内外部环境进行 SWOT 分析。(见表 3 一 12)第四章优化 Z 医院人力资源配置的具体策略 4.1 基本思路 在科学发展观的引领下，政府的管理者要从国家战略的高度认识医疗行业 在社会发展中的重要地位，明确行业发展的总体目标，并在此目标下构建医疗 行业体系。医疗行业的人力资源管理离不开行业的整体发展目标，并为这个目 标的实现服务。国家为新医改确定了医疗行业要服务于全体人民的思想方针， 对公立医院提出了明确的公益性目标。国家在城市发展社区卫生服务，在农村 推进新型农村合作医疗制度，力争尽快将基本医疗服务覆盖全民。要实现这个 目标，需要大量合格的专业人才‘服务于医疗行业，原来单纯追求高、精、尖人 才的行业人力资源管理理念显然不能满足其要求。人力资源管理既不能回到原 来计划经济体制的老路，也不能继续走单纯市场化的道路，而要从行业整体的 发展战略高度;从全面服务于多元化、多层次医疗服务体系的要求出发致力于 医疗行业人力资源的开发、保持、使用。面对着 13 亿人口的卫生保健需求，行 业的人力资源管理不仅要培养大量合格的医务工作者，还要发掘一大批能够在 医学领域科研、实践方面领先的优秀人才一;不仅要向广大民众提供基本医疗保 障服务，还要向社会提供优质的市场化医疗服务。并且让每个医务工作者人尽 其才，服务于救死扶伤的崇高事业。医疗行业的人力资源管理机制要着手于人 员配置充分、流动有序、合理评价、有效激励的四大职能，围绕着为全体国民 提供有效医疗服务的目标，保证行业有充分的吸引力让最优秀的人才投身于医 疗行业。医疗行业现己形成营利性机构和非营利性机构两个不同体系，新的人 力资源管理机制要着力于消除两个体系间的流动障碍，为两个体系的共同良性 发展服务。随着多层次医疗服务体系的完善，人员在上下级医疗机构间的流动 问题也要在人力资源管理机制中解决。 从当前的现实状况来看，Z 医院处于同行医疗行业竞争中的劣势地位，但 是，如果立即着手对未来发展的研究、分析，会逐渐将劣势弥补，并且不断提 高，最终形成优势。而人力资源管理则是制约医院发展和行业竞争的重要因 素。这就给 Z 医院的管理者提出了一个严峻紧迫，需要认真仔细考虑的问题一 如何转变观念、利用当前“新医改”的有利形势，建立健全长期有效地医院发 展模式，进一步扩大 Z 医院的优势，弥补自身的劣势，不断增强医院核心力。 从内部看，首先 Z 医院应该利用自己当前的优势，如优势专科、服务态度等优势，其次，利用“新医改”给予的国家政策以及加入 wTO 后给医院人力资 源管理带来的时代机遇。迅速转变观念，使医院和员工尽快适应时代发展和市 场的变化，学会用市场经济的眼光和意识来观察问题，分析问题，解决问题。. 此外，医院的管理者应该通过 SWOT 分析反映出来的情况，清晰地看到 Z 医院自 身的现状和在未来发展道路上可能遇到的威胁、竞争和挑战。以及这些威胁和 竞争在医院的具体领域造成何种程度的影响。还要认真分析、研究医院内部存 在的各种具体问题，如整体综合实力较弱，人才不断流失，找到问题的最终根 源，究竟是薪酬待遇不好，还是员工看不到医院未来的发展希望等等，这就是 人力资源的管理，而人力资源管理的核心就是要懂得人心，人力资源是最难以 管理的，因为它可以引发各种各样意想不到的问题。 从外部来看，由于医院自身拥有的优势并不多，这就决定了它在未来生 存、发展方面遇到的问题格外突出。有压力就会有动力，学会善于利用优势， 则可以弥补短板，从而将劣势成长为优势，但是，处理不当，则会更加消沉， 面临更为残酷的现实。所以，更需要客观、冷静地看待自己的现状，开发新的 领域，拓展新的市场，认真分析竞争对手，从每一个具体的医疗项目、优势科 室、人才资源等入手，清楚地看到竞争的领域和程度，捕捉形成威胁的具体细 节，制定出应对威胁、完善自我的完整战略对策。 医院的管理层要站在战略的高度用战略的眼光来制定医院长远的发展战略 规划，利用机遇扩大优势，利用机遇转变劣势，利用机遇化解威胁，努力提高 医院的整体综合实力。 4.2 树立人力资源战略管理理念 树立医疗行业战略人力资源管理观念是当前的重要任务，这是目前工作中 明显缺失的。人力资源是医院发展的有生力量，构成医疗体系中最重要的一 环。应从行业发展的战略高度出发，促使医院从传统的人事管理模式中尽快走 出来，从管理理论、理念、层次、方式和形态五个方面进行革命性的调整。目 前无论行业整体还是具体的各个医院发展战略缺失的状况急需改变，政府和各 类医院应该用目标明确的、全面整体的医疗行业战略来定位医院人力资源战 略。将人力资源管理活动与医院战略紧密地结合在一起，即围绕医院整体战略 确定相应的人力资源战略，制定合适的战略人力资源管理政策并加以实施，在 政策制定上坚持以人为本。一方面把服务全体人民作为行业的天然责任，无论 公立医院还是私立医院，都要保证医院的一切工作以维护人的生命健康为基本 原则。另一方面要始终关注员工的需要与发展，员工的需求得到满足，其满意 度就会提高、其服务质量就会提升，这又将传导给客户满意和忠诚度，从而促 进医院实现战略目标、获取竞争优势。这种以人为本的理念应充分体现在战略 人力资源优化配置上，重点在于员工岗位管理、员工选拔任用、薪酬激励和培训 成长以及职业生涯规划各个环节，并用战略人力资源管理观念指导医疗行业人 力资源管理全过程，促进新医改目标的全面实现。 可以预见，未来在相当一段时间内，行业人力资源的主要流向是由非营利 性公立医院向营利性医院民营医院转移。因为公立医院的公益性目标定位将使 公立医院逐渐从竞争性医疗服务市场中退出，而我国社会政治、经济的快速发 展带来的医疗市场需求将呈快速上升趋势，营利性民营私立医院的发展将有一 个较快的进程，人力资源的需求会有大幅提高。