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说服他人说服他人关于本课程： 说服他人课程导师 哈里?米尔斯(Harry Mills) 哈里?米尔斯著有关于销售、谈判和影响的22本书，其中包括最畅销的《说服的艺术》 (Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds,and Influence People)和《谈判：赢的艺术》 (Negotiate: The Art of Winning)。 他指导各公司运 用说服工具和方法来达成复杂的交易以及培养领导才能。 哈里还是The Mills Group的行政总裁，该公司是一家国际咨询和培训公司，其客户包括 IBM、普华永道、毕马威、安永、联合利华、丰田汽车和Oracle。 您可以通过 harry.与他联系。 The Mills Group的网站是 www.millsonline.com。课程参考文献 学习 Robert B. Cialdini. &Harnessing the Science of Persuasion.& Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Jay A. Conger. &The Necessary Art of Persuasion.& Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Harvard Business School Publishing. &Handling Q&A: The Five Kinds of Listening.& Harvard Management Communication Letter, February 1999. Betty A. Marton. &Mastering the Art of Persuasion.& Harvard Management Communication Letter, July 2000.http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 1/62说服他人Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People. New York: AMACOM, 2000. Liz Simpson. &Get Around Resistance and Win Over the Other Side.& Harvard Management Communication Letter, April 2003. Gary A. Williams and Robert B. Miller. &Change the Way You Persuade.& Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002. 应用步骤 Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People. New York: AMACOM, 2000. 应用技巧 Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People. New York: AMACOM, 2000. 应用工具 Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People. New York: AMACOM, 2000.如果是您，您会怎么做？如果是您，您会怎么做？ 玛格几个月前晋升为设施和场地使用部的经理。 最近，她读了一篇很有趣的文章， 文中介绍了与她的公司类似的其他许多公司正在实施的一项新的工作场所儿童看护计 划。 玛格认为，这项计划会为公司节省资金而且会为员工提供更多的选择，因此， 她想说服她的上级和公司的其他主要领导认同这项计划的价值。 她确信，自己的组 织实施这项新计划后会变得更好。 但公司有一种将员工的个人生活与职业生活明确分开的文化，因此，玛格担心自己的 想法会遇到一些阻力。 如果是您，您会怎么做？ 在提出自己的想法前，玛格需要取得上级和同事的信任。 她还需要确定，谁有权力 批准或否决她的想法，采用新计划后对哪些人的影响最大，以及谁对决策者和利益相 关者的影响最大。 明确以上各类受众后，玛格应评估受众对其想法的接受程度，以及他们采取必要措施 来批准和实施新计划的意愿。 然后，她需要根据自己的评估结果安排演讲，演讲要 对听众有吸引力并强调他们所看重的好处。 此外，还需要预见可能会遇到的阻力并 找到应对方法。 在本课程中，您将了解如何改变人们的态度、观点或行为，使其同意您的观点，支持 您的观点，并帮助实施您的解决方案。 采用新的工作场所儿童看护计划昭示着公司文化的重大变革，玛格如何才能说服组织中 的其他人采用这项计划？http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 2/62说服他人课程目标本课程将帮助您： 理解说服的含义 建立信誉 评估受众对您的想法的接受程度以及他们的决策风格 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情感交流 克服自己的想法遇到的阻力 激发说服“触发点”（帮助受众决定是否支持您的想法的心理捷径） 促使听众说服自己支持您的提议什么是说服？聪明的说服者有能力吸引受众，改变他人的观点，甚至可以化敌为友。 他们利用影响力 和口才说服对方同意自己的观点，支持自己的立场或想法，并让对方帮助实施自己的解 决方案。 究竟什么是说服呢？ 说服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。 此过程可能通 过一次会面即可完成，也可能历时较长，需要通过一系列讨论来完成。 在各种关系（无 论是私人关系还是业务关系）中，要想获得成功，说服都是一项必不可少的技能。 并 且，说服不仅仅是理性陈述的过程，还是一个以能够吸引人类基本情感的方式传达信息 的过程。 也就是以对相关人具有吸引力的方式提出想法、建议或解决方案。 说服在诸多方面融合了艺术和科学。 说它是一门艺术，是因为它需要建立信任的能力和 良好的沟通技能。 说它是一门科学，是因为它依赖严谨的信息收集和分析以及对人类行 为原理的透彻研究。 利用这些行之有效的方法，任何人都可以提高自己的说服技能。说服的重要性何在？“创造未来的最好方式就是去 影响未来。” C哈里?米尔斯 (Harry Mills) 说服的应用领域几乎是无限的。 员工谋求加薪，销售经理向客户推销新产品系列的优势，采购经理要求供应商加快订单 出货，等等，这些只是众多说服情景中的几个示例。 许多人每天都在运用着他们的说服技能，虽然他们自己可能都没有意识到这一点。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 3/62说服他人商业领域的重大变化使说服成了一项比以前更为重要的管理技能： 由高管发布指令、进行控制的时代已成过去，现在的商业世界日益显著的特征就是 同级同事组成的跨职能团队、合资企业以及公司间的合作。 现在，在一些国家/地区，许多刚参加工作的年轻人就已经成熟起来，开始质疑权 威的能力。 随着电子通信和全球化时代的到来，想法和人才在组织内和组织间的流动比以往任 何时候都更加自由。 显然，管理者形式上的权威不再像以前那样有效了。 管理者在做他们的工作（即通过他 人完成工作）时，必须说服他人，而不是简单地下达命令。核心概念： 说服的要素核心概念 说服是一个复杂的过程，需要细心准备、反复对话并深入了解人们的决策方式。 有 能力的说服者会参与学习和与受众协商的互动过程。 他们主要关注以下四个关键方 面： 信誉。 有能力的说服者通过培养专业能力、建立和培养积极互信的关系来建立自己的 信誉。 下一个是共同立场。 有能力的说服者以共同立场作为目标框架，通过介绍己方和对 方的利益所在，描述其所持立场的好处。 有能力的说服者利用支持信息 来巩固他们的立场，通过鲜明的数据,配以有说服力的 故事、例子和图像来达到这种目的。 对情感的深入了解 帮助他们体会受众的情感并与这种情感建立联系。 成功的说服者通过关注四个关键方面与受众进行沟通。说服工作道德规范要做到有说服力，必须可信； 要做到可信，必须可靠； 要做到可靠， 必须真诚。 C爱德华?默罗 (Edward R. Murrow) 以互惠和合乎道德的行为为基础的说服行为最有效力。 有道德的说服者能够发现任何情 况下内含的互惠机会。 他们会合理利用这些机会创造双赢的解决方案。 他们还会考虑 所做的每件事的长期影响。他们深知，不道德的策略会使多年来建立的信任与信誉毁于 一旦。 但遗憾的是，某些说服者仍会采用不道德的行为。 他们会伺机欺骗和操纵他人。 对于 他们来说，说服是一场我赢你输的竞争。 这类人关注的是达成短期交易。 他们不在意 今日的行为是否会损害明日的声誉。 并且，他们不会按照互惠的原则构思提议。 当 然，从长期来看，他们的策略是失败的。 说服他人所涉及的不仅仅是构建一个有力且合乎逻辑的论点。 成功的说服需要说服者了 解所有激励他人进行决策的因素，包括有意识及无意识的因素。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html4/62说服他人核心概念： 信誉等式核心概念 信誉是说服的基石。 没有信誉，您的受众就不会为您的想法或提议投入时间或资 源。 信誉表现在两个层面： 首先，您的想法： 您的想法是否合理？ 