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淘豆网网友近日为您收集整理了关于格兰仕微波炉的价格策略的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：格兰仕微波炉的价格策略 1格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业,它能迅速地由小到大,由弱变强,把自己的品牌打出去,大份额地占有全国市场,原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的,其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处,揭示了其成功的奥秘。一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。1991 年,公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究,发现微波炉市场有诱人的发展前景。于是,经过一番艰苦而周密详细的准备,1992 年 9 月,通过与日本东芝集团进行技术合作,并从该公司引进具有 20 世纪 90 年代先进水平的自动生产线,开始试产微波炉。微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净,可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式,做出的饭菜能保持食品的色、香、味,营养成分也不会被破坏。此外,微波炉还具有很强的杀菌能力。而当时的市场价格,大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。在“九五”计划期间,有可能在城镇中达到 10%~30%的普及率,在 2010(来源：淘豆网[/p-6693461.html]) 年前达到在城镇中基本普及的水平。可以说,微波炉是适合人们小康生活需要的产品。并且在国际市场中大有开发余地,据有关部门统计,家用微波炉在美国与日本虽已基本普及,但在多数发达国家与地区,普及率还只有 10%一 60%,在发展中国家与地区的普及率就更为低下。而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司 1998 年 5 月对全国 600 家商场微波炉销售情况的调查资料,看到了如下的结果:(1)全国零售量冠军是格兰仕,全国总销量市场占有率最高者是格兰仕,且高达 73.85%,与第二名 LG 相比(7.18%),高出了近 67 个百分点(见表 1)。表 1 全国 600 家商场微波炉各品牌销售量排名(1998 年 5 月)序号品牌销售量(台) 市场占有率%1 格兰仕 57 443 73.852 LG 5 584 7.183 松下 2 915 4.754 蚬华 2 049 2.365 三星 1 710 2.2026 惠尔浦 1 361 1.757 晶石 l 178 1.518 三菱 737 0.959 惠宝(来源：淘豆网[/p-6693461.html]) 687 0.8810 安宝路 617 0.82合计 77 787 100.00(2)当月微波炉十大畅销型号:格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表 2)。表 2 微波炉十大畅销型号(1998 年 5 月)品牌型号零售量市场占有率%格兰仕 WP750 12 206 16.46格兰仕 WD800S 8 49,1 11.45格兰仕 WPSOOS 7 036 9.49格兰仕 WD800BS 5 147 6.94格兰仕 WP700j 4 072 5.49格兰仕 WD800ASI 3 958 5.34格兰仕 WP700SL 2 704 3.65LG MS-1968TW/G 1 755 2.37格兰仕 WP700L 1 728 2.33格兰仕 WP800SL 1 252 1.69在我国起步较晚的微波炉行业,这样的成绩令人瞩目。因此,格兰仕企业(集团)公司转产微波炉的决策是明智的。但是要在竞争中获胜,还要看其努力的程度和能力,也就是说,要看决策实施的好坏。二、格兰仕的价格策略价格战可以说是格兰仕最为成功的营(来源：淘豆网[/p-6693461.html])销策略之一,也是格兰仕走向成功的关键因素。1、格兰仕实施价格策略的基本过程在微波炉市场的发展过程中,格兰仕成功地运用价格因素,经历“三大战役”,在市场中确立起霸主地位。(1)1996 年 8 月,格兰仕首先在上海,继而在全国范围内强力推进“40%大幅度降价”3的策略以抢占市场,确立市场领先者地位。当月,格兰仕的微波炉市场占有率达到了 50.2%的最高记录。在上海市场,据 74 家亿元大商场统计,格兰仕市场占有率高达 69.1%。尽管 1996 年 8 月份是销售淡季,格兰仕微波炉却经常脱销断货,当天生产的产品不用进仓库就被拉走,生产线上出现超负荷运行。格兰仕的市场地位日益明显。当年便以 3l 5%的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。