政府在政策上也鼓励社会资本 进入医疗市场，希望民营医院的发展能够补充公立医院服务覆盖的不足。从其 他国家的医疗体系构成来看，公立医院是作为社会福利机构向平民百姓提供医疗服务的，它构成国家健康服务的“安全网” ，基本覆盖全民。在发达国家， 公立医院在整个体系中所占份额大多不超过 50%。美国的医疗市场化程度较高， 公立医院只占行业总量的 10%，但公益性组织和私人举办的非营利性医院对公益 性医疗服务有较大补充。一般发达国家市场化运作的营利性医院占行业总量的 10 一 20%，我国的市场化运作的营利性医疗机构的规模和数量可能逐步向这个比 例靠拢，公立医院的人力资源管理必须顺应这种要求，在人才竞争中主动消除 流动障碍，为优化人才结构提供保证。 现代人力资源管理因其特有的系统性、决策性、战略性以及复杂性决定了 它的全部管理活动必须具有长远的战略、明确的规划和灵活的计划，来作为具 体实施活动过程的指导和依据。而科学的人力资源战略管理则能够形成合理的 人才梯队，建立有效地激励机制，培养医院的核心竞争力以及打造具有自身特 点的医院文化，把医院之间的竞争带入到了一个良性轨道，从而促使医院的战 略目标得以实现。 树立现代人力资源战略管理理念，从根本上改变过去 Z 医院人事管理在管 理理念和管理体制上的弊端，建立真正意义上的医院人力资源战略管理，从医 院的全局和医院的长远目标出发，通过周密的科学论证，不但在员工的岗位管 理、人员选拔任用，以及薪酬激励和员工培训发展等诸多方面，都可以设计出 具有方向性、指导性、操作性的人力资源管理与开发的行动计划与实施策略。 4.2.1 医院人力资源战略管理层次要明确 首先是医院最高战略决策层 这一层次需要包括医院的最高管理层，并且要将人力资源部门主管纳入其 中，发挥最大作用。最高战略决策层要根据医院的发展战略目标和自身现状， 制定出医院战略领导者和高级管理者接班人规划，以发现、培养、造就新一代 的医院高级管理人才;制定出人力资源管理规划，为预测今后一定时期内的医 院的人才数量、类型、素质和人力资源管理部门提供的人才供需情况做出合理 正确的人力资源战略决策奠定坚实的基础;优化激励管理，确定未来时段内最 有效地激励体系、激励机制，优选出和实现医院长期战略目标相联系的激励种 类、方式和方法;制定、实行人才开发战略，把员工的培训和开发作为战略性 投资，制定培养未来员工的总体发展战略和计划等。 其次是医院的职能管理层 这一层次重点是根据医院最高战略决策层的战略决策来完善医院人力资源 管理方针、方法和体系，制定人力资源管理规划，并且把人力资源管理规划细 化成为具体的实施系统，例如设计人员选拔任用程序、激励方案等等。 最后是医院的实务运作层 重点就是要把上面两个层次最终做出的人力资源管理的各种政策、计划、 规章制度等具体、到位的落实到实处。 4.2.2 人力资源管理战略的具体实施 第一树立以人为本及人力资本的核心理念。医院要建立人力为资源的人 力资源战略管理理念，把员工作为医院一切资源中最宝贵的资源。医院需要鼓 励员工不断提高自身能力以增强医院的核心竞争能力，并且必须重视员工本 身，把人力提升到资本的高度，加大人力资源培训投入，最大限度地开发利用 医院员工的潜能，并且实现不断增值，同时，还要将人力作为资本要素，参与 到医院的价值体系的分配。 第二.建立以变应变的人力资源战略规划。医院的人力资源管理规划不仅仅要把传统意义上聚焦于人员供需的人力资源规划归入其中，同时还要更为加 强人力资源规划和医院的发展战略保持一致。在新医改的大形势下，医院要对 所面临的国家改革政策、医疗市场以及医院内外部环境理性的分析基础上，明 确当前医院人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理体系的不足，清晰 地勾勒出未来人力资源的愿景目标以及和医院未来发展相匹配的人力资源管理 机制，从增加医院与个人双重危机意识、提升员工素质层次、增强员工责任感 入手，在人力资源管理上应对变化并且及时调整战略。在员工培养等方面及时 做好规划，引入竞争机制、激励机制，形成才为我用、才尽其用的良性机制， 同时制定出把目标转化为行动的可行措施以及相应的评价监控体系，从而形成 一个完整的人力资源战略系统。 第三.建立四个核心职能，打造战略人力资源队伍 医院在人力资源战略管理上，着重建立人力资源岗位配置、人力资源开 发、人力资源评价和人力资源激励四个核心职能，从而构建出一整套科学有效 地“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。 人力资源岗位配置要基于医院的战略目标来配置所需的人力资源，引进满 足战略目标需求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效 地人员流动机制，实现人力资源的合理流动。 人力资源开发就是要对医院现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素 质和质量上保证满足医院战略的需要，并且通过制定员工职业发展规划和保证 员工和医院同步成长。 人力资源评价是要对医院员工的素质能力和绩效表现进行客观评价，保证 医院战略目标与员工个人绩效得到有机结合，还能为医院对员工激励和发展提 供可靠地决策依据。 人力资源激励就是根据医院战略需要和员工绩效表现对员工进行激励，通 过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为医院创 造价值的基础上实现个人的人生价值。 第四.