例如，根据现有市场环境和业务情况，您的新产品主张是否有意义？ 您是否仔 细考虑了所有可能产生的结果？ 其次，您本人： 是否可信？ 是否值得信赖？ 是否诚恳？ 您是否已证明自己 知识渊博并且颇有见识？ 例如，如果您提议推出新产品，您是否确切知道其规格、目标市场、客户和竞 争产品？ 其他人能否感觉到您了解这些情况？ 可以通过下面这个简单而有效的等式来理解信誉： 信誉 = 信任 + 专业能力 您赢得的信任和积累的专业能力越多，您和您的想法就越可信。 信誉是他人接受并支持您的提议的关键。信任如果您不能赢得信任，听众就会给您所说的每一句话打折扣。 相比之下，如果人们信任 您和您的想法，他们会认为您可信、有见识并且诚恳。 他们知道您在为他们的最大利益 着想。 他们还会认为您具有很强的情感特质（性格稳重）和正直的品行（诚实可靠）。 这些素质会提升您的魅力，从而使他人更愿意接受您的想法。 如何赢得他人的信任？ 有以下几种方法： 诚恳 。 表现出您确信您的想法值得他人花费时间来关注。 当人们看到您诚恳并 且立场坚定时，他们将更有可能信任您。 一贯值得信赖。 遵守您做出的所有承诺和保证。 与提出好想法的人分享荣誉或 对其给予表扬。 体现一贯的价值观。 当您以值得信赖的方式行事时，就会赢得确 实值得信赖的声誉。 鼓励集思广益 。 倾听他人的顾虑，鼓励对话，表现出您乐意接受他人的观点。 营造一种环境，使每个人都能与别人分享自己的想法，并且知道自己的意见受到重 视。 将他人的最大利益放在首位。 当人们认为您在为他们的利益着想时，他们会更 加信任您和您的想法。 例如，假设某营销主管帮助一名重要的直接下属晋升到另一个部门。 尽管该营销 主管知道，失去一位出类拔萃的团队成员是一件很难接受的事，但她认为，帮助他 人发展职业技能是她工作的一部分。 该营销主管不仅帮助了她的直接下属，而且 还赢得了信任；这不仅包括直接下属的信任，还包括其他部门主管的信任，而这些 主管的信任或许在不久的将来就会为她带来帮助。 坦率 。 当您坦白承认自己的错误时，人们会认为您是一个诚实的人，因为大多数http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 5/62说服他人人都想方设法隐瞒自己的过错。 因此，坦白承认提议中存在的不足可以帮助您与 受众建立信任关系。专业能力和信任一样，专业能力也能帮助您建立信誉。 当您做出证明您非常了解您的想法的合理 判断时，以及当您积累了成功的经历时，人们会认为您具备专业能力。 要培养或增强您的专业能力，请考虑以下指导准则： 研究您的想法 。 尽可能多地搜集有关您提出的想法的信息，您可以通过与知识渊 博的行家进行讨论以及阅读相关资料等方法实现这一目标。 搜集支持和反驳您想 法的相关数据和信息，这样您将通晓该想法的优缺点。 获取第一手经验 。 要求分配到可以通过新视角了解特定市场或产品的团队。 引用可信的资料 。 从公认的商业或贸易杂志、书刊、独立制作的报告、演讲稿以 及组织内外的专家那里获取知识，借此支持您的立场。 证明您的想法。 组织小型试验性项目证明您的想法值得认真考虑。 例如，如果您正在提倡为部门采用新的工作流程，可以在局部范围内试验该流程以 获得关于其好处的第一手信息。 掌握术语 。 表明您了解受众中某些人说的行话。 在会谈、行业会议和其他业务 集会上，留心别人说到的一些专业术语。 您一定要理解这些术语的含义，并在您 的业务沟通中运用这些术语。 不要隐藏您的资质。 在适当的时候，让人们知道您所获得的高等学位。 例如，如果一位私人教练正在推出新的营养补品系列，那么她除了宣传自己具备理 疗师证书这一资质之外，还需要宣传她在营养学领域获得的学位。 请注意，宣传学历资质在某些公司被视为不受欢迎的行为。 如果您的同事坚信一 个人的想法更重要，而不是学位，那么这样做可能有损您的信誉。 如果您公司的 文化恰好属于这种情况，则请考虑所有促成和支持您想法的相关经验和知识，并利 用一切合适的机会向那些能够影响您的提议或与您的提议密切相关的人介绍这些经 验和知识。 聘请独立机构 。 聘请行业顾问或公认的外部专家来宣传您的立场。 可借助他们 的信誉提高您自己的信誉。 收集认可资料 。 宣传您在与提议相关的工作方面获得的赞誉，例如，从满意的客 户、上级和同级同事那里收到的称赞您的电子邮件或信件。 在进行自我宣传时要 注意礼貌和说话技巧，避免表现得傲慢或自夸，因为那样反而会影响他人对您的支 持。 通过获得信赖和培养专业能力，您可以建立吸引受众注意和兴趣所需的信誉。 但要进入 说服过程的下一步，您还需要了解您的受众如何决策。确定决策者、主要利益相关者和施加影响者http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html6/62说服他人在进行某些说服工作时，您只需要把提议介绍给一个人；但有时候，您需要一次介绍给 数个甚至许多人。 无论是哪一种情况，您真正的受众通常都包含以下几类人： 决策者 （批准或拒绝您的提议的人）、主要利益相关者（提议被接受后直接影响到的人）及施 加影响者（可以影响或说服利益相关者和决策者的人）。 大多数说服情形都涉及多个决策者 。 例如，如果您想在您的部门再聘用一位员工，正在向上级申请资金，而该上级可能不是 您需要说服的唯一决策者。 可能您的上级的上司对新的招聘工作有最终决定权。 要确定主要利益相关者 ，请考虑在提议被接受后所有受影响最大的人。 在大多数情况 下，主要利益相关者不仅包括您向其介绍提议的人，而且还包括同级同事、直接下属、 客户、上级和董事会成员等。 施加影响者 常常通过为主要利益相关者和决策者提供建议和信息来参与决策过程。 例 如，如果您尝试说服营销经理启动一个新的网络活动，她可能会邀请信息技术部门的主 管参加会议，这样她可以让该主管解答她的疑问并了解他对此事的看法。 在您确定了组成真正受众的所有人后，接下来需要分析受众。高管视角： 了解动机大学和其他组织一样，也需要资源为他们所从事的活动融资。 因此，与捐赠有关的 慈善事业是一所大学得以将其使命发扬光大的一项重要任务。 我有一段时间试图为 我当时主管的一个中心筹集重要资源，使我们能开展工作。 我把来我们这里参观的 一位捐赠人介绍给我的教员，他能告诉这位捐赠人他们正在从事的工作。 在会面的 过程中，我仅通过肢体语言的观察就能看出这位捐赠人不感兴趣。 他像一个气球， 随着谈话的进行而逐渐泄气。 但幸运的是，捐赠人非常宽宏大量，不仅愿意帮助我们，还愿意给我时间去说服他。 他同意来三天，这样我能迅速组织另一套出现在他面前的角色阵容――一群正在从事 学位论文包含的部分研究项目的硕士研究生。 在重新会面中，还是仅通过肢体语言 的观察就可以看出，捐赠人如何被这些聪明的年轻人所从事的工作所激励。 和销售工作一样，您必须说服、还必须确定什么能激励捐赠人（对于销售而言是客 户，在这里是捐赠人）。 尤其是激励捐赠人想对未来投资。 而到达未来的媒介就是 向这些要到达未来的非常聪明的学生投资。 他对教员不那么感兴趣。 他真正的兴趣在于让这些聪明的年轻人有能力改造我们所 生活的世界。 所以，我们成交了。 他在第二天结束时笑容满面地离开了，因为他确 定，他已经具备转动打开未来之门钥匙的能力了。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 7/62说服他人有针对性地准备您的陈述，使它能激励受众。 豪尔赫?多明戈斯(Jorge Dominguez) 哈佛大学国际事务副教务长 豪尔赫?多明戈在哈佛大学担任多个职务。 他不仅是墨西哥和拉丁美 洲政治经济学安东尼?马德罗(Antonio Madero )讲座教授，还是国际 事务副教务长、艺术与科学学院院长的国际研究高级顾问、哈佛学院 国际与区域研究院的主席。 他还是“Consolidating Mexico’s Democracy: The 2006 Presidential Campaign in Comparative Perspective”(巩固墨西哥 的民主：从对比的角度看2006年的总统竞选)、“The Construction of Democracy: Lessons from Practice and Research”(民主建设： 通过实践和研究得出的经验教训)以及“Between Compliance and Conflict: East Asia, Latin America, and the ‘New’ Pax Americana”(遵守和冲突之间：东亚、拉丁美洲和‘新’美式和平)等 各种文章的作者和合著者。 豪尔赫曾任拉丁美洲研究协会的主席以及拉丁美洲美国大学奖学金项 目的董事会主席，现在《政治学季刊》(Political Science Quarterly)、西班牙语的《外交》(Foreign Affairs)、《古巴研究》 (Cuban Studies) 以及《国际论坛》(Foro internacional) 的编委， 以及《外交政策》(Foreign Policy) 的特约编辑。 他还是皮博迪奖 获奖作品、公共广播系统电视系列片《中美洲危机》的系列片主编。 他目前主要研究拉美国家的国际关系和国内政治。核心概念： 分析受众的接受程度核心概念 不同的受众对您的提议或想法的了解程度、对您所说内容感兴趣的程度以及对您观点 的支持程度各不相同――而这些都会影响到他们对您的提议的接受程度。 要分析受 众的接受程度： 观察反应。 留意您与目标听众之间的电子邮件以及其他正式或非正式的沟通， 从中寻找他们接受或抵触您或您想法的迹象。 留意肢体语言 。 注意听众在非正式的走廊谈话和其他简短的非正式交流中的 语调和肢体语言。 目标受众对您的想法是否表现出了兴趣？ 