县级医院如何引进人才、建设科室？
整体的医院规划与顶层设计是非常重要的，学科建设对县市医院来讲，不像省级、国家级的医院，专科发展是可以非常差异化。县市级医院首先要注重综合实力问题，要把医院整体实力作为基本面考虑，就是所有学科的发展一定要平衡，不能太弱，学科一定要达到一定的水平。现在整个医院学科建设处于浙江省的三乙，但是部分专科属于二甲，所以我们短期内把三乙作为考核目标。
现代医院的竞争靠什么？如何提升医院的核心竞争力？
7月5日上午，在2013第二届中国县市医院院长论坛&2013&专科建设与人才培养&分论坛上，几位医院管理专家畅所欲言，他们一致认为，现代医院的竞争是人才的竞争，人才是医院最核心的竞争力。有了人才，才可能有优秀的技术；只有医疗技术水平上去了，医院在激烈的医疗市场竞争中才能立于不败之地。
不过，在改革与创新中，这些医院的管理专家也有自己的困惑。在他们看来，在医改的大背景下，很多问题并不是医院院长能解决的，有些问题也并不是医疗行业能纠正的，更多问题是社会问题，是顶层设计的问题等。如何在改革中绕过障碍，取得突破？论坛主持人、安徽省马鞍山市市立医疗集团市人民医院院长何仿，在会议的讨论阶段，抛砖引玉，带领几位专家与参会嘉宾&因地制宜&共同探讨如何推进医院专科建设，创新人才培养模式。
主持人：安徽省马鞍山市市立医疗集团市人民医院院长何仿
中国医科大学航空总医院院长高国兰
爱玛客服务产业（中国）有限公司医疗业全国业务发展总监李政
浙江省余姚市人民医院院长袁海鸿
吉林省前郭尔罗斯蒙古族自治县医院院长徐继生
&当院长很难&
何仿：作为医院院长最基本的考量还是人才培养、技术、学科建设这样一些永恒不变的主题。医院发展的好与坏才是最重要的内容。但是，这一项工作也是非常复杂的，难度系数不小，所以我想今天利用最后一点时间和在座的每一位同仁做一些沟通和交流，通过这种交流，希望对我们每一位医院管理者今后的管理工作有一些启发和帮助。
徐继生：各位同仁好，目前医院的院长都很艰难，因为很多医院目前都是负债运行，多年的债务一直压在头上。大家都有共同的感觉，那就是医保和新农合对我们的压力非常大，报销的比例不断地增加，全国所有的商品都在涨价，但只有药品和医学检查在降价，每天我们面对的就是要帐、还债，所以我觉得作为一个医院院长很难，很不容易。
袁海鸿：各位同道，我刚才就余姚的情况做了一些交流。在医院的学科建设方面，作为发达地区，挑战和压力与中西部地区或者内部地区还是有一些不同的。现在医疗市场的竞争非常激烈，而且交流资讯发达，如果没有钱，医院院长的压力是会很大的，我们医院可能这方面压力稍微小一点。
我时常说，作为县级医院，应该考虑如何留住转诊率高的病人。比如说，我们恶性肿瘤转诊率非常高，消化系统的疾病转诊率也非常高，大概60%至70%的病人都要往外转，但是恰恰这些病人我们是能够解决的。病人要求更高，所以我们在整体区域的县市级医院学科建设当中比较注重抓两点：
一是把整个区域统筹起来，将一些在我们区域里能够解决的疾病管理好、规范好，控制住慢性病，把高发疾病从源头上加以遏制。我想这也是医改最需要实现的一个方向和目标。当然，我们也是刚起步，以后我们要在管理式医疗方面尽力做一些新的探索，首先从慢性病、急性病两个层面加以探索。
二是作为发达地区，如何把上海、杭州这些大医院的人才和技术引进来，我们也身有感受。请专家来开刀和坐诊其实不难，出钱就可以，但是如何把专家的坐诊和开刀行为融入到我们的学科建设体系当中去，融入到我们的人才培养体系当中去，这是我们管理者需要认真研究和思考的问题。这也是我自己的一些体会，谢谢。
人才强院是关键
提问者：在招聘人才和引进人才方面，当地政府有没有给医院优惠政策？编制和经济问题如何把招聘来的人才留住？
徐继生：前郭县最大的特点是县城与松原市共处一城。县城位于吉林省西北部，松嫩平原南部，50多万人口。其中三级医院3家，县级医院4家。另外，前郭县没有&120&，人员和车辆都归市医院管，急诊病人特别少，一般都是没有钱的和无家可归的。
在这种情况下医院要发展和壮大，需要采取多种措施，我想一个就是人才强院。这方面我们确实尝到了甜头，几乎每一个专家周围都有患者群，政府对医院的支持力度很大，如果确实是人才随时可以进编，以前我们引进研究生很不容易，对方应聘时首先谈的一点就是有没有编制，这是首要条件，医院在这方面困惑很大，一开始政府人事部门也不以为然，后来我们反复做工作，反复找领导进行协商，现在也出台了政策，对研究生和特殊人才，只要是医院需要，经过考核，政府就给编制。目前我们医院研究生越来越多。