具有自身特点的文化战略 医院人力资源战略要根据医院发展阶段的不同特点，着眼于建立具有自身 特色的医院文化，其中深层次的内涵却需要医院采用的一系列制度规范，通过 员工的具体行为表现出来“一切以病人为中心”的价值观，不仅仅反应了 Z 医 院当前的经营哲学，更要通过人文精神的宣传、整合，通过文化促进组织的修 炼，并且因为倡导而得到全体员工的认同的价值取向，使医院成为一个善于学 习的组织，形成并保持其独有的竞争力。 第五，提高人力资源管理部门的能力和水平 医院要用战略的目光来认识人力资源管理。过去医院人事管理部门大多局 限于工资调整、年度考核、职称晋升等等日常事务性工作，这与当前瞬息万变 的医疗市场对人力资源管理的要求差距太大。首先要加强人事管理部门力量， 保证人员充足，提供培训，通过提高部门管理者的自身素质来提高整个医院人 力资源管理水平，还要加强对人力资源部门的考核，重点考察人力资源战略制 定和计划实施，使得管理者能够较好的胜任新医改对人力资源管理的更高要 求。 4.3 员工的岗位管理策略 目前 Z 医院在运行过程中，各个科室在工作中的矛盾日益凸显，科室之 间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定，有的科室抱怨事情太多，人员不够，工作无法按时、保质保量的完成;有的科室觉得人员冗杂，人浮于事，效 率低下。这是由于 Z 医院目前的许多工作岗位做不到人事匹配，员工的能力不 能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响了医院的工作效果。为了实现医院的 战略目标，一个医院所进行的一切活动最终都是落实在每一个具体的职位上， 表现为岗位所对应的工作。因此，为了更好的进行人力资源管理，首先必须对 Z 医院内部各个职位的工作活动进行充分的了解，这正是岗位管理所要完成的任 务。在人力资源管理的各个环节中，岗位管理和人力资源其他工作有着本质上 的关联，是其他人力资源工作的基础。岗位管理首要的工作就是做好岗位设 置，要根据医院当前的需要，兼顾到员工个人的需要，规定好每一个岗位的任 务、责任、权力以及与其他岗位的关系，目标就是为了优化人力资源配置，为 员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率的管理环境保障。 公立医院实施人员聘用制度是事业单位人事管理工作中的一项重大的制度 创新，是医院在用人制度上的深刻变革。这一制度的建立使事业单位实现了由 固定用人制度向合同用人制度的转变，由身份管理向岗位管理的转变。实行聘 用合同制有利于“人员能进能出，职务能上能下，工资能高能低”的用人机制 的建立，同时促进和完善了公立医院人事制度综合配套改革，其中包括管理制 度、人才流动制度、职务制度、工资保险制度改革等等。 Z 医院现在的聘用模式表现为一种变革期内的探索状态，绩效有了一定的提 高，但是还缺少外部环境和内部环境的支持，医院的人事改革依照国家新人新 政策，老人老办法的宏观控制原则，对新人及一定工龄以下的职工实行聘用制 度或者人事代理制，对医院的岗位设置、竞聘上岗、绩效考核、薪酬管理等方 面仍然处于试点探索，不断寻找适合自身特点的解决办法。但是，细节决定成 败，任何一点出现问题，都会对整个聘用模式的实效产生巨大的影响。Z 医院的 管理人员大多是医疗业务出生，在解决这个难题时更是充满了困惑。 在医院彻底实行聘用制，首要的问题是科学、合理的设置岗位，这关系到 能否广纳贤才，科学合理的配置人才资源，能否有效地发挥人员聘用制度的激 励作用，调动员工的工作积极性，促进医院的健康发展。 4.3.1 做好员工的岗位管理 要做好员工的岗位管理，必须做好以下几方面工作: 第一:坚持“以编定岗” 。把编制管理与岗位设置有机结合起来， ‘科学合 理的配置在职人员，规范用人行为，实现“因人设岗，盲目用人”向“因事设 岗，按岗聘人”的转变，同时还要注意有效地控制超编进人，要充分考虑到医 院现有岗位及人员状况。 第二:坚持“精简、效能” 。医院管理层要根据医院自身职能以及发展战 略任务出发，根据工作的需要因事设岗，要根据医院各项具体任务的工作性质 来确定岗位类型，依据工作任务来确定岗位名称。结合医院自身特点以及未来 的发展战略规划确定各个具体岗位的结构比例。设置岗位时一定要尽量减少岗 位之间的交叉现象，增强岗位之间的协调性，避免因人设岗的现象发生。 第三:坚持分类管理。由于 Z 医院的性质和特点，岗位分为了管理岗位、 专业技术岗位和工勤岗位三个大类。对于专业技术岗位，医院需要根据各个不 同专业的技术工作的复杂程度和风险程度，按照专业技术职务结构比例，体现 专业技术任务的范围和要求来设置岗位。对于管理岗位，主要根据工作需要承 担的职责来设置，设置的岗位要有明确的岗位名称和所要承担的职责，对于管 理人员所需要承担责任的大小，按照医院核定的机构、编制和领导职数，体现管理人员的水平、业务能力、工作业绩、资历经历和岗位需要等方面来设置管 理岗位。对于工勤岗位，要根据服务项目的技术性，按照定编要求，体现后勤 服务社会化的原则来设置工勤岗位。 第四:坚持“尊重知识、尊重人才” 。岗位设置的时候，要根据各个不同 岗位的管理责任的大小，专业技术工作的重要性、复杂程度和风险度，对于不 同的岗位确定不同的岗位工资。从收入分配的机制上向优秀人才和关键岗位倾 斜，形成尊重知识、尊重人才的良好环境。 第五:坚持与医院发展相适应。设施各类岗位的等级时要充分考虑现有人 员的现状和发展要求，保持一定的竞争性，千万不能盲目地、不切实际的扩大 岗位设置量，使得人力资源配置与医院事业的发展不相匹配。 4.3.2 竞聘上岗，引入竞争机制 实行人员竞聘上岗是推行岗位设置管理制度的落脚点和首要手段。