他们是否有其他 顾虑？ 是否持怀疑态度？ 与他人交谈 。 在受众对公司未来重要发展的情绪和期望方面，确定主要施加影 响者以及其他可能带来影响的人。 询问这些人，了解他们认为听众对您想法的 接受度可能有多高， 他们和主要的决策者及利益相关者最看重和关心什么问 题，以及他们从您的想法中发现了什么好处。 您可能有一个非常棒的提议，但是您怎样才能推测出别人对这个提议的看法呢？接受程度分类根据接受程度通常可以将受众分为 6 类。 下表介绍这些类别以及与之对应的说服策 略。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 8/62说服他人受众的接受程度和说服策略 受众类型 反对型 ：不 同意您的意 见 说服策略 用幽默或故事为他们“热 身”。 将重点放在你们意见一致 的方面。 表现出您的专业能力并援 引专家观点。 用可靠的证据支持您的观 点。 强调您寻求的是双赢的结 果。 确定他们看重的好处。 向听众清楚说明您主张的 好处。 只摆出三个清晰而有说服 力的观点，辅之以专家证 明、数据和具体示例。 用故事、个人经历和奇闻 轶事引起他们的情感共 鸣。 指出不接受提议的不利之 处。 讨论您考虑过或认为其他 人可能提出的替代方案。 用激动人心的故事、标题 或事实吸引他们的注意。 说明该主题对他们的影 响。 用 3 到 5 个由专家证词 或统计数据支持的有说服 力的事实支持您的观点。 通过展示您的经验或资质 建立您的信誉。 发言简单直接；不用复杂 的评价混淆他们的思维。 通过分享一些个人经历建 立情感联系。 用成功故事和鲜明的证据 进一步激发他们的热情。 帮助他们预见和反驳反对 者可能提出的论点。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 9/62中立型 ：了 解您的立场 但仍需要进 一步说服不感兴趣 型 ：了解您 的主题但不 感兴趣不了解情况 型 ：缺乏必 要的信息， 所以不信服支持型 ：已 经与您达成 一致意见者可能提出的论点。 分发包含明确时限的详细 行动计划。 混合型 ：持 有混杂的态 度和观点 确定最有必要争取和最有 影响力的听众。 将工作 重点放在他们身上。 用不同的信息吸引不同的 小群体；例如，零食生产 商可向孩子承诺其产品味 道好，而向家长承诺营养 丰富。 避免对所有人都做出包罗 万象的全面承诺。说服他人互动练习： 选择您的说服策略将说服策略同受众对演讲者主题的接受程度匹配起来。 丽娜仅有几分钟的时间向几位风险投资家介绍她不使用化学物质的商业清洁业务的新 业务理念。 由于投资家通常投资的是为消费者市场提供服务的业务，因此丽娜很担 心他们可能不了解商业清洁服务的业务模式。 丽娜应如何开始她的介绍？ “那天我遇到了一件十分有趣的事情......” 非最佳选项。 当听众持反对态度（他们不同意您的意见）时，使用幽默是一 种很好的策略，但当听众不了解您所要介绍的内容时则不能使用这种策略，而 风险投资家就属于这种情况。 丽娜的受众对她的业务模式缺乏了解，因此她 需要一种能够说服他们、让他们认为她的提议值得深入了解的策略，而不是使 用幽默的策略。 “早期产品试用者了解我们的清洁方案含有天然成分后感到很高兴。” 非最佳选项。 当听众持支持态度（他们已经与您达成一致意见）时，展示产 品试用者的赞扬是一种很好的策略，但当听众不了解您所要介绍的内容时则不 能使用这种策略，而风险投资家就属于这种情况。 丽娜的受众对她的业务模 式缺乏了解，因此她需要一种能够说服他们、让他们认为她的提议值得深入了 解的策略，而不是使用证明书的策略。 “作为一名在商业清洁业务方面有 22 年以上经验的专业人员，我确信此市 场需要我们的服务。” 正确选项。 风险投资家似乎不了解丽娜要介绍的内容――他们对她的业务模 式缺乏了解，因此丽娜需要说服他们，让他们认为她的提议值得深入了解。 丽娜需要立即建立信誉――她可以通过介绍自己的资质来做到这一点。马克想说服公司的其他管理者支持采用一种新的客户数据库系统。 他的听众都一致 认为，公司需要更加有效地管理客户信息。 但是，马克希望他们能够向需要说服的 高管夸赞该系统的好处。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 10/62说服他人马克在向管理者进行陈述时应怎样说？ “我们都认为公司需要更好地管理客户数据，而这种新系统就可以帮助我们 实现这一目标。” 非最佳选项。 当听众持反对态度时，将重点放在意见一致的方面是一种很好 的策略，但当听众持支持态度时则不能使用这种策略，而马克的受众就属于这 种情况。 听马克陈述其想法的管理者都同意马克的想法，认为公司需要改进 其处理客户数据的方式。 要想说服他们和高管都支持这一想法，他需要采用 一种不同的策略，而不能依赖于强调意见一致的方面。 “公司的高管会说这种新系统太贵，但我们可以这样回应来消除他们的顾 虑。” 正确选项。 马克的听众持支持态度，他们都同意他的想法。 因此，马克帮助 他们预见和反驳反对者可能提出的论点，这样可以使他们为向高管宣传他的想 法做好准备。 “我刚读了《现代客户关系管理》中的一篇文章，文中说使用这种系统的公 司可以将客户忠诚度提高 40%。” 非最佳选项。 当听众不感兴趣（了解您的主题但并不关心）时，分享一个引 人注意的事实是一种很好的策略，但当听众持支持态度时则不能使用这种策 略，而马克的受众就属于这种情况。 听马克陈述其想法的管理者都同意马克 的想法，认为公司需要改进其处理客户数据的方式。 要帮助这些管理者准备 好向高管宣传他的想法，马克需要另一种策略。埃德娜是一家金融服务公司的经理。 她正在和员工开会，以促使他们改变实施某个 关键业务流程――评估贷款申请的方式。 她知道自己会遇到阻力： 因为在她早先提 出该主题时，许多团队成员都说他们认为当前的流程很好。 他们担心她打算提出的 更改只会让申请评估流程更加耗时。 埃德娜在会议过程中应该说些什么？ “通过实施我所建议的更改，我们会加速贷款申请批准流程，并增加我们部 门的收入。 这会给我们所有人带来更丰厚的奖金。” 正确选项。 在这一陈述中，埃德娜指出了她的员工可能重视的好处，并消除 了他们在新流程会更耗时方面的顾虑。 此陈述非常适用于这一潜在的反对情 况。 “业务流程优化方面的专家说，提高流程的效率可增加公司的利润、提高员 工队伍的工作效率并提高客户忠诚度。” 非最佳选项。 埃德娜可以利用专家的观点来反驳可能收到的反对回应，但仅 凭这点并不足以说服她的员工。 她应该考虑补充一些员工可能重视的好处以 及可靠的证据。 “当我刚开始从事这项工作时，我发现很难改变自己的工作方式。 我不想学 习新的程序来处理类似的任务。 因此，我能理解当我要求你们做出改变时你们的 顾虑。” 非最佳选项。 如果埃德娜的员工对新流程持中立态度，则讲述一下个人经历 不失为一种有效的策略。 由于他们存在严重的顾虑，而这表明他们可能对改 变持反对态度，因此，埃德娜应该考虑在陈述中包含他们可能重视的好处。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html11/62说服他人决策风格要进一步增加说服那些有权接受或拒绝提议的人的机会，应调整您的论点以适合他们的 决策风格。 不同的人有完全不同的决策风格。 下表列出了五种决策风格、各种决策风 格的特点以及相应的说服策略。 决策风格和说服策略 决 决策者的特点 说服策略 策 风 格 领 袖 型 最初被 您的提 议吸 引，但 是会权 衡信息 做出最 终决策 可能让 您误认 为您立 刻就取 得了成 功 理智、 有逻辑 性且不 愿冒险 需要丰 富的细 节信息 质疑每 项数据 凭直觉 作决定 将讨论重点放在结 果上。 陈述简单直接的论 点。 利用可视辅助材料 展示提议的特点和 好处。思 考 型收集尽可能多的支 持数据。 采用基于事实的说 服方式。怀 疑 型建立尽可能高的可 信度。 在会议开始时请他 们提出疑问，表示 您重视他们的想 法，并倚重他们的 想法形成最终想法 或提议。追倚重本将重点放在经过证12/62http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html追 随 型倚重本 人或他 人过去 的决策 花大量 时间决 定是否 采纳想 法 服从上 司或其 他“有 重要政 治地 位”的 人的领 导 理性且 善于分 析 厌恶不 确定性 倾向于 只按自 己的想 法行事将重点放在经过证 实的方法上，例 如，推荐信或证明 书。 了解他们喜欢追随 或服从谁，并获得 这些人的支持。说服他人掌 控 型确保您的论点合理 且井井有条。 找出对他们有价值 的结果。评估决策风格怎样才能知道决策者的决策风格呢？ 与分析受众的接受程度一样，留意决策者在会议和 走廊谈话期间的行为，从他们交流的信息中寻找线索。 如果受众中有您很少或从未直接接触的决策者，则要通过一切可能的途径了解他们的决 策习惯，例如，通过组织内的其他人、新闻资料、公共聚会等等。 您确定了主要利益相关者、决策者和施加影响者，分析了您的受众，并且确定了决策者 偏爱的决策风格。 现在，您可以进入下一步： 以先后赢得听众的理智认同和情感认同 为目标，调整您的陈述。诉诸理性http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html13/62说服他人理智和情感在人们进行业务决策时发挥着重要作用。 因此，要说服他人，您需要赢得听 众的理智认同和情感认同。 您可以通过以下几种方式赢得受众的理智认同： 有效组织您的陈述 提供可以支持您的提议的证据 强调您的提议的好处 恰当地措辞有效组织您的陈述在为说服他人接受提议而进行的陈述中，如何确定应该先说什么后说什么？ 