医院科室主任以身作则做好管理
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文章来源：新浪博客
作为科室主任，一个科室的领头雁，要带头树立社会主义荣辱观，不断加强自身修养，时时处处做群众的模范。
&&& 科室主任应把科学管理作为主要手段
&&& 管理是一门综合性的科学，它处于社会科学、自然科学、技术科学及一些新兴科学的交叉位置；它又是一门应用性的科学，存在于我们建设发展的方方面面。管理强质量,管理出效益,管理保安全。因此，管理至关重要。前面王院长和医教部郭主任就科室主任如何加强科室管理问题，分别作了专题辅导，讲得很好。在这里我重点结合科室管理问题，再与大家一起作些探讨。
&&& （一）医院科室管理的主要特点。
&&& 医院科室是依据现代医学发展需要而设置的，是医院管理工作中相对独立的基本管理单元，主要有四个特点。
&&& 一是科室内部关系的复合性
&&& 科室管理的对象有人、财、物、时间、信息等诸多要素，人与人之间、人与财物资源之间、财物资源之间以及与外部环境之间的关系纵横交叉，决定了科室管理是多方面多层次的；
&&& 二是科室管理的相对独立性
&&& 科室主任责任制，每个科室都是相对独立的学科，科主任作为学术带头人应有较强的管理能力；
&&& 三是管理过程的不确定性
&&& 科室的管理对象时刻处于不断的变化之中，特别是临床、科研的不断创新性和住院病人的流动性，使科室主任的管理过程呈现动态性；
&&& 四是管理活动的社会性
&&& 医院科室建设和发展始终是着眼战场、面对市场，又直接服务于社会病人，科室的管理活动时刻都与社会相关，对科室形象、品牌、技术、服务等各项管理活动提出了很高要求，社会性十分明显。
&&& （二）科室主任管理的基本职能。
&&& 现代管理学给管理下的定义是指管理者为了达到一定的目标，对其管辖范围内有目的地进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动的总称。结合学校科室主任管理规定和我院科室主任岗位职责，我认为科室主任应明确五项管理的基本职能。一是决策职能，这是科室主任最为基本的职能，无论是科室方向、科研课题，还是医疗救治、教学安排，以及建设发展等所有的科室事务，都需要科室主任的正确决策；二是计划职能，这一职能主要是对决策的执行，科室主任需要按照管理的一般要求，即六个&W&去安排部署（也就是为什么做？做什么？谁去做？什么地点做？什么时候做？怎样做？）；三是组织职能，有了决策、计划，还需要科室主任发挥组织功能，带领和协调所属人员分工实施；四是控制职能，主要是科室主任对管理活动要进行监督、检查、分析、纠偏，让科室的管理始终向着既定的目标迈进；五是领导职能，这是科室主任权力与权威的问题，主要是对管理活动授权、协同、奖励、惩罚等的实施，强化科室管理的效果。
&&& （三）科室主任管理的方法艺术。
&&& 科室主任管理是否有效，管理活动中的问题能否解决，方法艺术是重要因素，这也是科室主任领导能力的集中体现。在管理方法上，主要应该把握四种基本方法：一是行政方法，主要是依据组织任命所赋予的权力，行使岗位职责，是科室主任管理的主要方法；二是制度方法，法律法规、军队条令条例、医院规章制度，是科室主任行使管理职能的主要依据，也是部属必须遵守和服从管理的决定条件；三是经济方法，采用经济规律进行管理，是科室主任建立物质激励、利益调整等管理手段，强化管理的有效办法；四是教育方法，科室主任通过传授、宣传、启发、引导等教育方式，提高人员的思想素质、智力素质和专业技术能力，调动群众的积极性和创造性。这些管理方法，仍然存在&我说你做&等不足。在管理艺术上，科室主任还需大力加强三个方面的修炼，即大力倡导正确识人用人、坚持团队至上、保持内外和谐，以此强化管理效能。
&&& （四）树立科学管理的思想观念。
&&& 管理已经由传统的以物为核心发展到以人为核心的现代管理阶段，特别是二十世纪末以来，管理更是走上了制度化规范化科学化的轨道。为此，我们一定要注重树立科学管理的观念，提高科室现代化科学化管理的水平，推动科室建设又快又好发展。一是树立人本观念，科室主任一定要充分认识人在管理活动中的核心位置，坚持走群众路线，突出所属医护人员的主人翁地位，树立能够满足大多数人需要的观念，大力加强文化建设，增强认同感、归属感，激发自我管理的能动作用，最大限度地调动积极性、主动性、创造性；二是树立战略观念，科室主任要以科学发展观为指导，着眼学科长远和全局，谋划建设和发展的蓝图，要正确估计和把握本学科前沿与现实、发展与条件、战略规划与实施步骤、长远目标与当前目标的关系，各科室的发展与院党委的奋斗目标同频共振；三是树立择优观念，现代社会，物竞天择，适者生存，管理同样如此，要确立起择优的观念，牢固树立效益第一、质量第一、人才第一、时间第一、病人第一、发展第一等思想观念，使我们的管理保持科学管理的态势，这样才能让我们始终立于不败之地。