只有竞 聘上岗，才能真正实现从“身份管理”到“岗位管理”的转变，才能有效调动 员工的工作积极性，达到因岗择人、按岗聘用的改革初衷。 医院的各类岗位在遇到聘用人员退休、终止或解除合同等原因出现人员空 缺时，除了在医院内部通过竞聘上岗和轮岗交流的方式来解决问题，还应该依 照有关规定面向社会公开招聘，择优聘用，实现岗位与人员的合理、优化组 合，形成岗位管理与人才队伍建设两者之间相互促进、共同发展的良性局面。 但是在竞聘上岗过程中，对于竞聘的程序、标准、评判人员的选拔，都需要进 行科学合理的设计和运作保障，否则竞聘上岗就极有可能因流于形式而事与愿 违。所以医院在策划进行竞聘上岗时，特别是大面积的竞聘上岗时，也要做好 以下几方面工作。 首先，权责分工明确。由于医院内部各类岗位众多，非常容易引起众多争 议。在这种情况下，如果由医院院长来独立承担，必然不堪重负，可能会出现 各种不同程度的妥协。因此，在竞聘方案的设计中，对于各个岗位的决定权一 定要下放，可以根据岗位的竞聘成绩取前几名，具体选择权交给该岗位的直系 领导，这样的选拔方式责权明确，还有利于各项具体工作的开展。 其次，实施方案要刚柔相济。在竞聘过程中，作为医院的管理者，一定要 内心坚定，不能存有半点私心，一切行为都要按照制度、按照既定方案来办， 千万不能轻易打开缺口。即使结果有了缺憾，也可以在以后寻找恰当时期来调 整，同时，实施过程一定要有策略性，做好必要地安抚工作。 4.3.3 建立必要地制度保障 建立一个有效地制度保障，就需要做好以下方面工作。 首先.建立健全聘任制度。在医院全面推行聘用制度，把该制度作为医院 一项基本的用人制度，破处身份终身制，引入竞争机制。医院与员工按照国家 有关法律法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定医 院与个人的人事关系，同时还要明确医院与个人的不同义务和权利。通过建立 和推行聘用制度，实现医院用人上的公开、公平和公正，促进医院自主用人， 保障职工自主择业，从而维护了医院和职工双方的合法权益。 此外，建立解聘辞聘制度。医院可以按照聘用合同解聘职工，职工也可以 按照聘用合同辞聘。通过建立解聘辞聘制度，可以疏通医院人员出口渠道，增 加用人制度的灵活性，解决人员能进不能出的问题。 最后，加强聘后管理。通过建立和完善聘后管理，保证了聘用制度的实际 效果，同时还调动了各类人员的工作积极性。但是重点一定是要完善考核制度，把考核结果作为续聘、解聘、增加薪酬、晋升职称、奖惩等方面的重要依 据。 4.4 员工的选拔任用策略 实现 Z 医院未来的战略目标，完成战略目标过程中一系列任务的最终是每 一个员工的努力工作，制定任务本身不难，最难的就是那个找到那个可以适当 的可以完成任务的人。员工的选拔甄选，对那些医院己经拥有的员工和未知的 求职者中进行鉴别和考察，仔细区别它们的个人特质以及相应的知识技能水 平，可以预测到它们未来的工作绩效，从中挑选出那些医院当前和未来所需要 的人才，配置在最恰当的岗位，从来成为那个“把信送给加西亚的人” 。 “以岗配人，人尽其才，才一尽其用“这是当前 Z 医院选拔录用人才的标 准。医院在选拨录用人才的过程中，根据医院设置的岗位的任务，责任，权力 等方面，对每一个员工进行认真仔细的考察，首先对于工作任务中对于员工所 需要的经历、个人能力，知识技能，学历要求等条件逐一进行确定，此外，还 要更多考察员工的“软性能力” ，即员工的职业道德，服务理念，技术熟练 度，创新能力以及学习能力，团队精神等等。从这三方面标准综合使用，才能 选择到最合适的员工，从而提高医院的整体资源配置效率。 4.4.1 要做到“以岗配人，人尽其才，才尽其用” 医院要建立公平、公开、公正的选人用人机制。首先要“不拘一格降人 才” ，在选拔录用过程中，重学历、重资历、更要重能力。学历相当、专业对 口并且年富力强的人才当然是最佳人选，但是对于那些确有真才实学而不具备 规定学历、专业的人才也决不能一概拒之门外，确实属于医院的急需人才特别 是年轻人才就应该勇于打破既定的条条框框，大胆启用。如此人尽其才，才尽 其用，对医院而言，调动了各方面人才的积极性;对个人而言，也有了可以施 展才华的用武之地，达到了个人意愿与医院需要的“双赢” 。第二要善于扬长 避短。众所周知，知人方能善任，由于不同的人成长经历各不相同，生活环 境，受教育程度不同，在能力、性格、行为等方面也会各有差异。选拔时一定 认真弄清每个人身上的优点、长处、缺点、短处，在那些方面有专长，在那个 岗位最能发挥作用。要辩证、客观的分析一个人的优缺点。要注意透过现象看 本质，也许表面上看来是有缺点的，其实恰恰是这个人的与众不同之处。具有 其他人所不具备的潜在优点。只有因人而异、量才而用，容其所短、用其所 长，刁一能发挥人才的最大效能。此外，要重于全面考察，因为每个人都具有多 面性，从不同的角度观察一个人可能会得出不同的结论。因此，要深入全面的 了解一个人，应当从多角度、多侧面地进行观察。通过对他们的为人处世、生 活方式、兴趣爱好等细微之处做进一步的观察，从中了解一些在工作岗位上无 法发现的问题，防微杜渐。这既是对医院负责，也是对员工本人负责。 4.4.2 建立医院内部流动机制 泰山不让土壤，故能成其大;河海不择细流，故能就其深” 。对于医院的 发展来说，最重要的不仅在于拥有多少人才，还在于能否有效地使用现有的人 员，因此，建立医院内部人员流动机制对于提高员工使用效率低下，防止人才 外流具有十分重要的意义。 建立医院人力资源管理系统。这个系统需要包括“岗位需求、资源计划、 员工信息、绩效评估、薪酬福利、员工离职“各个环节的信息。