您对受众接 受程度的评估有时会影响您说话内容的组织方式。 但有时，您可以根据谈论的主题确定 合适的组织方式。 并且，您可以选用一种组织方式向一位受众（例如，乐于接受意见的 受众）陈述您的观点，而选用另一种组织方式向另一位受众（例如，怀疑型受众）陈述 同一观点。 请考虑以下组织方式示例： 问题-解决方案 。 先描述亟待解决的问题，然后介绍有说服力的解决方案。 可对 不感兴趣的受众或者不了解问题的受众使用这种组织方式。 正反两面表述/驳斥。 要赢得中立或完全反对型受众，请进行正反两方面的陈 述。 首先陈述对方的立场，显示您接受他们立场的合理性，借此提高他们的接受 程度。 然后，质疑他们的证据并反驳他们的论点，从而驳斥他们的观点。 原因和影响 。 讨论产生问题的根本原因，然后说明您的想法如何能够消除这些根 本原因。 或者，强调某问题的不良影响，然后解释您的提议如何能够减轻这些影 响。 可对混合型受众使用这种组织方式。 激励性顺序 。 使用有震撼力的统计数据、奇闻轶事或笑话吸引受众的注意，然后 指出紧迫的需求。 解释您的提议将如何满足该需求，并帮助听众想象采纳您的提 议后的光明前景。 最后，告诉受众您希望他们采取的行动。 可对支持型受众使用 这种组织方式。 如何开始和结束陈述尤其重要。 用激动人心的开场白迅速吸引受众的注意。 用行动号 召结尾，明确指出您希望听众怎么做。高管视角： 调整全局一般而言，咨询公司的推销工作相当艰巨。 您必须进去，告诉一家公司说他们有些 地方做得不好，需要外援。 而我们提供的具体业务更是一项艰巨的推销工作，因为http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 14/62说服他人我们不能去对经营不善的公司说：“我们能帮你们搞定。” 事实上我们要去的是经 营状况极佳的公司，我们要告诉他们，他们所做的一切其实都是错误的。 如果他们 继续坚持曾给他们带来成功的做法，最终会走向困境。 这是非常令人不快的消息。 那么，您应该怎样去说服已经取得成功的人、看起来一 切都很完美的人、在整个职业生涯中一直受到赞扬的人、可能还不了解全局的人呢？ 我们采用三种策略。 第一种是试图改变讨论的要旨。 我们不与他们讨论业务，因为 他们一定确信他们的业务要好于我们将要描绘的前景。 相反，我们尝试要做的是讨 论历史，讨论对其他卓越公司历史案例的深入研究，诸如数字设备公司(Digital Equipment Corporation)、通用汽车公司(General Motors)或西尔斯公司(Sears)、 以及一度受到广泛赞誉、却似乎是突然坠入谷底的公司。 我们比他们更熟知这些故事，我们要开辟一个讨论空间，让他们说：“嗨，发生在他 们身上的事或许也会发生在我们身上。” 我们试图做的另一件事是帮助他们通过类比来了解。 我们还是不能一进去就 说：“这里您必须采用不同的做法。” 相反，我们要为他们提供其他案例研究，并 且说：“我们怎样才能把此背景下得出的经验教训应用到贵公司呢？” 要求他们自 己做这项工作。 我总是感到非常惊讶。 其中一个破坏性创新的经典案例研究是纽柯公司(Nucor)及其 他小型钢铁厂如何瓦解美国钢铁公司(US Steel)这样的大型综合性钢铁企业。 我们 要对各种不同的行业进行这种案例研究，人们会说：“哼， 我以前从来都没想过， 但同样的事居然会发生在我们身上。” 他们会讨论钢铁行业的绩效维度，即钢材质量。 他们会说：“对于我们来说，就是 这样的。” 他们会讨论小型钢铁厂如何从钢铁行业的薄弱部分――钢筋（用来加固 混凝土的钢筋）做起。 他们会说：“我们的钢筋是这个。” 使用类比可以为人们提 供一种非常轻松的讨论方式。 我们最终要做的事情是简化提问。 我们不会对他们说：“把脚本丢掉。 停止做你正 在做的一切事情，来个180度的大转弯。” 我们要做的反而是让他们继续做正在做的 事，同时开始思考能采取哪些微小的措施来协调他们的一些活动。 我们将他们带到我的同事称之为“天堂”的地方。 您想继续在您所做的一切事上表 现出色，您想具有创造未来宏图伟业的能力。 改变游戏场地、使用类比、简单地 说“是”，这些就是您能开始说服对方做与过去不同的事的方法。 要想说服成功的公司进行调整，应该讨论在他们已经做得很好的基础上如何改进。 斯科特?安东尼(Scott Anthony) 创投公司(Innosight Ventures)常务董事 斯科特?安东尼担任创投公司的常务董事，该公司从事咨询、培训和 投资业务，与名列财富五百强的公司、创业公司、非盈利机构和国家 政府部门合作，提高他们创造创新驱动型增长的能力。 此前，斯科特曾任创投公司咨询部门的总裁，与从事传媒、消费品、 投资银行和医疗保健等行业的财富500强公司和创业公司合作。 在加入创投公司之前，斯科特曾任高级研究员，与克莱顿?克里斯坦 森 (Clayton Christensen)合作，负责管理克里斯坦森的创新研究发 展团队。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 15/62说服他人他曾经撰写三本关于创新的书籍： 与克莱顿?克里斯坦森合著了《预 见未来》(Seeing What's Next)；与马克?约翰逊(Mark Johnson)、乔 ?辛菲尔德(Joe Sinfield)和伊丽莎白?奥尔特曼(Elizabeth Altman)合著了《创新者的成长指南》(The Innovator's Guide to Growth)；并著有《一线光明：不_定时期的创新之路》 (The Silver Lining: An Innovation Playbook for Uncertain Times)。 他是Harvard Business Oline的定期撰稿人，而且身兼创投公司双周 刊&Strategy & Innovation&的编辑主任。 斯科特拥有美国达特茅斯学院的经济学学士学位和哈佛商学院工商管 理学硕士学位。互动练习： 找到最合适的组织方式技巧高超的说服者会根据陈述内容和受众的接受程度来调整其组织方式。 练习为不同的 受众确定陈述类型。 纳迪在一家大型电子制造公司工作，担任该公司的业务发展经理。 她的副总裁最近 让她评估向海外扩展业务的可行性。 在广泛地进行研究后，她肯定：快速扩展业务 的最佳方法是与另一家已经在其目标市场运营的供应商合作。 她必须将她的提议提 交给组织内的多个利益相关者以获得他们的支持。 查看纳迪的各个不同的提议并选择她所采用的组织方式。 纳迪正在向持支持态度的受众（销售团队的成员）进行陈述。 他们的奖金取决于公 司取得更高的销售增长率。 “国际电子市场每年的增长率为 23%，而国内市场却没有什么增长。 如果想在将来 继续盈利，我们就必须想办法在不过度增加运营成本的前提下快速扩展业务，以便在 快速增长的国际市场上抢占份额。 根据我的广泛分析，我认为，与那些已经在我们 希望进入的国家/地区开展业务的制造商合作，可以使我们的收入增长速度比当前的 竞争对手至少快 4%。” 纳迪采取了什么组织方式？ 原因/影响 非最佳选项。 纳迪并没有提到或说明国内市场维持原状的根本原因。 “原 因/影响”组织方式往往用于那些对提议具有多种认识且怀有多种情感的混合 型受众。 激励性顺序 正确选项。 纳迪意识到她的受众可能是支持型的，因此她采用了激励性顺 序：先陈述关于现状的令人吃惊的现实，然后向受众描绘国际扩张将会带来 的“光明前景”。 正反两方面陈述 非最佳选项。 纳迪没有针对其提议陈述其他任何观点。纳迪的陈述对象是客户服务部的中层管理者。 他们之中的一些人不清楚目前销售增http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 16/62说服他人长中存在的任何问题： “我已经向高级管理层提出建议，建议成立一个国际合资企业来利用国际市场的 23% 增长率。 国内市场中有许多竞争对手，他们提供低成本的同类产品。 我们展望了一 下未来五年的情况：利润将会收缩，我们将很可能必须裁员以降低成本。 我觉得公 司有两条出路: 一是大力投资来开发新产品，二是与另外一家制造商结成战略合作伙 伴以将我们的产品推广到国外。 从有利的方面看，进入国际市场是我们保持盈利的 最佳选择。” 原因/影响 正确选项。 由于纳迪的受众是由不同类型的人组成的，因此她陈述了问题的 原因（市场饱和）以及她的解决方案将如何解决这些问题。 激励性顺序 非最佳选项。 虽然纳迪确实提供了令人吃惊的数据，并且一开始陈述就讲明 了需求，但她没有形象地向混合型受众介绍她的解决方案，也没有明确号召大 家行动起来。 正反两方面陈述 非最佳选项。 虽然纳迪确实为她的提议提供了备选方案，但她没有花时间论 证备选方案的优点。纳迪的陈述对象是战略规划部的分析师，他们知道许多竞争对手迈向国际的商业冒险 都失败了，因此这些分析师倾向于国内增长计划： “一些人认为重获市场份额和盈利能力的方法是创新。 如果我们投资开发一款面向 细分市场的新产品，那么我们就有可能从竞争对手手中夺回国内市场份额。 然而， 竞争对手迟早也会制造出类似的产品，到时我们又会陷入相同的困境。 我建议我们 和另外一家制造商结战略合作伙伴，以在新的、竞争还不是很激烈的国际市场推出我 们的产品。 与实力强大的制造商合作有利于我们进入新市场，并且我们还将能够创 造收入来为对以后的创新提供资金支持。” 原因/影响 非最佳选项。 纳迪没有讨论国内增长低迷的问题及其对公司的影响。 激励性顺序 非最佳选项。 纳迪没有一开始就说出一种紧迫的需求，也没有明确号召大家 行动起来。 正反两方面陈述 正确选项。 