(2)格兰仕看到了市场形势的变化,趁洋晶牌尚未在中国站稳脚跟,国内企业尚未形成气候之际,抓住时机,于 1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动,发动新一轮的让利促销攻势,凡购买格兰仕任何一款(来源：淘豆网[/p-6693461.html])微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲。1997 年 5 月底,格兰仕进一步“火上加油”,突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”,甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大,1977 年格兰仕已经成为一个年生产能力达 260 万台微波炉的企业,市场占有率节节攀升,1998 年 3 月最高时达到 58.69%,史无前例地创了行业新记录。到 1997 年底,市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长,市场容量快速扩大,格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。(3)在取得市场的绝对优势后,格兰仕并没有因此而停滞,反而乘胜追击,加紧了市场的冲击力度,发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997 年,东南亚爆发了金融危机,韩国企业受到重创,政府下令要调整亏损企业,这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997 年 10 月,格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势,再度将 12 个品种的微波炉降价 40%,全面实施“薄利多销”的策略,以抑制(来源：淘豆网[/p-6693461.html])进口品牌的广告促销攻势,“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在 50%左右,最高时达到 58.9%。1998 年 6 月 13 日,微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司,在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”:购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外,又有 98 世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场,被同行业称之为毁灭性的市场营销策略,再度在全国市场引起巨大震动。2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战,成为微波炉行业的龙头企业,其成功的因素之一是在发动价格战之前,对整个微波炉市场进行了细致的分析。4(1)20 世纪 70 年代以来,在发达国家,家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。1992 年,从每百户的拥有量来看,美国达到了 82 台,日本为 63 台,英国为 50 台,德国为 30 台,法国为 25 台,中国则不足 1 台。中国的微波炉市场的潜力十分巨大。中国微波炉市场的发展可划分为如下(来源：淘豆网[/p-6693461.html])几个阶段: 年为市场导人期,1993 年开始,微波炉市场进入成长初期,增长速度非常迅速。1993 年市场容量为 80 万台,1994 年增加至 100万台,1995 年达到了 120 万台,1996 年达到了 180 万台,年均递增率在 30%以上。据上海统计局调查,从 1993 年开始,微波炉始终是销售增长最快的商品,每年的增长速度均达到两位数。(2)由于中国人的传统饮食文化,消费者对微波炉的潜在需求不敏感,微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。格兰仕充分意识到市场的这一特点,采用多种形式,不惜巨资地进行消费引导,不仅在很大程度上培育市场,同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。在培育市场的同时,扩大企业的知名度,在消费者心目中形成定势,由微波炉直接联想到“格兰仕”。格兰仕在积极引导消费的同时,激发消费者的潜在需求,整个市场消费需求上升。(3)随着近年来,家电微波炉市场的销售有所上升,1995 年以来,中国家电业开始出现了微波炉合资热。美国惠尔浦公司收购蚬华 80%股(来源：淘豆网[/p-6693461.html])份,成为控股公司。自 1995 年起使用惠尔浦商标,微波制品的生产能力为 100 万台;上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于 1995 年合资生产微波炉,双方各占 50%的股份。1994 年上菱微波炉产量为 10 万台,销 8 万台,1995 年 111月产 10 万。国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场,意欲继空调、彩电之后,再次控制中国的微波炉市场。“格兰仕”认识到,消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮,抢占市场份额成为竞争的焦点。