人力资源部门 通过这个信息系统对全院员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储 存到集中的数据库中，从而将员工信息统一管理起来。人力资源管理部门可以对这些信息进行相关分析，作为医院内部人员调配的重要参考。 进行周期性的人员盘点。医院定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管 理、培训以及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势和有待提高的方 面，发掘具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展，来对员 工的发展进行动态管理。同时发现那些与现有工作岗位不适应的员工，及时地 把他们从岗位上淘汰下来。 建立医院内部流动制度。医院员工的聘用合同每年签一次，所有员工都不 受原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位，考核不符合医院要求 或不遵守医院规定的员工，采用辞退或者不再续聘，特别是对于精力旺盛、千 劲十足的员工，不是让他们被动的等待工作变动，而是主动给他们施展才‘华的 机会。员工通过内部流动制度来寻找比较中意的岗位，工作积极性得到很大的 提高，而医院还可以从中及时地发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端， 并且人力资源管理部门还可以从中发现人才外流现象频发部门的管理者所存在 的问题，从而及时采取对策进行补救。 竞争上岗。医院通过广泛的宣传、规范操作程序，及时掌握员工的思想动 态，解除员工的思想顾虑，尤其是“领导怕出乱子，干部怕丢面子，群众怕搞 形式”这“三怕”思想，坚决贯彻”公开、平等、竞争、择优“的原则，始终 置于群众的监督之下，真正做到“上”者服众， “下”者服气。 4.4.3 选拔任用高级人才的四大锦囊 对于医院来说，高级专家的管理是个很大的难题。对于这些专家的管理， 医院是有制度约束。但是医院又不敢太约束，太约束就走人了。人一走整个学 科就跨了，这些专家无论跳到哪里，接受医院肯定会满足他们的很多要求，而 专家到新医院后提的要求往往越来越高， “说不定那一天又跑了” ，这就是管 理难题所在。目前，医院对于高级专家的实际管理状态就是“既要利用，又不 敢管” 。 医院首先应该以发展的眼光审视自身。根据医院的发展需要、发展机会以 及面临的挑战，重新考虑自己所处的地位，医院的管理者以及各个科室负责人 对于所要招聘的高级人才的个人品质与能力达成一致，明确对高级人才必须具 备的素质标准。尽可能多的考虑一些候选人。医院要对这些高级人才了如指 掌，而候选人也要对医院“心中有数” ，设计一套非常严格的招聘程序，让每 一个候选人都要明白哪些是成功的诱因，哪些会带来挑战，并且医院要从众多 的候选人中挑选自己最需要的人才，并且让这些人才都能感觉到，自己的能力 会在医院里得到重用，个人价值得以实现。 此外，医院要充分考虑自身的发展战略、技术特色和发展方向，对高级人 才的引进要稳健，在努力为高级人才创建良好的工作平台和良好工作环境的同 时，建立相应的管理、激励、约束机制，建立高级人才的考核评估和目标责任 制，不能让某一个人才独享所有的高精技术，以免人一走，整个科室就垮台的 现象。特别要求这些专家在多长时间内建立一支合理的学术梯队和可持续发展 的人才队伍。同时要对新技术的引进要充分论证，不仅引进高级人才需要投 资，配备设备，建立新科室也需要投资，如果这些新技术属于医院的弱势学 科，专家在医院并无用武之地，既浪费了医院的财力，也为这些费力引进的高 级专家打开了流出之门。 医院还要对专家建立多种沟通渠道，医院的管理者要亲自参与到高级人刁的职业生涯规划中去，更多的重视高级人才的塑造、包装，让不知名变为知名，知名变为更知名。此外，医院原有的一些老专家陆续退休后，很多医院中 坚力量供给不足，后劲缺乏，医院应主动多和这些离退休专家进行沟通、联 络，鼓励他们在身体允许的情况下，继续回到医院，发挥技术强项，发挥余 热，帮助医院建设人才梯队，增强年轻技术人才储备。 4.5 员工的薪酬激励策略 随着社会经济的不断进步，薪酬管理理念发生了巨大变化，薪酬管理的着 眼点从过去的物转移到了人，传统的薪酬观念把薪酬认同为劳动力的价格，是 一种劳动成本或者生产费用，而现代薪酬观念认为薪酬则是员工绩效的回报， 是医院的一种人才资本，是促进医院和员工共同发展的桥梁，是将物质报酬的 管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为了一个有机整体。一个好的薪酬 激励机制，可以让平庸的员工变为普通员工或者离开，让普通员工转变为优秀 员工，让优秀员工获得更多的回报，实现医院与员工的“双赢” ，这就是现代 医院薪酬管理的目标。 4.5.12 医院薪酬管理策略的实施关键 具有战略性。人力资源部门在薪酬设计过程中时刻关注医院的战略需求， 通过薪酬设计来反映医院提倡什么、鼓励什么、支持什么、反对什么，还要把 医院的战略转化为对员工的期望和要求，把对员工的期望和要求转化为对员工 的薪酬激励。 体现公平性。包括内在公平和外在公平。医院采用一种透明、竞争、公平 的薪酬体系，让内部员工内心认可，让大家觉得与内部其他人员相比，自己得 到的薪酬是公平的。外在公平可以增加医院在人才市场上的竞争力，只有这样 才能保证招聘到优秀的人才，还能留住现有的优秀员工。 具有竞争性。