由于受众“已有成见”，他们对纳迪的观点有的持中立态度，有 的持反对态度，互不相同，因此纳迪选择从正反两方面来陈述其观点。 她首 先承认反对观点的优势（创新可以占领市场份额），然后再驳斥反对观点。 同样，她先承认进入新市场的风险，然后再提出合作伙伴会降低这些风险。提供有说服力的证据http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 17/62说服他人真正的信息并不是你说了什么, 而是别人记住了什么。 C哈里?米尔斯 (Harry Mills) 您提供的用来支持提议的证据（例如证言、示例、统计数据和图表证据）可以进一步增 强您的说服力。 证言 来自您的受众认为专业、可信的机构时，可增强说服力。 例如，如果您提议采用一项新技术，可以提供采用该技术并获得优异成果的类似公 司的评论。 示例 通过将一般化和抽象概念转化为具体证据可进一步吸引人们的注意。 为了说 明，可以阐述所提议的新技术可以实现的成果示例。 统计数据 易于理解和记忆，它们的说服力就会特别强。 如何使之易于理解和记忆 呢？ 帮助人们理解大数字有多大。 例如，要表达1万亿美元之多，可以说“如果要数1万亿张1美元的钞票，按1秒钟数 1张的速度，即使1天数24小时，也需要32年才能数完。” 将数字赋予人性化；例 如“这个房间里每10个人，就有4个在夸大开支。” 引用令人瞠目的对比，例 如“我们的主要竞争对手处理订单速度比我们快50倍。” 图表证据 ，例如幻灯片、挂纸板、录像带和产品样本，可以进一步帮助您取得成 功。 这是因为人们获取的信息有四分之三来自于视觉。 选择适合您的信息的介 质；在每张幻灯片或其他视觉工具上只传达一个概念；并考虑颜色的心理作用。 例如，红色对财务经理的含义就与对工程师的不同。 创建图表和表格时，首先确定要强调的主要趋势或模式，然后小心不要歪曲或误传信 息。 如果仔细选择证据并以具有说服力的方式陈述，任何形式的证据都可以在理智上赢得听 众。强调听众重视的好处您的想法的特点（例如所宣传的新计算机的工作原理）可能会引起听众的兴趣。 但它的 好处 （该想法对受众有何帮助）最能吸引听众的注意。 如果说服者不能回答听众提出 的“这对我有什么好处？”问题，那么他们赢得听众理智认同的机会非常小。 要想通过第一手资料理解这一点，请看下表列出的计算机的特点和好处。 您认为哪一列 最有吸引力？ 特点和好处 特点 好处最新的微 让您更快地处理工作，并且可以 处理器 使用最新的应用程序 10 GB 硬 使您能够存储更多数据，并且访 盘 问和更新速度更快http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 18/62盘问和更新速度更快说服他人平板显示 更方便查看更多内容，占用的桌 器 面空间也比传统显示器小 每项好处都可以在动机的两个主要层面（渴望获得和担心失去）中的一个层面上吸引听 众。 好处可以使听众获得现在所没有的，例如金钱、时间、受欢迎程度、财产或名誉。 好处可以使听众避免失去现在所拥有的。 研究表明，与期望获得相比，担心失去实际上是更有力的激励因素。 例如，担心失去已有的金钱是比挣钱更有力的激励因素！ 请考虑您的受众最重视的好处。 然后提出以下问题，为您的提议设计一份独有的价值 主张 (Unique Value Proposition, UVP)： 我的提议可带来哪些好处？ 我的受众可以得到什么？ 他们可以避免失去什么？ 哪些证据可以证明这些好处确实存在？ 是否可以提供具有说服力且可信的证言、 示例、统计数据和图表？ 我的提议有什么独特之处？ 我的想法有何不同寻常之处？ 为什么受众应该接受我 的提议而不应接受他人的提议？ 通过强调您的提议的独有优势，您将说服听众您的想法值得认真考虑。互动练习： 特点或好处？您的受众可能会问这样的问题“这对我有什么好处？” 回答此问题时要强调好处而非特 点。 表明您清楚地知道特点与好处之间的不同。 判断以下各项陈述描述的是基于计算机的新报销系统的特点还是好处。 具有可定制的批准路径。 这是特点还是好处？ 特点 正确选项。 这是一个特点，因为它没有明确说明可定制的批准路径将如何成 为用户的优势。 好处 非最佳选项。 这是一个特点，因为它没有明确说明可定制的批准路径将如何 成为用户的优势。消除延迟，因此您可以快速获得报销。 这是特点还是好处？http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html19/62说服他人特点 非最佳选项。 这是一个好处，因为它传达了所产生的优势（更快速地获得报 销）。 好处 正确选项。 这是一个好处，因为它传达了所产生的优势（更快速地获得报 销）。您永远不用担心您的报告会丢失。 这是特点还是好处？ 特点 非最佳选项。 这是一个好处，因为它说明了将保护用户的报告不会丢失。 好处 正确选项。 这是一个好处，因为它说明了将保护用户的报告不会丢失。包含一个费用表格库，其中有适用于大多数类型的项目的费用表格。 这是特点还是好处？ 特点 正确选项。 这是一个特点，而不是好处，因为它并没有说明这个开支表库能 如何为潜在用户提供帮助。 好处 非最佳选项。 这是一个特点，而不是好处，因为它并没有说明这个开支表库 能如何为潜在用户提供帮助。拥有一套全面的帮助系统，因此您可以非常轻松地获得技术帮助。 这是特点还是好处？ 特点 非最佳选项。 这是一个好处，因为它明确说明了这个帮助系统能够提供即时 帮助。 好处 正确选项。 这是一个好处，因为它明确说明了这个帮助系统能够提供即时帮 助。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html20/62说服他人在报告获得批准后，发送自动邮件。 这是特点还是好处？ 特点 正确选项。 这是一个特点，因为它并没有将这些自动发送的电子邮件与潜在 用户直接联系起来。 好处 非最佳选项。 这是一个特点，因为它并没有将这些自动发送的电子邮件与潜 在用户直接联系起来。自动填写系统可减少您犯数学错误的风险。 这是特点还是好处？ 特点 非最佳选项。 这是一个好处，因为它描述了可以为潜在用户带来的优势。 好处 正确选项。 这是一个好处，因为它描述了可以为潜在用户带来的优势。恰当地措辞您的措辞在很大程度上决定了听众是否会考虑您的提议。 您的措辞 恰当陈述示例 不恰当 陈述示 例肯定的语 &等你完成那份报 &如果你能完成 言， 准确 告后，我们一块 那份报告，我们 表达您期 出去吃比萨饼庆 就一块儿出去吃 望的结果 祝。” 比萨庆祝。” 果断的语 &“我确信我们的 &“我估计我们 言， 自信 项目需要更多资 的项目需要更多 地表达您 金。” 资金。” 的观点 承担 您所 &“我会让负责人 &我无能为力。& 在形势下 给你打电话。”http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 21/62说服他人的责任 双赢的语 “这是个新途 “也许你应该作 言 ，可以 径。 我们来好好 一些分析，因为 促进合作 谈一谈，看看能 我看不出来它有 得出什么结 什么用处。” 论。” 恰当措辞 &“这次交易对你 &“说真心话， 以使人相 而言远远好于上 我认为这次交易 信您的诚 次。” 对你而言是完美 实 的。” 无论何时，只要情况允许（但必须对受众合适），就应该在您的说服陈述中不经意地说 出能够吸引注意力的词语，例如“简单”、“免费”、“保证”、“经证实”和“结 果”。 这些词语大部分是从销售领域借用而来的，人们频繁使用，并且行之有效。 通过有效组织您的陈述，提供最有说服力的证据，强调您的提议的好处，并恰当地措 辞，您将大大提高赢得听众理智认同的机会。 现在我们看看如何获得他们的情感认同。核心概念： 诉诸情感核心概念 除非您与对方有情感上的沟通，否则即使最合乎逻辑的论点也不会说服对方。 实际 上，情感在人们决策过程中发挥的作用甚至比事实、数字和对提议的好处的理性分析 更为重要。 这是为什么？ 原因有以下几种： 能够唤起情感的陈述（例如扣人心弦的故事）比统计数据和事实更有趣，并且 会给人留下更深刻的印象。 情感往往能比逻辑的吸引力更快速地推动行为的改变。带有情感的回应比理性 地权衡陈述的利弊更容易。 能够激发情感共鸣的论点会分散人们对发言者说服意图的注意力。 在一些最成功的说服案例中，人们首先总是在情感反应的基础上无意识地接受了发言 者的提议。 然后他们会根据对事实的逻辑评估来证明自己的决策是正确的。 您选择的语言和组织论点的方式会对听众的情感产生重大影响。 在表达您的想法时 可自由运用以下手段： 生动的描述 暗喻 类比 故事 具有逻辑吸引力的论述是有效的，但兼有情感吸引力的论述可能会有极大的魅力。生动的描述http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html22/62说服他人生动的描述，即能够在听众的脑海中描绘出具有感召力的画面的言语，会深深地打动听 众的情感。 例如，假设您想说服上司批准一项新政策，这项新政策允许部分员工每周在家远程办公 几天。 您猜想上司可能担心远程办公会降低员工工作效率。 为了说服上司，您生动描绘团队成员在家中努力工作的场景，不会受到通常工作时办公 室内的许多干扰因素的干扰。 您将这幅景象与一位员工频繁被前来聊天的好心同事打扰 的画面相对比。 随着您向上司描绘这些画面，他开始体验两种情感： 对更加集中精力 辛勤工作的员工的渴望，以及对您描绘的工作不断被打扰的现实的反感。 他同意考虑将 远程办公作为可行方案。暗喻暗喻 是将一种事物视为另一种事物的联想，例如“时间就是金钱”。 支配暗喻 是支配 个人日常行为的总的世界观；例如“商场就是战场”。 通过人们谈论身边问题时所使用的语言可以透露他们所认定的支配暗喻。 