(4)从需求方面看,20 世纪 90 年代以来,消费者处于购买力的积聚阶段。大家电日趋饱和,而购房购车又无望,消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。这笔资金,在最小的刺激下,有可能迅速用于消费。1996 年国家两次下调存款利率,国债投资无门,股市的大起大落,促成了社会上的一笔数额庞大的游资,而这笔游资平摊到城镇家庭户数上,每户约有 2 000~3000 元。这笔游资在一定刺激下,也可实现消费。自 1995 年以来,格兰仕不遗余力地推动(来源：淘豆网[/p-6693461.html])有关微波炉知识的消费引导,已起了明显的作用。消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。扩大总需求成为格兰仕加快自身发展,加大市场发展的主要途径。要想扩大总需求,最佳方法是减少消费者的消费壁垒,即解决产品的定价问题。53、1996 年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC:自惠尔浦控股 SMC 以来,整个企业处于经营机制的转轨之际,市场竞争日趋激烈,企业不能快速作出反应,从而一蹶不振,在市场上被动挨打,拿不出反击方案,日趋没落,全年市场占有率为 11.28%。松下:平稳发展,实力雄厚。松下一般不做大规模促销,除在 5 月份做过一次促销外,整年都少见动作。靠着质量与广告,松下稳稳地坐上第二把交椅。松下的整体实力在降价前及价格大战停止后,表露无遗,全年市场占有率为 14.55%。惠宝:新进品牌,胜在产品。惠宝自 1995 年 10 月进入市场以来,由于批发业务做不开,所以专攻零售大店。惠宝广告极少,促销力度不大,但由于店面工作做得好,且产品品种好,质量过关,所以在短兵相接中往往胜出,全年市场占有率为 (来源：淘豆网[/p-6693461.html])8.19%。上海松下:上海松下与松下的区别主要有两点:其一,可享受合资企业的优惠政策;其二,可利用中国的低成本劳动力,这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近,这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因,全年市场占有率为 7.43%。4、格兰仕对市场的分析格兰仕在充分的研究分析后得出如下看法。微波炉销售增长速度快,1997 年比 1996 年销售增长 176.3%,是家电中仅次于,VCD的增长速度的商品,市场操作难度不大;普及率低,在我国的家庭普及率估计在 11%左右,与欧美日 60%的普及率相比,相差甚远,市场潜力十分巨大;需求旺盛,厨房家电需求持续旺盛,微波炉作为新型厨房用具已深人民心,特别是全国有近 700 万户微波炉用户,在中国人攀比消费心理的作用下,旺盛的需求将持续 3—5 年时间。市场特点是:市场具有地域区别,受经济环境影响,东部沿海市场明显好于内陆市场,需求较集中的上海、广州、北京、南京、天津等城市都处于东部沿海地区;市场具有梯级征,受中国行政区域影响,各区域市场均以省会作(来源：淘豆网[/p-6693461.html])为中心城市,下一级是较富裕的城市,再下一级是县级市,市场的梯级特征特别明显;市场的不均衡性,上海市场的普及率已达 60%左右,而西宁等偏远市场的普及率仍不足 1%,市场发展不均衡。影响市场的因素有:①可实现的购买力有限。受经济大环境影响,内陆及北方地区下岗工人增多,直接影响购买力。②消费心理畸形,盲目攀比,追风从众使一些消费者不考虑自身的实际需要,消费带有一定盲目性。③价格、赠品也深深影响了商业零售。④短期的商战对推动销售有明显的作用。6三、格兰仕降价策略分析1、价格战实施效果分析1997 年市场的竞争状态。1997 年整个微波炉市场“马太效应”日益突出,格兰仕占有国内近一半的市场,LG 拥有一成,蚬华、松下紧随其后。其中,LG 开拓奋进,颇有成果。1996 年 9 月进人中国市场的 LG,经过顽强拼搏,已在国内市场站稳脚跟,目前居第二位。然而,由于 LG 实施的高风险、高成本经营方式,一旦销售渠道出现动荡,LG 便出现困难。蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌,仅在其传统销售地区占有一隅,如上海、广州,蚬华在这些地区都居第二位,但由于这些地区都是一类市场,发展的潜力不大,故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。松下(含上海松下),置身事外,稳健推进。松下加强了在国内的基础工作,利用强大的品牌优势,拥有固定的消费群体,市场占有率居第四位,含上海松下则居第三位。LG 是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手,其市场占有率达 10.58%,居第二位。在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二,在长沙排名第一。2、格兰仕价格战的根本目的常言道:战场上无常胜将军。但格兰仕在微波炉市场上却是将连续 36 个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上,有违常规地做起“常胜将军”来,在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。