&&&科室主任应把行风建设作为关键环节
&&& 行风，就是行业作风或行业风气，它具有鲜明的时代和行业特色，不同的时代、不同的行业，行风的内涵以及外在表现都是不同的。医疗机构是社会公共服务的重要行业之一，医院是拯救病人生命、解除病人痛苦的神圣殿堂。医院的行风就体现在医德医风上。医德医风是医院建设的重要内容和永恒主题，事关医院的形象和声誉，事关医院的发展和兴衰。科室主任作为医院科室的领头羊，在抓好行风建设，即医德医风建设上，要充分认清加强医德医风建设是贯彻落实科学发展观的内在要求、是践行社会主义荣辱观的具体举措、更是履行好医院历史使命和根本职能的重要保证。
&&& 近年来，各科室按照医院的统一要求，坚持把医德医风教育纳入日常思想政治教育计划，纳入医护人员继续教育培训计划，并利用党团组织生活、科务会等时机，经常性地组织医护人员认真学习各级关于加强医德医风建设的相关文件和制度要求，努力提高医护人员以人为本的思想，增强医务人员廉洁行医、优质服务的意识。同时不断创新服务模式、拓展服务内涵，把以人为本的服务理念落实到各项医疗工作中。通过大家的共同努力，医院行风建设得到了进一步的加强，多次受到各级检查组的肯定，病人满意率始终保持在90%以上。
&&& 但同时我们也应看到，医德医风建设还存在着不少的问题。我们的服务窗口还不够温馨，个别人员服务素质与医院医德医风建设的要求还不相适应，对患者不够耐心，服务态度不好，事难办、脸难看。我们的医疗收费还不够完全透明，个别科室，为了一点蝇头小利，乱收费、重复收费；有的科室计费时因为自己的失误导致张冠李戴，前不久，某科一名男性病人的收费单据里竟出现了妇科的收费项目；有的收费项目在不同的科室有着不一样的标准等等，这与我院的水平和地位很不相称，给我院带来了不好的社会影响。我们的医疗服务还不够合理，不正之风尚未完全杜绝，拿&回扣&、收&红包&，开不该开的药物、用不该用的耗材、做不该做的检查；有的科室为了自身的利益，不以人为本，不为患者着想，相互抢病人，让患者承受不必要的痛苦。医患沟通还不够畅通，个别医护人员没有对沟通予以足够的重视，不愿为患者耐心解释，在我院发生的医疗纠纷中，80％存在沟通不畅的因素。此外，存在的学术腐败、弄虚作假、抄袭剽窃等问题，也应引起各位科室主任的高度重视。
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如何做好科室管理
&&发表日期：日17:41&&&
来源：党委
作者：周保利
&&&本页责编：原驰
编者按：周保利书记在“2011年医院工作会议”上作的专题讲座“如何做好科室管理”，在参会科主任中引起强烈反响，有科主任说，全面、系统地梳理了科室管理工作；有科主任说，讲得透彻，说得实在，没能记录下来；有的科主任说，对如何做人，如何做好科主任，如何做好科室管理工作有着深刻的启发性和重要的指导性。现应科主任们的要求，将讲座幻灯文稿整理成文字稿，以便各科主任下载阅读，深入学习。
第一章　管理基础知识
1．管理的概念
管理是在特定的组织内外部环境约束下，为了有效利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列工作的总称。
2．管理的四个基本点
R管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的。
R管理活动具有很强的目的性，其目的是实现组织的目标。
R管理的目的要通过有效利用组织的各种资源来达到。
R管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。
3．管理者的素质要求
R知识、经验、能力
R事业心 责任心
R服务的热情
R与他人合作的意识
4．管理的三大技能
R概念性技能　主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。