例如，将商场视为战场的管理者可能会这样说：“我们不能让出阵地”，“我们被包围 了”，或“我们必须捍卫市场份额”。 要改变他人所认定的支配暗喻： 1. 找到有说服力的替代暗喻；例如“商场是合作。” 这个暗喻将商业行为的重点放 在同主要利益相关者建立双赢关系方面，而不是击败竞争对手。 2. 利用受众的暗喻凸显他们的世界观中存在的缺点。 例如，“将重点放在竞争对手而不是客户支持上，这样做导致了我们的客户满意度 有所下降”。 3. 列举使用您的替代暗喻获得成功的其他公司作为例子，例如，“ABC公司自从委派 客户经理与销售团队合作后，销售额提高了18%”。 改变他人的支配暗喻并不容易，因为人总是非常坚持自己的世界观。 但是通过提供现有 暗喻弱点的有力证据和新暗喻的准确性，您可以说服他人至少考虑一种不同的观点。类比类比 （使用“好像”或“仿佛”等词语进行的比较）可以使您将新观点与受众已经熟悉 的观点联系起来。 类比可帮助人们理解新观点，进而接受新观点。 类比还能使人萌生http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 23/62说服他人熟悉感，许多人都觉得熟悉的东西可靠。 不协调的类比和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。 例如，本杰明?富兰克林 (Benjamin Franklin) 曾说过“鱼和客人在三天后开始发 臭”，他传达了一条鲜明的信息：为什么人们厌烦逗留过久的客人。故事说服的黄金准则是：以您期望他人倾听自己的方式去倾听他人。 C哈里?米尔斯 (Harry Mills) 讲故事也有助于使陈述更加生动，从而便于传递信息。 故事有以下作用： 用可以感染受众的引人入胜的情节和角色吸引听众的注意力 简化复杂的概念并使之具体化 唤起听众强烈的情感共鸣 许久之后受众还能记得起那个故事，尽管他们早就忘记一些事实了。 例如，假设一位产品设计经理希望他的团队提出新颖的设计想法。 在他的公司所 在的地区，许多人都对当地社区有着强烈的依附感，且对其非常忠诚。 这位经理 讲述了外部竞争如何破坏他家乡经济的故事，从而唤起了团队成员强烈的情感共 鸣。 他讲到已经倒闭的公司、不得不离开家乡的儿时朋友以及废弃的办公大楼。 他在结束故事时激励团队为“家乡制造”产品出谋划策。 他的团队回馈了许多利 用当地优势和人才的新颖实用的设计方案。 很明显，语言可以帮助您与受众沟通情感并赢得他们的情感认同。 但不论您用多么娴熟 的语言技能去赢得听众的理智和情感认同，仍很可能遇到一些反对您提议的阻力。 下面 将介绍克服阻力的策略。高管视角： 讲述有感染力的故事您在向高层决策者提出想法或建议时得到的一个经验教训是，这些决策者必须在理智 和情感两个层面上与您的演说建立联系。 能够建立这种联系的方法之一是在演说时 插入故事。 我想到的一个很好的例子是我的一个最大的客户。 他们是财富100强公 司。 现在他们正在之前从未涉足过的几个新领域发挥着巨大的作用。 他们非常努力 地在转变市场对自己的看法。 现在我们来说说全球销售主管，对于他来说，这是一 项全新的工作。 显然他到了非常紧要的关头。 他得出的一个结论是，如果他们想在这项工作中取得成功，就必须在讲故事这个领域 里做得更好。 这也是我所研究的领域。 我做的第一件事是走出去，深入这个领域， 我与几个销售人员会面。 我问他们：“你们与客户交谈时，有没有采用讲故事方 式？ 尤其是与决策者交谈时，有没有采用讲故事方式？” 我听到每个人都回答 说：“当然有”。 我确实没有对此感到吃惊。 他们说：“我从头到尾都采用了讲故事方式。 不讲故 事，我就无法做工作。” 然后我问他们：“能否从这些故事中给我举一个例子？” 这回我多少有些吃惊了，因为差不多每个人都分享了同一件事――主要讲述一个客户 遇到的问题或挑战，以及解决问题或挑战所采用的解决方案。 最后是由那个解决方 案得到的结果。 您知道那是什么？ 那不是一个故事。 那是一个很好的参考案例，在演说中为某个目的服务，确实能增加可信度。 但它不http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 24/62说服他人是情感层面的沟通。 因此，我们深入的领域以及在这个领域里为这些销售人员所做 的事就是实实在在地教他们一种古老的艺术――讲故事。 我们讨论已经存在了上千 年之久的讲故事方式，它是跨文化的。 当我们闲下来的时候，讲故事方式或许已经 存在于我们的基因里了。 这是我们晚饭后做的事情。 这是大家聚在一起的时候做的 事情。 您知道那是什么？ 一个故事有四个简单的元素。 最重要的元素是必须有一 个主要人物。 一个好故事讲的是一个人或一群可以辨识的人。 他们应该是决策者与其交谈并可以 产生认同感的人。 要站在他们的角度看问题。 甚至或许还要对他们产生同情心。 如果您能思考一下，就会明白。 让我们来看看电影《大白鲨》(Jaws)吧。 它讲述的 是一只小船上三个人的故事。 现在我们来讨论那只船，因为它会带您进入下一个元 素。 我们得有一个场景。 这个场景还应该是人们能够想象的东西，他们能在这个场 景中看到自己，能与这个场景发生关联。 现在，场景和人物都确定了，这有点像是从前的素材。 现在我们来讨论第三个元 素，第三个元素是最有趣的部分。 您得有激动人心的故事和随之而来的一些事件。 我喜欢把它们称为“鲨鱼”，所以我们要讨论那个《大白鲨》的主题。 我们得有一 条鲨鱼。 如果一条鲨鱼是好的，两条、三条鲨鱼就更好了。 人们喜欢听与问题、挑 战、出错的事情有关的消息。 是坏事真正把人们吸引到故事里来了。 最后您还想了 解第四个元素，也是最后一个元素。 这就是故事的谜底。 谜底要可信一些。 还要可靠一些。 它的结局可能是快乐的。 也可能是一个警世故 事。 这两者都很好。 但最重要的是应该有一个立论。 应该有吸取的经验教训，因 为这才是您讲这个故事的全部原因。 我们从中了解的另一件事是电影制片人有成功 的把握。 因为他们可以花两个小时讲一个故事。 如果您与公司决策者谈话，您可能只有两分钟的时间讲故事，否则他们就会不耐烦， 他们会走神，他们会失去兴趣。 这有点像商界的讲故事大师斯蒂文?丹宁(Steven Denning)说过的那样。 他说，诀 窍是去掉单调乏味的细节，把它转化为您用两分钟就可以讲完的事情，让听众以这样 或那样的方式补充您所遗漏的所有细节。 这属于故事的魅力。 尽管如此，还是要永 远记住，为了让您的故事真正发挥作用，故事必须讲的是一个人或一群可以辨识的 人，这是最重要的。 一个精彩的故事有四个元素： 人物、场景、结局――还有鲨鱼。 布拉德?霍尔斯特(Brad Holst) Mandel Communications方案设计负责人兼执行董事 布拉德?霍尔斯特是Mandel Communications方案设计负责人兼执行董 事。Mandel Communications是一家全球性公司，致力于培养个人和群 体的沟通技能，使其能为商业组织赢得竞争优势。 布拉德和他的团队为Mandel的位居财富1000强排行榜上各行各业的公 司客户设计和提供了战略战术培训和辅导方案。 他是Mandel强大的沟通内容策划及交付工具和技巧套餐目前已有的专 有模型和流程的首席创建人，这些套餐包括Mandel Blueprint?和 Mandel Story Board?。 布拉德又是一位老练的教师、辅导教练和顾问，拥有非凡的商业才 干，曾在以下三个市场领先公司担任的领导角色： 华特迪士尼公司 (The Walt Disney Company)、高乐氏公司(The Clorox Company)和 Armor All Products。 网站： www.mandel.com。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 25/62说服他人核心概念： 阻力的根源核心概念 您已经采取了赢得受众理智和情感的措施，但仍遇到了一些听众的抵触。 这是怎么 回事呢？ 事实上，无论您的提议经过何等的深思熟虑，也会有人对其产生抵触。 出 于这样或那样的原因，您的某位或某些听众已经下定决心，无论您怎样说，都无法动 摇他们。 产生阻力的原因有多种。 有的听众可能一开始就站在您的直接对立面， 而有的听众 可能在技术层面不同意您的想法， 还有的听众可能出于哲学上的原因而持反对意 见， 例如，他认为应该最大限度地限制商业发展，以保护公园用地。 抵触有多种表现形式，从默默摇头表示反对到直接的语言攻击，没有一种可以理解为 对您表示支持的行动。 如何将抵触者引入您的立场？ 关键在于了解抵触者的立场，然后介绍您的想法中有 哪些他们看重的好处。 下面这些指导准则对您会有所帮助： 确定抵触者的兴趣。 了解抵触者的情感。 倾听抵触者的顾虑。 确保语言和非语言信息保持一致。 陈述观点时先人后己。 即使是计划最周密的提议，也会有人对其产生抵触。 如何才能让别人支持您的观点呢？确定抵触者的兴趣每个人的独特经历形成了他（或她）的世界观，并且影响他们对他人观点的态度。 如果 您在提出提议后遇到抵触，请避免强力推行您的观点。 相反，应思考是哪些因素让抵触 者不同意您的看法。 然后相应地调整您的回答。 例如，假设您在为研究进入新市场的好处而筹资。 研发部的主管反对您的计划。 她担 心进入新市场后公司可能会从她希望进行的项目中调走一些资源。 在这种情况下，您可 以说明进入一个有前途的新市场可以为公司带来更多收入，反过来可以资助研发团队的 更多新项目，从而消除她的担心。了解抵触者的情绪大部分抵触均源自于两种情绪： 担心 。 您的受众因为您的想法可能会带来的后果而不喜欢您的想法。 