据悉,格兰仕目前年产销规模已突破 450 万台,超过年销量 380 万台的日本夏普而成为全球第一,而国内企业的规模绝大多数都在十几万台,蚬华也未能超过100 万台,规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。格兰仕公司走专业化道路,采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化,从而提高市场竞争力,降低企业风险,然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进,两者相互促进,相互推动所产生的 1+1&2 的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。如此循环,格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。有了强大的规模优势,在市场竞争中,格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”,而每次均能出奇制胜,并牢牢掌握住市场的自控权,在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下,格兰仕仍能维持每台 20 元左右的市场利润。7四、格兰仕价格战面临的争议和问题格兰仕的“价格战”,引起了同行业的联合攻击。有人说,格兰仕低价倾销挤垮别人,属于不正当竞争行为,在微波炉行业引起了一场不小的风波。“声讨”格兰仕的许多厂家,年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。有的企业认为,不能以格兰仕的生产成本,而应以社会生产成本来比较。可是,若以世界成本为标准,那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台 40 多美元,我们该怎么办?鼓励格兰仕,则有利于提高生产集中度和行业集中度,使国家有限资源能集约合成,提高国际市场竞争力。若否定格兰仕,有利于国内中小型规模微波炉企业的发展,但出现小、同、散的现象会恶化,重复建设局面的加剧,最后还会是恶战。由于地方保护主义,各地都在抢外资,国家曾三令五申要取消“超国民待遇”,但事实上,从根本上并没有好转。跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本,都处于优势。他们“先占领市场,后图利润”的倾销策略,宁可亏损几年或更长时间,可以巨额亏损,以很大代价来抢占市场。但格兰仕没有这样的条件,事实上在未降价前许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。格兰仕并没有价格优势可言,降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。从某种意义上说,格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。五、格兰仕价格战的旗帜——民族品牌战略的应用驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。综观西方发达资本主义国家,无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰,称雄世界。美国的可口可乐为世人津津乐道,日本的松下电器进入千家万户,德国的奔驰汽车在世界各地……当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候,大大伤害了“以产业报国为己任’’的有识之士、有志之人的民族自尊。高举“振兴民族经济,弘扬民族品牌”的旗帜,“创中国名品”的呼声日高。中国微波炉市场第一品牌格兰仕正是不断涌现的明星企业之一。格兰仕树立民族品牌时,深知“水可载舟,亦可覆舟”。民族品牌要能为消费者接受,首先应具有“名牌价值”。格兰仕直截了当而又极富人情味地亮出了企业宗旨:“努力,让顾客感动。”格兰仕自从 1993 年开始进行结构调整以来,就以超常规的速度跨越式发展,并且真正做到了“以质量求生存,以效益求发展”,全体格兰仕人努力拼搏,认真贯彻 IS09001国际质量认证标准,在短短几年间使“格兰仕”成为“中国微波炉市场第一品牌”。在中国微波炉市场,格兰仕把众多的世界驰名品牌远远抛在了后面,格兰仕在不断开拓国内市场的同时,还不断向海外扩张,现已出口美国、加拿大、澳大利亚等 50 多个国家。格兰仕树立“民族品牌”,在企业员工重建强调品牌意识,反复宣传“格兰仕是格兰仕人创下来的,是8每个格兰仕人的光荣”。播放器加载中，请稍候...
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格兰仕微波炉的价格策略 1格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业,它能迅速地由小到大,由弱变强,把自己的品牌打出去,大份额地占有全国市场,原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的,其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到...