R人际关系技能　包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。
R技术性技能　指能够掌握、运用自己从事领域的专门知识和技能，处理和解决实际问题的能力，
5．管理层次与管理技能
高层管理人员
概念性技能
中层管理人员
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
6．管理者的智商
智商指的是先天的思维能力，也可以说是做事的本领和能力。包括：
R先天的记忆力、反应力、分析力和性格等；
R后天教育培训和实践锻炼的做事能力。
7．管理者的情商
情商指的是一个人的情绪智力，或者说心理素质、心理能力，即理解、调节、利用自己和别人的情绪的能力，也可以说，这是一个人做人的本领和能力。
情商主要表现为：
R控制本领和能力；
R意志本领和能力；
R诚信本领和能力；
R学习本领和能力；
R自知本领和能力；
R感情生活的本领和能力。
8．管理者智商与情商建设的关系
40％智商（IQ）＋60％情商（EQ）=100%成功
智商很重要、情商更重要。真正决定一个人成功与否的关键，是情商而不是智商。由此，培养和发展人的情商，是提高人的综合素质和能力的关键。
第二章　如何管理？
管理工作过程
1.1 计划的概念
为组织确定任务、宗旨、目标，实现目标的战略、措施、程序，以及实现目标的步骤。
1.2 计划的构成
完整的计划应由以下要素构成：
R目标必须是先进的。
R目标必须是可实现的。
R目标必须是具体化的。
R目标必须有明确的时间期限。
2）任务　组织在计划期内要开展的具体活动内容。
3）措施　组织在计划期内开展活动时所要采取的行动方案、以及各种应急措施与备选方案。
4）实施者　计划的具体执行者，即完成计划任务的部门或个人。
5）步骤　计划期内各种组织活动的阶段性划分，是组织各项活动的开始与结束时间的给定及其衔接关系的说明。
2.1 组织的概念
组织是根据计划的目标、战略和内外环境设计组织结构，并进行资源配置和任务分配的过程。
2.2 组织的功能
1）分配工作。即通过组织工作把总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。
2）确定责权关系，促进沟通与协调。责权关系是组织的核心要素，责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体的责任。
3）构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说的"协同效应"。
4）组织能力的培养。组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力，一种能够支撑与促进成长的能力，这是组织的核心功能所在。
3.1 领导的概念
领导是指导、激励和协调组织成员，以推动实现组织目标的过程。
3.2 领导者影响力的要素
品德、学识、才能、诚信、授权、沟通、情感、勤绩
3.3 激励的作用
激励作为一种管理职能，是促使组织目标得以顺利实现的手段和途径。利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对人的行为施加影响的活动过程。其目的是调动起人的积极性，并使人的行为目标趋向于组织的整体目标，使人的行为符合组织整体目标实现的要求，进而更好地实现组织的目标。
3.4 知识型员工的需求特点
知识型员工更重视能够促进他们发展的，有挑战性的工作。他们对个体和事业的发展有着不断的追求。他们要求给予自主权，使之能够以他们认为有效的方式进行工作，完成他们的任务。
3.5 激励方法
目标激励、尊重激励、关爱激励、强化激励、考评激励、榜样激励、成就激励、领导行为激励
4.1 控制的概念
控制室通过衡量和矫正使工作按计划进行，确保组织目标得以实现的过程。
4.2 控制的作用
用预定的控制标准来检查和衡量各项工作的进展情况或结果，看其是否与计划要求相符，及时发现差距和存在的问题(偏差信息)，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的要求。
4.3 控制工作过程
4.4 控制类型示意图
第三章　科室管理
1．科室的概念
科室是构成医院的基层组织和功能单位，是由各级人员组成的一个专业群体。科室在医院工作中占有特殊的位置，直接体现医院对社会的服务。科室水平是医院水平的体现。