例如，听众可能担心提议的重组会使他们失业。 不信任 。 您的受众不喜欢您或您的想法。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 26/62说服他人例如，研发经理也许倾向于认为营销人员古怪而短视。 通过了解造成抵触的情感，您可以采取进一步的步骤来消除听众的担心（例如，重组导 致失业的可能性有多大？），或者消除他们对您个人的反对意见，以改善您与听众之间 的关系。倾听抵触者的顾虑通过近距离倾听抵触者的顾虑来建立信任是一种改善关系的好方法。 通过倾听，您表现 出您对这些人以及他们的顾虑和想法的理解和重视。 当人们感到有人倾听并重视他们的 想法时，他们将更愿意敞开心扉来考虑您的想法。 下列技巧会对您有所帮助： 复述。 重复抵触者的观点。 例如，“你是说你认为我是在推行我们这派的路线。” 复述使您的听众做出类 似“嗯，是的，我是这样认为的”这样的回答。通过让对方对您表示同意，即使用 这样简单的方式，您也可以找到与对方所持的共同立场，使对方更有可能接受您的 想法。 澄清问题。 确定抵触者的主要顾虑。 例如，“你说你有两个主要问题。 你提到的第一个可能最重要，对吗？” 您再次 建立了一定程度的理解和一致。 同时还表现出您能够分析出关键问题。确保语言和非语言信息保持一致检查肢体语言、语调和其他非语言沟通方式是否能强化您的语言所传递的信息。 如果不 能，抵触者可能认为您不可信或者您的立场存在矛盾，这样将进一步增强他们的抵触情 绪。 例如，要传达您对立场的自信，身体要笔直，手势要果断，要直视对方，音量要适中， 既能让人听清，又不至于过大而令人心生畏惧或反感。 许多成功的说服者在准备说服受众前，对非语言行为的练习不亚于对发言的练习。 高效的说服者在他们过于情绪化或生气时都会有所意识；情绪化和生气这两种行为在许 多说服场合都不合适。 他们坦白承认这些行为并为之道歉，从而恢复常态。 有勇气以 这种方式公开承认错误能进一步帮助建立信任和信誉。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 27/62说服他人陈述观点时先人后己如果事先料想可能会遇到听众的抵触，则应准备一个正反两方面的论点： 抵触者的观点 和您的观点。 在您发言时，首先承认抵触者的论点。 这样您就能剥夺他们反驳您的机 会。 由于失去了这种机会，他们将更加愿意加入讨论，并将参与解决目前的问题。 接下来，提出您自己的论点，即明确说明与对手的论点相比，您的论点可提供更强大的 解决方案。 如果条件允许，可以说明您的解决方案已经考虑了抵触者的想法、利益、价 值观和顾虑。 除了克服抵触，您还可以研究受众决定支持或拒绝提议时所采取的心理捷径，从而提高 说服技能。有意识的回应和无意识的回应人们对说服的回应有两种方式： 有意识的回应和无意识的回应。 如果某人处于有意识 状态，他（或她）会在经过深思熟虑后对提议做出回应，权衡利弊并仔细留意信息的逻 辑和内容。 在理想世界里，所有人都是这样作决策的。 但在现实世界中，许多人没有时间、信息或 动力来这样做。 因此他们一般会在无意识状态下做出决策，这意味着他们将花较少的时 间来处理信息。 他们根据直觉而不是理智进行决策。 他们凭借说服触发点（心理捷 径）决定如何回应提议。 例如，管理者乔伊可能选择接受供应商代表苏珊的提议，而不是鲍勃的提议，尽管苏珊 的提议不如鲍勃的提议好。这是为什么？ 乔伊喜欢苏珊，而且苏珊曾帮过他。 研究人员一共确定了 7 种说服触发点： 对比 喜爱 互惠 社会认同 承诺守信 权威 稀缺对比我没有 3,000 双鞋。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 28/62说服他人我只有1,060双。 C伊梅尔达?马科斯 (Imelda Marcos) 判断和美一样，永远是相对的。 所以当人们进行决策时，他们常常寻找用来做出决策的 基准。 例如，假设您为市场部经理职位面试的第一个应聘者要求底薪 89,000 美元，这似乎太 高了。不过，另外唯一一位合适的应聘者要求 110,000，相比之下，前者的要求就显得 合理得多了。 要激发对比触发点，可先设立一个基准来“锚定”待说服对象的判断标准。 许多销售人 员都这样做，他们先给您展示产品系列中最贵的一款。 这样中等价位的产品看起来价格 就合理了许多。喜爱好听的话无所不能。 C简?拉赛尔 (Jane Russell) 人们倾向于接受自己喜爱的人的想法。 当某人感觉受他人喜爱或者双方有共同之处时， 反过来也会对对方产生喜爱之情。 例如，在直销活动中（公司代表在某人的家中售卖产品），如果受邀来宾（通常是主人 的朋友和邻居）喜欢主人或者感觉双方有共同之处，他们往往会购买更多产品。 如何激发喜爱触发点？ 通过非正式地发掘共同兴趣来建立与同级同事、上司和直接下属 的联系纽带；这种联系纽带可以是毕业于同一学校，都热衷于水上漂流，或者都喜爱烹 饪等。 对对方的想法、解决方案、能力和素质表示由衷的称赞或肯定，表达您对他们的 喜爱之情。高管视角： 询问的力量我认为，我学到的最有用的课程之一是询问的力量，它可以帮助您提高说服力。 我 是在我上过的一堂课上以一种极为困难的方式学到的。 这是一堂沟通课，我记得教 员给我们做了一个简短的演讲，是关于询问的力量有多大，如何比直白地表达自己的 主张更能有效地说服人。 我想我已经非常明确它的意义了，讲完后，她让我们做一 个练习。 练习时，她要求我们结成对子，让一个人作为卖方，另一个人作为买方。 于是我就与一位名叫爱琳(Ellen)的女士作搭档。 我先当卖方，尝试把我的车卖给爱 琳。 我努力思考一辆车上所有能吸引人的东西，然后我告诉她这辆车是敞蓬的之类 的话，她说，这没有真正打动她，因为她不喜欢花很多时间晒太阳。 我告诉她，这辆车的每英里耗油量不错。 她告诉我，她走着去上班，只有在周末才 开车，而且路程也不太远。 我能想到的每一个东西都不能打动她，时间到了，我没 能做成一个买卖。 然后我们交换位置，由爱琳向我卖东西。爱琳说的第一件事是：“你喜欢古董吗？” 那一刻我想起来了：“哦，对啊！ 有关询问的课程就是这么说的，我完全漏掉了这 一点。” 我想，嗯，爱琳，你真了不起。 当然幸运地是，我想，她提出了我真正感兴趣的东西。于是我说，是的，我喜欢古 董。 然后她又问了我另外一个问题。 她说：“你喜欢古董的什么地方呢？”http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 29/62说服他人我告诉她，其实我喜欢的是与一件古物有关的故事。 我知道过去它是怎么使用的、 它曾经属于谁等所有这类我感兴趣的东西。 她对我说：“好吧，我有一件很古老的 银质花瓶，以前是我叔祖母的，还有一个关于它的动人故事。 你想听吗？” 这时我 已经完全被迷住了。 我说，是的，我想听。 于是，她讲给我听，最后我还从她那里 买下了这个花瓶。 这对我来说是重要的一课。首先，因为很明显，当您通过询问了解一个人的兴趣和需 要时，不管是想推销东西，还是想说服他们服从一个论点，您已经非常有把握说服他 们了。 给我印象非常深刻的另一件事是让主张行得通有多困难。 当我们对某个东西真正有 强烈感觉时，往往就会拥护它。 说服他人之道多在于谙练询问之技，尤其是我们与 持有不同观点的人交谈时――就像我与爱琳交谈时：如果对那个人没有真正的了解， 就很难取得进展，当此之时，提问、而不是提出主张，是达到目的途径。 成功的说服始于询问，目的是发现对方的兴趣。 莎朗?格雷迪(Sharon Grady) 格雷迪公司总裁 莎朗?格雷迪是格雷迪顾问公司的总裁，这家公司为高管提供交流和 处理冲突的技巧，辅助他们成为成功的领导者。 她专门培训个人和团 队完善他们通常不愿展开或不擅长处理的艰难对话。 在成立格雷迪公司之前，莎朗曾在摩尼特(Monitor) 公司和美国美智 管理顾问公司担任顾问，并曾担任合作顾问和领导力教育机构互动协 会(Interaction Associates)首席运营官。 她此前曾在美国国会担任美国参议员亚伯拉罕?里比科夫(Abraham Ribicoff)的助手，并曾担任美国国会议员芭芭拉?肯内利(Barbara Kennelly)的新闻秘书。 莎朗拥有卫斯理大学(Wesleyan University)英文专业学士学位和哈佛 商学院工商管理学硕士学位。 她曾在哈佛大学法学院学习高级谈判， 是训练有素的调解人，说一口流利的西班牙语。 她的网站是： www.gradycompany.com。互惠人们都有回报他人善心的强烈愿望。 这使得所有团体中都存在互惠现象。 例如，当筹资者把一个看似无关紧要的小礼物放在信封里送给潜在捐款人时，捐款的数 额明显增加了。 要激发互惠触发点，规则是： 先给予，后索取。 一点点恩惠（例如将您手下的一位员 工借给其他管理者几天）可能会让您在以后您要求这位管理者对某重要项目提供支持时 得到数倍的回报。 考虑给予的时候，寻找能够同时满足双方利益和需求的解决方案。社会认同http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html30/62说服他人如果有人倡导的事物很流行，是标准做法或属于某种潮流趋势，那么更容易得到其他人 的追随。 衣着或谈吐与周围同事有显著差异的人，或者在文化背景方面有显著差异的人 通常在还未开始说服他人时就已棋差一招。 如何激发社会认同触发点？ 记住群体的力量： 将您、您的公司或您的产品与受众欣赏 的个人和组织联系起来。 利用同级同事的力量施加横向影响而不是纵向影响。 例如，如果您尝试说服一群反对新项目好处的人，可以找一个在组织内有声望并且支持 该方案的员工在团队会议上为新项目说好话。 