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为什么微波炉就是格兰仕？
环球网科技
　　22年前，微波炉只是奢侈品，不被人认知，使用率几乎为零;而今天，说起微波炉，人们首先会想起格兰仕。据不完全统计，格兰仕从1993年试产微波炉1万台至今，其微波炉在全球的销量已经突破3亿台，其中市场销量过亿。对家电稍微有点认知的人都知道，格兰仕微波炉的发展几乎是中国微波炉的发展史。
　　80%的关注度背后不是简单的价格战
　　如果产品出来之后不被人使用，再好的产品也只是摆设，失去其存在的意义。要当领袖品牌，就必须要有魄力去打破传统。
　　一种全新的产品怎样推广给消费者？这是格兰仕进入微波炉行业初期遇到的最大难题。当年格兰仕并没有站在一个厂家的角度，简单硬性地销售产品，而是像一个美食达人在全国数百家报纸、杂志上开辟&微波炉美食&专栏，推出大量介绍&微波美食&的书籍、影音作品，教消费者如何用微波炉做美食，这种巧妙的推广得到了消费者的青睐。
　　虽然消费者了解了微波炉做美食的好处，但这种奢侈品还是让大众消费者望而却步。怎样普及微波炉呢？这是格兰仕遇到的第二个难题，为了将微波炉普及给百姓家庭，规模每上一个台阶，生产成本就下一个台阶，格兰仕把工厂里的极致规模成本效应，毫无保留地转化成了市场上的极致辞性价比。格兰仕9次大规模的降价之后，一台普通微波炉从四五千元降到了四五百元。微波炉成为现代家庭生活中不可缺少的电器，并慢慢地改变几千年的明火烹饪习惯。
　　格兰仕的降价惠民行动，被一些同行简单解读为&行业的搅和者&、&价格屠夫&。但创始人梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕&价格屠夫&的称号，他表示价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。
　　据中国消费者调研中心ZDC数据显示，年，格兰仕品牌微波炉占据逾80%的消费关注，独占鳌头。从数据可见，格兰仕得到了消费者的广泛认可的。
　　20年前，一台单一功能的机械微波炉要花费一个百姓家庭几个月的工资，今天只要一个普通工薪阶层不到一周的收入。过去的微波炉是千篇一律的方正白色造型，人们普遍只会用加热的功能;今天，微波炉可以是一个能说话、会互动的全功能大厨，而且，拥有一台可以用上十年的高大尚智能微波炉，只要付出买一台智能手机一半的代价。
　　行业人士分析，格兰仕之所以能以极致的性价比回馈消费者，关键在于格兰仕通过产业升级带动了消费升级，消费升级为行业企业带来了更大的产业规模效应。
　　30亿建成1秒产1台微波炉的自动化工厂
　　格兰仕微波炉没有邀请过什么大牌明星做广告代言，也没有进行任何商业炒作，靠的就是自主研发的强硬技术，与其深度的全产业链配套能力，实现规模经济效应。
　　任何企业的发展都离不开技术的创新。2014年初，格兰仕斥资30亿元对生产车间进行了自动化升级。在格兰仕微波炉全新的自动化工厂，可实现1秒钟生产1台微波炉的最强产能，同时还拥有全球领先的微波炉研发中心和微波美食烹饪实验室。
　　记者走进车间，发现横空出现几道输送管，产品一个个井然有序地流下来。据车间负责人介绍，一台微波炉从零部件装配到成品下线装箱，所有制造流程都在空中完成，通过数字化制造和自动化配送，实现家电制造从原材料到成品出厂&一箭式&直线型工业布局，新工厂里拥有像这样全球领先的精益自动生产线26条。据格兰仕微波炉总装车间统计，新建工厂的单线人均效率比传统生产线提升了62%，降低了一线员工的劳动强度，提高了生产效率，还避免了以往手工作业可能导致的损耗、刮花、碰撞等问题。
　　另外，格兰仕为了保障微波炉的高质量，重资建成了微波炉环境测试、老化寿命测试、破坏性测试、震动测试等7大实验室，成为行业的标杆。
　　持续掀起微波炉技术革命
　　格兰仕不仅让消费者认识了微波炉，更通过技术革命引领着消费的持续升级。如，格兰仕2000年成功开发的&黑金刚&掀起了世界白色家电的&颜色革命&;2001年研制出世界上首台数码光波微波炉，开启了微波炉的&光波时代&;2006年开发出第一台多媒体微波炉，用微波炉可以看球赛;2010年首创的光波微波双变频微波炉;2011年独创了世上首台圆形、上开门式微波炉UOVO，打破了人们对微波炉方形形态、侧开门操作的传统认知。
　　伴随着生产车间的自动化升级，微波炉产品也迎来新一轮的技术升级。今年，格兰仕将在全面普及光波变频微波炉的基础上，进一步推广双变频微波炉。据国家级实验室测试，拥有有微波变频、光波变频双模功能的格兰仕双变频微波炉比传统微波炉烹饪省时30%以上。
　　今后十年，随着城镇化的深入推进，中国微波炉市场将迎来新的扩容高峰。格兰仕凭借深厚的技术储备和全球领先的智造水平，势必引领微波炉产业和消全面升级。
责编：陶文冬
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