医院为了提高竞争能力，确定薪酬结构和水平时，可以向关 键岗位和优秀人才适度倾斜，要根据不同的岗位责任、考虑到技术复杂和风险 程度、工作量的大小不同，把管理要素、技术要素、责任要素一并纳入薪酬设 计中。 具有激励性。人与人的能力大小不同，做出的贡献也就不一样。如果大家 所得的报酬都一样，表面似乎是平等，实质上是不公平的。医院根据员工的能 力和贡献大小适当的拉开收入差距，做到“多劳多得，优劳优得” ，充分调动 员工的工作积极性。 4.5.2 医院薪酬管理的具体实施 医院首先需要建立一种新的岗位薪酬体系，将原来很多的岗位等级压缩到 少数几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予各个科室负责人相应的自 由裁量权，以便科室领导依据特定职位的员工的业绩表现以及职业技能的提升 而相应的提高员工薪酬。同时医院将全体员工划分为高层管理者及核心员工、 行政管理人员、专业技术人员、普通工勤人员，并且针对不同的岗位员工实行 不同的薪酬制度。 制定薪酬战略性原则和策略。首先对医院全体员工的总体价值，以及高级 管理人才和专业技术人才的核心价值有清晰地认识。在医院的基本薪资制度和 分配原则的基础上规划医院薪酬分配政策，例如薪酬差距的尺度标准、基本薪 酬、绩效奖励等的分配依据和比例等等。 岗位设置和工作评价。配合医院的发展战略做好岗位设置，在此基础上， 来进行科学的工作分析，打好薪酬设计的基础，由此产生出清晰地医院岗位结 构图和岗位说明书，只有进行了工作分析和工作评价，才一‘能公平合理的决定医院内不同岗位的薪酬差别。 薪酬结构设计。把医院内部各项工作的劳动价值和重要性，按照科学合理 的方法排序、分级，并且装换成实际的工资值。 市场薪酬调查。参照本地以及行业的薪酬状况，认真调查行业有关的薪酬 政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率等等因素，制定和调整医院现行的薪 酬水平与结构，保证医院薪酬体系的外在公平性和市场竞争力。 确定薪酬水平。对医院所有各项工作的相对价值以及相对应的薪酬额度进 行分等处理，把相对价值相似的各项工作可以合并为一个层次，并且统一规定 出一个相应的薪酬，设定为一个薪酬等级。然后把众多类型的薪酬归并组合成 若干个等级，形成薪酬等级系列，从而确定医院内部每一个职务具体的薪酬范 围。 薪酬体系的整体评估与控制。建立了薪酬体系之后，还必须采取适当的监 督、评价、修正和控制制度继续对其进行管理来确保体系的有效运行。人力资 源部门要根据员工工作的行为和实际效果，对薪酬制度进行评价，于此同时， 密切关注外界不断变化的环境，及时的调整薪酬政策，让薪酬战略与医院的整 体发展保持一致。 4.5.3 薪酬的发放方式 第一:高层管理者及核心员工的薪酬方式—年薪制 医院按照“学科骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的原 则，确定年薪制人员。包括医院高管层、重点学科的技术带头人或负责人、医 院整体绩效中具有重要地位的学科带头人或负责人、科室绩效管理保持领先水 平的重点管理人员、专科技术尖端人才、科研技术攻关项目取得重大突破的专 业技术人才等等。 医院的年薪可以由基本薪酬、管理薪酬、绩效薪酬三部分组成。基本薪酬 按照国家政策和医院工资水平确定。根据年薪人员的年度个人绩效和部门绩效 的管理状况，并且通过一定的量化指标来确定管理薪酬。而绩效薪酬主要根据 工作目标和医院取得的经济社会效益来确定。 第二:专业技术人员的薪酬方式。 由于病人之间、病种之间以及疾病变化发展的不可对比性，医护人员的专 业技术水平也参差不平，所以医院根据不同岗位的责任、技术复杂性、承担风 险的程度和工作量的大小等不同方面，把管理要素、技术要素、责任要素全部 纳入分配因素来确定岗位技能工资，拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾 斜。 专业技术人员薪酬主要由基本薪酬、责任薪酬、绩效薪酬三部分组成。医 院针对专业技术人员中承担的责任各不相同，有的员工担任护士长、有的担任 责任护士、有课题组长等等，在这种情况下，医院对这些人员肩负了责任付出 的劳动也相应的给予一定的合理的责任薪酬。此外，还要综合考虑专业技术人 员的工作量大小、工作效率、工作质量、经济收益等情况，给予这些人员带有 奖励性质的绩效薪酬 第三:行政管理人员的薪酬方式。 管理人员的薪酬可以由基本薪酬、绩效薪酬、津贴福利三部分组成。医院 根据管理人员在特定的时间段里为医院绩效做出的贡献大小，还要综合考虑临 床业务收入、工作量的增加、工作效率和质量、管理费用节约等各种因素来确 定绩效薪酬。并且，由于管理人员工作的特殊性，医院还要考虑给予这些员工一定名目的津贴和福利、通讯和交通补贴。 第四:普通工勤人员的薪酬。工勤人员可以按照岗位工资执行。 4.6 员工的培训成长策略 面对 Z 医院当前的人力资源现状，面对外来越来越大的行业竞争压力，搞 好员工培训，帮助员工不断成长，从而实现全体员工的综合素质与工作能力的 全面提高，让人力资源总体质量达到新的高度，成为刻不容缓的工作重点。 首先，建立优秀的培训理念，医院的管理者首先考虑的问题。一定要搞明 白医院培训是什么?培训为什么?培训做什么?培训怎么做? 员工培训就是为了改变医院员工的价值观，工作态度，提高员工的临床工 作技能、管理水平和综合服务能力，提升员工对医院文化、发展战略的认同感 和忠诚度，促使员工的综合素质全面提高。 4.6.1 员工分类培训 因为医院员工的岗位分类不同，所以必须制定相应的不同岗位的培训方 案。 而培训的内容主要分为四大板块，分别是:管理培训、医疗技术培训、服务艺 术培训和医院营销培训。 .管理培训 由于医院属于知识密集型组织，医院员工具有高度的自主性，所以，管理 培训不仅仅是管理者的培训，更是医院各类员工都必须具备的知识。但是，管 理培训不是简单的全员培训，也是根据员工分类不同而又相应不同的培训内 容。 首先是医院高管层培训。医院针对以前医院的管理者大多属于“医而优则 仕”的现象，作为专家教授担任领导职务，但是缺乏系统的科学管理知识。让 医院的高层管理者参加有关医院管理的高等院校教育以及海外管理培训，培训 内容例如:医院人本管理与团队建设、医院的经营策略与规划、医院人力资源 管理与绩效管理、医院财务风险内控、管理哲学与领导艺术等等，涵盖医院各 个方面工作的内容。 其次是中层干部培训。医院开展各类研讨会，并且聘请外部管理专家进行 内训。在中层干部的执行能力、管理模式和思维、沟通艺术、绩效管理方面进 行全新的培训。 最后是普通工作人员培训。医院通过在各个科室内举办学习班和研讨会， 让普通的工作人员比较系统的接受关于管理的基本技能、执行能力、沟通艺术 和服务营销等方面的知识。 命医疗技术培训 医院在医疗技术培训方面主要采取在职培训和离职培训两种形式。在职培 训就是在医院内部举办各种不同的学术培训班、学术讲座和技能培训，而离职 培训主要是通过派出员工去国内其他大型医院进修、出国学习和攻读专业学位 几种形式。医院根据培训对象的不同，例如学科带头人，科室主任、技术骨 干、普通工作人员，相应调整培训的重点、培训的内容，但是因为是医疗技术 培训，所以培训重点是以临床操作技能、理论知识、新技术的应用、临床思维 等方面为主。 令服务艺术培训 医疗服务属于第三产业中的精神和素质服务业，专门满足人的精神需要和 身体素质需要的服务。随着现代医学模式的转变，医院在对社会提供高水平的医疗技术服务同时，还必须提供人文精神方面的服务，从而满足患者各方面的 需求。患者在就医过程中对于所接触到的医院员工的行为、语言、态度、衣 着、敬业精神方面的感受和体会，直接影响到医院在患者心目中的挂念，以前 医院对此经常是忽略的，而它的重要性不可忽视。医院对于全体员工，尤其是 窗口服务员工和临床医疗员工，进行系统的服务艺术培训。医院采用院内培 训、包括各种理论知识讲座，现场指导和各种形式的体验式角色扮演等等，并 且到院外培训机构接受现场培训，例如星级酒店、礼仪培训公司等，培训内容 上，在员工的行为规范、服务流程的执行和完善方面，医患沟通技巧、服务理 念、服务礼仪、服务技能等方面给予全方面的培训。 令医院营销培训 医院营销培训和服务艺术培训一样，对于医院的协调可持续发展具有非常 重要的意义。首先要树立“医院营销是全员营销”的观念，这就概括了营销培 训所包括的对象。以往 Z 医院也意识到了营销对于医院发展的重要性，但是， 培训对象只是局限于医院的宣传科室和行政科室，这其实是一个误区。医院营 销涉及从患者就医时的医院选择、到患者入院、住院、出院以及健康回访的完 整过程。其中，医务人员的治疗服务是核心，全员营销才是医院营销的最佳形 式。 对于医院营销培训，医院采取了聘请外部专家授课、各类营销学习班、经 验交流会等形式，在医院营销的概念、意义、要点、营销策略、营销技巧、营 销方案、客户维护、营销网络建设等方面对全体员工进行有效培训。 4.6.2 培训效果评估 医院的员工培训是由每一个不同的课程、不同的项目和活动所组成，只有 管理好每一个课程、项目和活动，培训才能达到医院预期的效果，有效的培训 管理是“目标一执行一评估一改进”这样一个循环向上的系统，始于目标，归 于目标。所以，建立完善的培训评价体系是培训效果的重要保障。 医院主要在四个层面对每一个培训进行效果评估: 今反应层面 在每一个培训课程结束时，项目培训负责人组织相关的专家和培训师采用 询问、面谈、问卷和座谈等形式，了解学员对培训项目的主观感受。例如，强 调评估的目的，请求大家配合，鼓励员工书写接受培训后的感受、收获、意见 和建议，与医院的历史培训数据和其他医院同类数据进行比较，然后得到反馈 结果。 令学习层面 主要是看员工在知识、技能和态度等方面学到了什么。项目培训负责人员 可以采用考试、演示、演讲、讨论、角色扮演等形式来检验参加培训者的实际 理解程度和应用程度。 今行为层面 要看到员工的工作行为方式有多大程度的改变。医院根据培训部门的评 价、患者的评价、同事的评价等多方来综合考察员工培训的行为效果。 令结果层面 医院通过诸如员工服务质量、服务态度、服务流程改善、管理水平、投资 回报率等可以度量的指标与培训之前进行对照比较，在结果层面拿到详实信服 的数据，就可以指导课程培训计划，把有限的培训经费用到为医院创造最大效 益的培训项目上来。医院的员工培训是医院对于人力资源的一项长期投资，或许是很昂贵的一 种投资，但是，它同样是最有价值的。因为员工培训的投资过程是实现医院和 员工价值共享的过程。 4.7 员工职业生涯管理策略 员工的职业生涯是员工在医院连续担负工作职业和工作职务的发展道路， 包括了医院员工的职业、职位的变迁以及个人职业理想的实现过程。Z 医院对于 员工的职业生涯规划就是要把员工个人发展与医院总体发展结合起来，对于决 定职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素进行细致认真的分析，然后制定 出有关员工一生中在事业发展上的战略设想和计划安排，基于医院的价值基础 上达到员工个人价值的实现。 医院在进行员工职业生涯规划设计时必须动态地兼顾员工个人的特点和医 院自身发展的需要，在员工个人职业生涯目标与医院未来的战略目标出现冲突 时，双方之间需要彼此互动、沟通，协调，整合，来共同推进职业生涯规划的 实现。 