2．科主任在医院管理中的位置
3．科室管理工作的关键？
科主任是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条，既是领导者，又是执行者，在医院管理结构中处于承上启下的作用，肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务，是医疗卫生行为的主体，是科室这个团队的带头人。科主任对医院的正常运行和发展建设起着至关重要的作用。
4．科主任的角色
5．领导与管理的区别：
二者的工作性质不同
R领导工作的性质和特点：宏观的、原则的、决定性的、操纵性的。
R管理工作的性质和特点：微观的、具体的、执行性的、操作性的。
二者的工作职责不同
R领导的对象是人。
R管理的对象是事。
二者的工作原则不同
R领导工作的第一原则：“抓大事”。
R管理工作的第一原则：“要过细”。
6．科主任的地位与作用
1）医院水平是全院各科室水平的综合体现，大多数科主任是本专业的学科带头人，科主任同时又是科室的管理者对科室医疗、教学、科研、预防等工作全面负责。
R科主任是医院指挥体系的重要成员
R科主任是医院各项任务的执行者
R科主任是科室管理的指挥者
R科主任是责任目标的实施者
R科主任是全科人员行为的示范者
3）科主任应该是科室团队精神的提倡者和宣传者是科室团队精神的塑造者和核心，创造团结和谐、竞争合作的团队，给员工创造发现才能，实现自我的机会。
7．科主任需强化的6个意识
1）整体意识
R医院的正常运行有赖于各科室良好的配合协调。
R科室与医院关系是局部与全局的关系。
R在科室内部,就各项专业的分工而言,科室又是一个整体。
2）沟通意识
R身为领导者，善于利用各种机会进行沟通
R和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案
R创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境
R沟通应该是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除
3）创新意识
R微软总裁比尔?盖茨讲：微软离破产永远只有180天
R先进技术的垄断周期越来越短，需要不断地创新
R你不创新，别人就会超过你，就要灭掉你
R只有不断创新，才能保持旺盛的活力，要抓住任何一个可发展机遇，因为这就是创新。
R只有不断地创新才有未来，才有明天 。
4）竞争意识
R强烈的生存危机和竞争意识能够转化为拼搏进取的精神
R形成你追我赶、不甘人后的奋进局面。现在是快鱼吃慢鱼的时代
R与外院同行勇于竞争,以推动专业技术的发展提高
5）法制意识
R必须掌握或熟悉与之工作相关的标准、规范、制度和法规。（准入制度、知情同意）
R用法制管人，不靠人治。
R运用法律法规保护全科人员的权益
R以法律为准绳,规范全科人员的言行,以保障自身的权益与病人的安全。（防止好心办坏事）
6）安全意识
R一定要树立安全责任重于泰山的意识
R严格管理就是对员工的爱护
R第一责任人，沉甸甸的称呼
R安全工作必须常抓不懈，严格安全管理责任制
R采取切实有效措施，坚决防止各类事故的发生&
8．科主任应处理好的5个关系
1）科室与医院的关系
R科室与医院的关系既紧密相联,又相互制约。科室的发展有赖于医院的发展。
R科室若从重要性讲是医院的基础。科室的一举一动可以直接影响医院。
R当科室的利益与医院的利益相悖时，应以整体利益为主。
2）重点与一般的关系
R在科室管理中必须抓住重点。现代发展速度决定了科主任不可能事事亲躬。
R把主要精力和时间放在影响科室发展乃至医院建设的关键工作上。
R根据各自科室不同的特点，通过抓重点带动科室的全面工作。
3）处理好科室与其他科室的关系
R科主任是医院某一专科的首长。但同时又是院内诸多部门的首长之一。
R各科室之间没有卑尊贵贱之分。科室互相之间交往应是合作式、协商式的态度。（治好病人，降低费用）
R不能把科室之间的矛盾转嫁到病人身上。
R科主任应当充分的领会医院的发展战略。
4）注意处理好与职能处室的关系
R职能处室是为临床科室服务的，同时承担着管理和协调的职责。
R要多与职能处室沟通交流，搞好配合支持工作。
R要敢于负责,敢于向职能处室提出建议。
R只有相互配合、相互信任、相互支持、相互提高,才能更好地搞好医疗服务工作。