提问者：余姚市医院在专科建设和顶层设计方面有什么经验可以给我们介绍一下？
袁海鸿：整体的医院规划与顶层设计是非常重要的，学科建设对县市医院来讲，不像省级、国家级的医院，专科发展是可以非常差异化。县市级医院首先要注重综合实力问题，要把医院整体实力作为基本面考虑，就是所有学科的发展一定要平衡，不能太弱，学科一定要达到一定的水平。现在整个医院学科建设处于浙江省的三乙，但是部分专科属于二甲，所以我们短期内把三乙作为考核目标。
在选择学科发展重点的时候，我们围绕县域内救治水平与省级医院的差距，作为医院主要的出破口。另一方面，我们将区域内发病率比较高的一些系统疾病作为发展重点，比如，在余姚地区，因为民众的饮食习惯、生活习惯原因，肺癌发病率第一位，胃癌发病率第二位，食道癌发病率第三位，大肠癌发病率也非常高。所以我们将肝胆外科、消化内科，包括一些微创治疗作为学科重点，重点发展消化学科种群。
对于顶层设计，我们在县市级医院中首先重视综合实力建设，第二非常注重区域内急救水平，将急救能力相对比较弱的学科作为重点扶持发展的专科。另外就是将区域内发病率比较高的一些系统疾病作为学科发展的重点。我们也没有好高骛远，不想做国家级层面的事情，所以学科发展的定位非常重要。
提问者：各位院长好，我有一个问题想问一下爱玛客公司李总，刚才听到了，爱玛客在非临床服务方面的员工激励，包括人才培养投入是非常大的，这是否意味着与你们合作的医院的客户，医院成本会有所增加？
李政：感谢您提出的问题，这个问题我们曾经也被问过，很多医院也是比较感兴趣的。但我们的答案是，我们这样做没有增加医院的成本。我们的劳动力成本占比较高，占到总成本的70%甚至更高。但就我们的培训而言，我们并不是让员工脱产接受培训，他们的培训是每一天的工作，主管、上司带领他工作就是培训，所以我们内部有公司法、培训法、&我影响&体系，所有体系都融入到每一天的工作当中去，所以不会带来相应的成本增加。
提问者：各位院长大家好，徐院长在介绍当中说医院有两名维修工，他们的技术非常过硬，以至于当地其他医院想把他们挖走。您是通过什么样的方式把这两个人留住的？以非常低的工资留住？如果这两个员工被挖走，医院会陷入什么样的困境？另外你们的后勤是外包的，能具体介绍一下这方面的内容吗？谢谢。
徐继生：我们的两名器件维修人员都毕业于吉林工业大学，年龄40多岁，经验非常丰富，医院多次派他们出去学习，我想留住他们只用工资是很难的，最终留住他们的还是感情。
我们医院现在大型设备基本没有保修，他们多次提出过保修，像CT，一年的保修费大概是40万全包，核磁可能还贵一些，但是医院不可能签合同。因为有和医院特殊的感情，他们这些年的工作无怨无悔。同时，许多医院还聘请他们到其他医院维修，我们医院规定不允许外出维修，如果这两个人被挖走，医院的损失是非常大的，费用可能是好几百万，真正的办法就是感情。
至于我们的后勤工业园区，有两公顷土地，在县委县政府的支持下所有的后勤项目大都在工业园区，离我们医院也不是太远，每天各个项目里有7、8台车接送职工，还专门有伙食。这些企业除了工业式管理，剩下的大部分以承包形式运行，就是独立核算，人员都是医院的，完全执行成本核算。
科室建设亟需精细化
何仿：关于刚才徐院长说的这个问题，我们医院规模和袁院长的医院规模差不多，每年设备维保费用非常大，不知道袁院长有没有这个体会。我作了院长以后一直思考，一个医院上了这些大型设备，每年的维保费应该用怎样一个标准？5%，6%，8%是一个比较合理的维保成本吗？刚才我们这位县医院院长说没有买保险，这个我就不敢，我们64排的CT，换一个核心配件就要80多万。
假如我们医院有这么一个维修技术人员，对医院来说就是一笔很大的财富。所以为什么刚才我讲当下我们每一个医院，特别像我们县级医院、地市医院在负债的条件下怎么发展学科？怎么筹更多的钱推动人才引进和人才培养？这真的需要一把手院长有战略眼光，思路还要非常清晰，在医院的日常运行中没有钱什么都谈不了。