4.7.1 建立医院员工职业生涯委员会 职业生涯委员会由医院高层管理者、人力资源管理部门负责人、各部门首 席负责人和职业生涯指导顾问组成，职业生涯指导顾问由具有丰富人力资源管 理经验的专业人员担任。他们的主要职责就是结合 Z 医院的人力资源现状，制 定出一套适合于自身的员工职业生涯战略规划和实施计划，帮助人力资源管理 部门协调各种职业生涯冲突，对有潜力的员工进行定位，对员工的发展道路进 行监督观察， 并且把实施计划交由各级管理者和职业生涯指导顾问具体实施。 4.7.2 具体策略实施 第一:工作分析。职业生涯委员会首先建立医院的职位体系，并且在职位 族、类上建立明确的划分。还要对职位做出合理的分层，高、中、初级的职位 的名称和数量都要明晰化，在此基础上，对各个工作岗位进行工作分析。把 Z 医院现行的职系划分为:管理职系、医管职系、医务职系、医技职系、药学职 系、护理职系、后勤职系、财务职系这几大类。在每一个职系中划分出高层正 职、高层副职、中层正职、中层副职、一般人员等职类。当有职位空缺出现， 需要什么样的人接替，可以从什么职位晋升上来，做出合理的替补计划，对于 员工来说，这就是职业发展的机会。 第二:帮助员工制定职业发展计划。职业生涯委员会需要帮助员工确定自 己的兴趣，价值观、自身能力和行为导向，指导员工思考当前所处的职业生涯 的位置，制定出未来的发展计划，帮助他们评估个人的职业发展规划与当前所 处的环境以及可以获得的资源是否匹配。 第三:人才测评。职业生涯委员会根据医院的战略规划和岗位设置计划， 结合员工现有绩效和潜力，对所有员工进行评估。绩效主要是关注员工在过去 时间里的工作表现，而潜能则更多关注员工未来的发展。对于员工中那些中坚 力量，并且有能力在目前层级承担更多工作的，并且可能多方面快速提升的 人，可以建议医院给予更多的规划和管理， 第四:提供培训机会。任何一个员工由一个层次上升到更高层次的时候， 由于岗位对于员工能力和知识的要求的不同，委员会建议医院对该员工进行相 应的培训，需要由委员会为之制定出与职业生涯相配套的培训计划。 第五:轮岗制度。在医院现行每一个科室中，存在管理岗位、技术岗位、非领导岗位等等，委员会根据不同科室制定相应的轮岗制度，调动员工工作积 极性、熟悉掌握科室内不同的业务工作，增加工作经验，建立良好的人际关 系，促进员工的职业生涯目标得以实现。 第六:修改生涯计划。在员工职业生涯发展过程中，随着内、外部环境等 各方面因素的不断变化，原有制定的员工职业发展计划可能不再适应当前的实 际情况，此时，职业生涯委员会就要建议员工修改个人规划，帮助其选择新的 发展道路，调整职业发展方向。 4.7.3 建立医院人力资源信息库 职业生涯委员会以及医院的信息管理部门创建医院人力资源信息库。信息 库包括医院的内部信息和外部信息两大板块。 内部信息库包括在职人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息， 职位空缺信息等等。在职人员信息对于员工的基本情况、家庭、教育、背景、 知识、技能、兴趣、性格、潜能等全部收集起来，在对员工进行职业生涯规 划，以及对员工晋升、激励时，可以有针对性的应用和执行。员工工作动态跟 踪信息则对于职业生涯规划中的员工的工作表现以及个人发展状态有了清晰、 及时的了解，可以帮助员工及时解决职业生涯发展过程中遇到的问题。离职信 息可以为医院未来的用人、留人政策的制定提供重要的参考依据。 外部信息库需要包括本地区乃至全国的卫生人才需求信息，人才供应状况 等。委员会在对医院内部人才的情况了解的同时，还可以根据外部信息把目光 放远，拓宽思路，更好的制定出更适合医院自身的用人政策。 4.7.4 员工职业生涯规划管理 首先要树立职业生涯管理观念。职业生涯管理的实质就是人本管理。人本 管理的核心就是要改变传统的员工管理模式，医院通过制定一系列的政策和制 度来保障职业生涯管理的实施，确立全体员工职业生涯发展思想，关注、支 持、鼓励员工进行个人职业生涯发展，鼓励员工将个人发展目标与医院的发展 战略规划结合起来，为员工职业发展提供条件，将员工职业生涯发展看做医院 生存和发展所必要的人力资本投资，并将这项投资纳入医院人力资产范畴。 其次要突出“以人为本”的医院哲学和价值导向。医院不仅需要高素质人 才，就要帮助人才实现职业抱负和职业价值，在员工和医院之间建立真正的合 作关系，还要真正做到关心员工的身心健康，给员工提供有利于健康的工作环 境，关心员工因为工作压力所造成的各种疾病，帮助员工心理调适和健康教 育。经常了解员工的家庭生活状况，帮助员工处理生活与工作中的矛盾，对于 退休员工，经常组织慰问活动，给予他们关心并且尽可能提供让他们发挥余热 的机会，以此为基实现医院与员工的共同可持续发展。 4.8 策略的综合 本文利用 SWOT 分析法，通过对 Z 医院当前自身所具有的各方面优势和劣 势、以及在新医改深化过程中所面临的各种机遇与挑战进行了系统分析，最后 提出了以下优化策略:树立科学的人力资源管理理念，转变传统的人事管理职 能;完善员工岗位管理体系;改变人才的培训方式、加强人才培养力度;抓住 新医改政策提供给公立医院发展的历史机遇，大力加强医院硬件建设;强化激 励制度、改善内部环境、完善人才管理系统，招纳贤才;建立科学的薪酬激励 体系，推动医院各方面管理水平的提高，在面对医疗行业竞争前，提高医院的 服务意识和服务水平;深化人事制度改革，优化人力资源配置;这些策略的实 施不仅可以有效地解决 Z 医院当前人力资源配置的优化问题，而且对国内其他的公立医院也有一定的借鉴意义。
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