5）注意处理好科室内部的关系
R护士长在科主任的领导下负责本科的护理工作。
R在临床医疗活动中,医疗与护理分工不同而又不可分割。有分工，有协同。
R提高经济效益要立足于抓好医疗质量,立足于抓好科室管理。片面追求经济效益,不顾治疗效果的唯利是图的医疗作风,是违背职业道德的,其经济效益也终究是不会长久的。
R社会效益和经济效益都是科主任应当重视的科室管理内容。应当努力使科室的社会效益和经济效益互相促进,相辅相成。
9．科主任管什么
R分配岗位、确定职责。
R绩效考评、分析沟通。
R全员培训、开发能力。
R认真分析、确定关键。
R注重协调、保证衔接。
R实施控制、持续改进。
R全员参与、以身作则。
R依据标准、明确责任。
R查找原因、及时整改。
R改变观念、挖潜增效。
R学习引入、追求卓越。
R变革创新、科学发展。
第四章 科室管理的工作重点
1．围绕医院任务抓落实
必须站在医院全局的高度,从医院发展、建设的角度出发。（甘作绿叶）
根据科室的特点,明确任务落实的措施。
同心协力，朝向既定目标。
2．围绕医疗工作抓根本
医疗工作是医院的中心工作，医疗质量是医院的根本，是医院在竞争中取胜的关键。
科室是医疗工作的主要场所，是医院质量形成的基本单位。科室的管理水平高低会直接影响到医疗质量的高低。必须把质量控制摆在首位。并且要做过细的工作。
3．围绕学科建设抓重点
学科建设是医院发展的基础,医院的质量、技术水平、声誉形象等是由科室的学科水平决定的。（来的是医院，见到的是科室）
各科室应明确定位,确定学科建设的目标,选择具有优势并能带动全科的项目作为重点。科室在抓学科建设上要有竞争精神，敢于向高水平冲刺。
4．围绕创新抓发展
要发展,必须要有创新，跟踪科技发展和病人的需求保持技术优势。引进先进技术，适时开展新项目，改进诊疗方法,提高技术水平,保留适宜技术，满足不同层次的医疗需求。
现代医学的发展,在很大程度上有赖于科学高精尖技术的应用，医院的技术进步,也在很大程度上依赖于先进的医疗仪器设备。在有条件的情况下选择适宜本院和科室条件的设备及技术,保证先进设备技术的合理使用。
5．围绕培养人才抓长远
学科能否发展,关键在于是否拥有一支敬业、奉献的骨干队伍。科领导对科室实施有效的领导,必须调动这支骨干队伍的积极性。
要在科室营造学习的浓厚气氛,将本科室建成学习型团队。为了医院和科室的发展，在培养人上下功夫。
科主任的职务主要表现为领导角色的科室管理者和专家身份的学科带头人。科主任在医院管理中要切实把握好医院工作的政策方向、服务宗旨、科室工作的各种质量、效益、专业技术人员的思想作风、技术素质的培训、提高等,提高自身的管理能力和管理水平，真正承担起科室建设和医院发展的重任。
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浅谈卫生主管部门如何做好医院预算审核工作
作者:管理员。 TAGS:预算,审核,工作,医院,做好,主管,
&& 加强医院预算管理是深化医药卫生体制改革、规范医院财务行为、实现医院精细化管理的需要，也是卫生主管部门对医院实施科学化监管的需要。日起正式实施的新医院会计制度规定：医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部门。主管部门根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。该制度明确了主管部门在医院预算编制中的地位与作用，并对如何审核医院预算提出了具体的要求，因此，卫生主管部门对医院预算不应只作简单的任务分解和需求汇总，而应认真审核、全面考量、综合平衡。本文对主管部门如何做好医院预算审核工作提出了自己的认识和看法，抛砖引玉，以促进卫生系统预算管理水平的提高。 完善制度管理