刚才爱玛客总监讲了一个问题，我也有感而发。刚才大家看到了，我们医院基本设施、基本建设发展还是不错的，但一个最大的问题就是后勤成本非常高，我们现在也把后勤包括物业全部外包了，但是外包的服务质量怎么样？刚才李政说了，为医疗服务而服务，我们一面提供的是医疗服务，但是怎么保证我们的医疗服务有序、高效高、品质，后勤服务业是非常重要的一块，物业成本的控制和后勤质量怎么提高，我觉得很多院长可能都有感受。还有物业费用，现在一年的物业费用达400多万元，包括环境卫生等一些简单的配送问题。400多万对于院长来说合理不合理，值得不值得？怎么把握这些也是我们的困惑之一。
李政：感谢何院长提出的问题。我有一个想跟各位汇报的就是，爱玛客提供的后勤服务管理体系对后勤支出成本做到了非常透明。
爱玛客提供的非临床服务体系都是基于计算机的集成系统，举个例子，对于医院来说，很大的后勤支出就是设备的运行维护支出。爱玛客通过计算机系统把医院所有的设备、设施做一个台帐，型号、哪一年产的、维修的频次什么样，都有很清楚的台帐。医院的管理者对整个后勤运行的成本一目了然。再有就是运送成本，药品、标本、物资的运送成本是不少的，同样我们计算机集成系统拉出来分到科室的物业费用的支出，非常透明，落实到各个科室，这样医院对管理就有一个很好的掌控。
对于物业的成本，我们经常跟医院交流，不要单独看物业的直接成本，因为很多时候如果物业成本不透明，还有一些间接成本是看不到的，我想我们的价值之一就是能够提供透明的服务管理体系，此外要能够从某些角度上帮助医院节省成本。
危机也是机遇
何仿：今天上午的演讲，如果能够给大家一点的启发，我想我们几个小时的共度时光是非常值得的。前面我说了一下，医院的院长太难，今天的院长已经不是十年二十年前的院长，既是专业人，更像企业家。院长每年都在为一些困难和问题奔波，每天都在想办法开发上级关系，争取更多的支持和扶持。所以今天的院长背负了更多的社会责任和矛盾，同时还会受到很多不理解，甚至是一些误解。现在的院长有太多的负担。别人说我们不好那是他人的事，我们要有职业自豪感，要有理性面对这些问题的良好心态，自己放弃了，自己心灰意冷了，行业也就离衰落不远了。所以大家在一起谈管理、谈效益、谈质量、谈人才，也是鉴于我们对今后对医务人员、医疗行业、对院长有一个好的期望和美好的向往，这是我个人的观点。
现在很多医务人员也好，医院人员也好，大家有一些心理上的灰色的很低落的东西，但是我谈一点个人想法，危机其实是危险和机遇并存的。危险这一块我不说了，困难也不讲了，但是我们应该看到机遇，至少有两点：
第一，现在老百姓的健康需求和对医务人员的依赖性。老百姓对医疗的依赖性越来越强，这对医疗行业是一个机遇。现在很多人对我们医务人员进行攻击，但我们应该知道他对我们的依赖性越来越强。这次在论坛上大家也看到了各种治疗未病的健康体检产业、康复产业不断在壮大格局，这说明对医疗行业的需求越来越大，这是一个机遇。
第二，大家知道医疗资源特别是优质医疗资源永远是稀缺的，无论在哪里，医院优质资源相对于需求来说总是稀缺的，这种稀缺大家不要急于改观，因为稀缺对于行业，对于院长来说是一件好事，因为稀缺才珍贵。现在院长应该有感受，虽然只是单位的法人，但是对当地的影响力非常大。我们可以争取更多的话语权和资金支持，这也是一个好的机遇。
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（责任编辑：田原）
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县十七届人大常委会第二十次会议专题询问县级医院医疗管理工作发布日期：阅读：次字号：[
]　　8月21日，县十七届人大常委会召开第二十次会议，专题询问县级医院医疗管理工作。县人大常委会主任金红旗，副主任林胜国、柳建根、励茂平、应伟刚出席会议。副县长王安静就落实专题询问意见作表态发言。&
　　会上，县卫生局局长翁英豪首先做了《关于我县县级医院医疗管理工作情况的报告》，全面介绍了我县县级医院近年来综合改革发展情况。随后，&如何解决看病等待时间长、就诊时间短问题？&&如何避免过度检查和医疗？&&如何保障百姓健康体检？&会上，县人大常委会组成人员和部分县人大代表直奔主题，就当前我县医疗管理工作中备受人民群众关切的热点问题，向县卫生局、县人社局及4家县级医院主要负责人进行询问。询问采用&一问一答&方式进行，被询问单位正视问题，诚恳回答，不推卸责任，不回避矛盾。&
　　近年来，我县县级医院围绕&看病更方便、看病不太贵、看病有良医&的工作目标，以深化医改为主线，逐步巩固完善基本药物制度，着力抓好医技提质、科学发展、内外合作、人才培育、便民服务等方面工作。2012年6月，我县启动县级公立医院综合改革，取消药品加成政策，同步调整医疗服务价格。今年上半年，县级医院门急诊病人共计107万人次，同比增长3.36%；出院病人23974人次，同比增长18.82%。医疗总收入4亿元，同比增长10.2%，其中药品收入1.84亿元，较医改前同比下降了11.54%。平均门诊人次费用191.56元，同比上升1.05%，其中药品费用下降12.83%；平均出院病人费用8137.22元，同比下降1.55%，其中药品费用下降9.66%。群众就医满意度上升12个百分点，不满意率下降近4个百分点。&
　　金红旗指出，专题询问作为县人大常委会的常态化监督手段，回应了社会关切，加强了沟通交流，宣传了具体工作，实现了信息互换，社会反映良好。此次询问会后，县政府及有关部门要对审议意见进行分析梳理，认真研究对策措施，积极抓好整改落实工作，取得人民群众满意的成效。&
　　金红旗强调，政府要履行好职责，进一步推动县级医院医疗管理工作，根据医改后县级医院运行中呈现的新情况、新问题，加强管理和指导。要推进分级诊疗制度试点，建立健全分片合作模式、完善医保差别化支付，形成合理有序的就医秩序。要统筹重点学科建设，完善县级医院重点学科发展规划，提高医疗技术水平。要加强内部综合管理，以人为本改进服务模式，强化医疗便民服务。要加强医德医风建设，引导医务人员树立正确的价值观，构建和谐医患关系。
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3月7日公布《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（下称《工作安排》），其中明确了开展重大体制机制综合改革试点、推进公立医院服务体系建设发展、在全国推行惠民便民措施、充分调动医务人员积极性、推进形成多元化办医格局等五项改革重点任务。
其中对于重大体制机制综合改革试点，《工作安排》要求，要推进管办分开、政事分开、医药分开、营利性与非营利性分开。
优先建设发展县级医院
《工作安排》明确，优先建设发展县级医院，在前两年工作基础上，中央2011年再支持300所以上县级医院（含中医医院，下同）标准化建设。人口数超过30万的县（市）2011年底前基本建成1所二级甲等以上的公立医院，使常见病、多发病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治能够在县域内基本解决。
在全国推行城市三级医院向县级医院轮换派驻医生制度，每个县不少于1所医院，每所医院不少于5名医生。遴选6000名左右县级医院骨干医师或其他卫生专业技术人才到对口的三级医院进修学习。
此前，国务院2月17日发布，其中也明确提出，着力提高县级医院服务能力，使县级医院成为县域内医疗卫生中心，带动乡村共同提高医疗卫生服务水平。
县医院改革&相对简单&
3月8日报道称，卫生部党组书记张茅3月7日表示，&前几年重点解决的是基层医疗机构以药养医的问题，现在解决县医院以药养医的问题，并通过改革实践为以后公立医院改革提供借鉴。&
按照这样的思路，今年公立医院改革的重点是县医院改革。这是因为县医院不仅服务占全国总人口70%的县域居民（包括农村居民和小城镇居民），而且在医疗卫生服务体系当中，县医院是联系城乡医疗卫生机构的枢纽。
张茅解释说，选定以县医院作为公立医院改革的突破口，不只是县医院在医疗体系中的重要作用，还有不可忽视的因素是县医院改革&相对简单&。县医院不会像大城市公立医院一样，存在着有教育部门、军队等复杂多样的归口部门管理的问题。
&县一级的执行力比较强，只要县委、县政府认可就可以了。& 张茅说，&县医院的改革关键不是管办分开而应该是医药分开。这就要求县级的医院、政府要承担起责任，使老百姓到县医院看病得到保证。&
早前据报道，我国县级医院数量超过了6000家，服务的人口总数也达到9亿。根据一份调查显示，目前基层县级医院生存状况相对较差&&技术落后、医疗设备差、医护配比不合理、科研能力弱。还有专家指出，基层医院存在医生人才匮乏以及患者对基层医生不信任等问题。
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