　　卫生主管部门应加速推进预算管理基础工作，根据本地区实际情况对医院预算的编制、执行、调整、分析、考核等环节制定统一的管理制度与实施细则，既方便各医院按照执行又便于主管部门考核，加快医院预算管理的规范化和制度化进程。 　　二、建立卫生主管部门预算审核机构 　　对医院的预算审核不应只由卫生主管部门的财务人员参与，而应由卫生主管部门主要负责人为领导，组织财务、医政、设备、信息等相关处室负责人和专业人员并聘请财政、规划等部门相关专家构成预算审核机构，以确保预算审核的严肃性、公证性与权威性。 　　三、卫生主管部门审核时的具体要点 审核医院预算的合法性 　　（1）卫生主管部门应以《预算法》、《医院财务制度》、《医疗机构内控规定》等法律法规为基准对医院预算进行审核，以确保其充分体现国家方针、政策。 　　（2）审核医院的发展是否符合区域卫生规划的整体要求，区域卫生规划是一定时期内政府对本地区卫生发展的指导性文件，是主管部门对医院预算进行审核的重要依据。 　　（3）在对甲、乙类大型医疗设备的购置预算进行审核时应着重审核其购置是否符合《大型医用设备配置与使用管理办法》要求，是否已取得卫生部、省厅核发的配置许可证。 审核医院预算的真实性 　　(1)审核医院人员、床位的编制数和实有数、各项资产数据是否真实，使用状态是否相符。所预测的门诊人次、住院人次等是否有可靠的依据。各项医疗收支与医院工作量是否吻合、是否做到精细分析、合理测算，是否与本地区近年来疾病走势和病种统计资料相协调；财政补助收入、科教收入预算是否符合实际，要充分考量医院的能力和财政补助的可能。 　　（2）以成本控制为核心加强医院预算管理。医院成本核算能为医院编制预算提供详细的资料，同时反映了医院工作的数量与质量，也是主管部门审核医院支出预算、确定医疗服务合理补偿标准的重要依据。卫生主管部门可通过对医疗服务项目、病种等为核算对象制定出同等条件下的标准成本，以审核医疗支出预算的合理性，促进医院加强成本管理，提高医院管理水平。 [ ]审核医院预算的完整性 　　医院预算不因只是简单的院级收支预算，而应包括详细的收入预算、支出预算、项目预算、设备采购预算等。主管部门应审核医院是否将租金收入、食堂收支等非财政性资金的收支按预算管理的要求纳入预算；项目支出预算内容是否完整、连续，是否经过认证，有无有明确的方案、科学的调研报告和实施的可行性报告。 审核医院预算的科学性 　　（1）关注编制方法的科学性。目前医院基本采用以去年的基数加本年增减来确定年度预算的“基数法”，卫生主管部门应鼓励和组织医院根据实际情况对不同的预算项目采取固定预算、零基预算、滚动预算等不同预算编制方法，科学的编制。 　　（2）推进医院预算编制与审核的信息化。医院预算的编制与审核不仅要求有财务数据，而且需要大量的医疗业务数据、成本核算数据，因此卫生主管部门应统一组织本地区医院预算软件的开发与设计，建立完整、规范的预算编审系统，统一预算编制与考核指标，实现数据资源共享和统一，实现信息化编报与审核，提高预算编审的质量和效率。 5、审核医院预算的稳妥性 　　（1）注重审核医院收入预算的稳妥性。卫生主管部门应审核医院预算是否符合以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、不得编制赤字预算的原则，审核医院是否有盲目高估化验、检查收入的行为。 　　（2）注重医院的财务风险。当前不少医院盲目举债扩大建设规模、竞相购买高新设备、违规对外投资，因此主管部门应通过对医院预算的审核，加强事前控制，禁止公立医院利用集资和擅自贷款等手段借入债务；严格控制医院对外投资的范围，加强对对外投资项目的效益评价与可行性分析。 审核医院预算的社会公益性 　　医院的财务预算编制往往只注重经济和服务指标，片面追求经济效益，而主管部门对医院预算进行审核必须考虑其社会公益性，通过对平均门诊人次诊疗费用、平均出院人次诊疗费用等指标进行预算审核，促使医院合理收费，控制医疗费用的过快上涨，从而使医院的经营活动不脱离社会公益性，加强其社会责任感。 　　四、做好医院预算的综合平衡 　　卫生主管部门应在合理地配置和优化医疗资源布局、增强基层服务能力，促进城乡卫生服务优质均衡发展的角度上做好区域内各医院预算的综合平衡，避免医院间的恶性竞争与重复建设，当各医院预算有冲突时，应重点保证边远薄弱专区及基层医院的发展,以促进公共卫生资源的均等化。 　　五、卫生主管部门要完善对医院预算考评机制。 　　将医院预算执行情况纳入卫生主管部门对医院的考核体系，是促进医院提高预算管理水平、保证预算执行的有效手段。主管部门应制定绩效考核办法，对医院预算执行情况进行及所产生社会效益、经济效益等进行综合考核评价，并将结果作为对医院管理决策层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。从而加强对医院的科学管理，强化预算约束和成本核算，优化医疗资源，更好地服务于人民群众。
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