利用此人的证言，您说服同事的机会将大 大提高。承诺守信如果人们做出自愿、公开的书面承诺，则他们将更可能接受提议。 例如，公寓社区住户签署了支持新娱乐中心的请愿书后，92% 的签字者都为此捐了款。 要激发承诺守信触发点，必须使他人自愿、公开地做出承诺并将其承诺记录在案。 例如，假设您希望说服某员工按时提交报告。 为了激励这种行为，可以将针对按时报告 做出的承诺与此人的价值观相联系（提到它对团队精神的好处）。 以书面方式（备忘 录）达成共识。 将承诺公开（提到您的同事就备忘录达成的协议）。 如果获得承诺有困难，可以先从小处着手。 一旦激发了此触发点，您随后就可以将小承 诺变为大承诺。权威许多人从小受到的教育就是自觉服从权威人物（如父母、医生和警察）的要求。 权威来 自于个人地位和相关资质。 例如，如果您是药物公司的管理者，拥有医药和商业领域资格证明可以提升您的权威。 恰当的着装和其他代表权威的标志也可以增加成功说服的机会。 进行重要发言时衣着讲 究的商人可增加业务成功的机会。 要激发权威触发点，需确保说服对象知道您权威的来源。 同时要借助适当的服饰和其他 表明权威的标志。稀缺http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 31/62说服他人情绪的特点在于， 它会引导我们走入误区。 C奥斯卡?王尔德 (Oscar Wilde) 当某种事物（例如，信息、机会和资源）供应稀少时，人们就会更珍视它。 例如，在一次实验中，牛肉批发买家得知，只有他们得到了牛肉可能短缺的信息。 他们 的订单立刻飙升 600%。 要激发“稀缺”触发点，可利用独家信息进行说服。 例如，为了引起主要决策者的注意，可以说，“我今天刚得到消息。 这个消息在下周之 前不会发布出去。” 请确保使用的信息确实是独家的，否则将影响您的信誉。 要想让这 7 种触发点发挥最 大的说服力，请结合使用它们，而不要每次只用一个。互动练习： 命名说服触发点人们对专家所说的说服触发点的反应通常是下意识的。 练习识别各种触发点、了解其不 同特点，即可在自己的说服工作中更加有效地使用它们。 业内规模最大的会议将于7个月后召开。 营销部刚刚收到了一封来自会议组委会的电 子邮件，其中写道：“机不可失！ 立即预订会议房间，以免酒店房间被预订一 空。” 会议的营销部使用了哪种说服触发点？ 互惠 非最佳选项。 此电子邮件中并没有提到预订会议房间会给您任何好处；例 如，“立即预订将为您节省 10% 的预订费”。 因此，互惠并不是此处使用的 说服触发点。 社会认同 非最佳选项。 此电子邮件并没有将会议和任何受欢迎群体或实时动态关联起 来；例如，“在过去的 5 年中，参加此会议的人数每年都在翻番。 想参加 吗？ 立即登记！” 因此，社会认同并不是此处使用的说服触发点。 稀缺 正确选项。 此电子邮件暗示酒店房间可能很快就会供不应求，因此激发了稀 缺触发点。 当某种事物供应稀少时，人们就会更珍视它。您刚刚与来自 AdRight 的客户经理哈里见了面，AdRight 是一家营销公司，您正在 考虑雇用该公司为您公司的新产品开展一项广告活动。 哈里说，如果需要 AdRight 负责购买与活动有关的印刷材料并处理印前检查，则 AdRight 将收取 2 万美元。 然后他说，如果 AdRight 不负责处理这些工作，他们将收取 1.5 万美元。 哈里使用了哪种说服触发点？ 对比http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 32/62说服他人正确选项。 哈里首先向您介绍了 AdRight 服务菜单中最贵的选项，这表明他 是在使用对比触发点。 2 万美元的费用充当了您评估其他选项（它们与 2 万 美元相比似乎更容易接受）的“标定点”。 哈里希望，通过向您介绍这两个 选项，您会对较便宜的选项感兴趣，并选择他的公司来做这项工作。 喜爱 非最佳选项。 哈里并没有设法通过发现共同兴趣或恭维您来和您建立某种关 系；例如，“就像贵公司一样，我们也站在客户的角度来看待事物，并且希望 提供帮助使贵公司已经很出色的广告活动更加完美。” 因此，哈里并不是在 使用喜爱触发点。 权威 非最佳选项。 哈里没有试图在您面前展现任何代表权威的装扮，例如，会面 时身着高级套装并炫耀他作为广告客户经理的身份。 因此，他不是在使用权 威触发点。您同意担任今年筹款活动的负责人，此筹款活动是专为支持癌症治疗的大型慈善组织 开展的，并且得到了公司的批准。 您在公司的内部网上发布了一份登记报名表，员 工可以利用此表说明他们会为筹款活动做多少贡献。 您使用了哪种说服触发点？ 稀缺 非最佳选项。 您并没有向员工说明对他们来说很重要的事物（例如，信息、 机会或资源）处于短缺状态；例如，告诉人们还有两天的时间报名参加此筹款 活动。 因此，您不是在使用稀缺触发点。 承诺守信 正确选项。 您让员工自愿公开地为筹款活动做贡献，并将具体贡献记录下 来，这表明您是在使用承诺守信触发点。 如果人们自愿公开地对某项提议做 出了承诺，并且将这些承诺书面记录下来，则他们更有可能接受这项提议。 社会认同 非最佳选项。 您没有将筹款活动和员工钦佩的个人或组织联系起来；例如， 向员工指出您公司的最强竞争对手的员工今年向那家慈善组织捐赠的款项比以 往要多。 因此，您不是在使用社会认同触发点。什么是受众自我说服？http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html33/62说服他人在掌握说服的艺术和科学方面，可以选择使用的策略多种多样。 这些策略包括建立信 誉、了解受众、赢得听众的理智认同和情感认同以及克服阻力和激发说服触发点。 不 过，还有一种更为有用的技巧： 受众自我说服 。 什么是受众自我说服？ 受众自我说服是积极引导听众发现您论点的逻辑的过程，实际上 就是让他们说服自己。 说服者使用以下三种技巧在对话中将听众从观点的被动接受者变 为主动参与者： 可视化 提问 积极倾听可视化说服者帮助受众“看见”所提建议的潜在好处。 例如，研究人员假扮销售人员上门“推销”有线电视订阅。 一些潜在客户获知的是强调 有线电视的好处的直接信息。 而另一些潜在客户则被引导着想象有线电视将如何给他们 带来更广阔的娱乐空间。 结果怎样？ 在获知直接信息的人中，只有 19.5% 参加订阅。 而在想象使用服务的人 中，有多达 47.4% 的人决定订阅有线电视。提问说服者还可以通过提问让受众参与关于提议的对话。 实际上，提问算是说服者最有效的 工具。 为什么这么说呢？ 许多人喜欢回答问题。 让别人关注他们的所思所想使他们感 觉自己很重要。 不过对回答问题的渴望还有一个原因，就是害怕回避或答不上来问题时 别人会瞧不起他们。 通过提问，您可以控制说服的内容、速度、基调和方向。 您还可以决定讨论哪些问题， 不讨论哪些问题。 那么哪些类型的问题最能激发听众的自我说服机制呢？ 您可以使用以下几种类型的问 题： 困扰型问题 。 困扰型问题触及听众最大的顾虑或问题的核心。 例如，假设您在向一家快递公司推销一种包裹跟踪软件系统，而该公司正在受包裹 丢失和延迟交付问题的困扰。 在这种情况下，您可以向这家潜在客户提问：http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 34/62说服他人“您的员工为了寻找丢失的包裹上而造成工作效率低下的时间有多少？” “这个问题对您在客户心中的声誉有什么影响？” “这个问题会减缓您向新市场扩张的计划吗？” 这些问题可以放大包裹丢失问题在对方心中的重要性。 这些提问能使您提出的解决方案更具吸引力，并让听众更愿意付出额外代价来解决 问题。 引导型问题 。 这些问题影响听众理解事实的方式以及他们记住的信息。 它们有 助于在听众头脑中植入特定信息。 例如，假设您正在进行市场调研，而参与者正在看新产品的照片。 您希望他们注 意并记住产品的某个特点，例如，一个特殊的即时重放按钮。 如果您问“您觉得 这个即时重放按钮怎么样？”而不是问“您看见即时重放按钮了吗？”，则参与者 在调研结束后将更有可能记住这个按钮。 反问型问题 。 如果您使用反问型问题，您在提出问题后就给出了答案。 反问型 问题有助于促使听众接受一个明确界定的主张。 因此，最好在总结您的陈述或论 点时使用此类问题。 例如，假设您正试图说服直接下属采纳处理订单的新方法。 他们使用现有流程已 经很久了，一些人对提议的变更持怀疑态度。 您介绍了您的观点，然后这样 说，“我们都知道最近两个季度订单处理错误一直在增加。 如果我们不全面改变 订单处理方式，又怎么能消除这些错误呢？”积极倾听在听众回答您的问题时，您也必须变为积极的倾听者，来进一步强化您的陈述。 积极倾 听意味着回应和总结受众对问题的回答以及其中包含的情感。 回应可以表明您倾听并理 解了对方所说的话，这在任何说服工作中都是重要的一步。 考虑这些指导原则： 对内容做出回应。 复述从受众那里听到的事实细节，注意使用下列语句：“听起 来好像...... . .& “换句话说...... . .& “您是说...... . .& ”以及“似乎 是 这样....... . .& 对情感做出回应 。 肯定听众的感受。 例如，如果某员工说：“我一直都在做相同的工作。 我闭着眼睛都能做”，您应 该这样回应：“您似乎感到厌倦和失落。 是吗？”http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 35/62说服他人总结。 要将已经跑题的谈话引入正轨，可以总结一下到目前为止您听到的内容。 例如，“我担心我们已经跑题了。 我看看我能不能说出我们已经谈到的要点。” 您可以在说服过程中的任何时候进行总结。 不过在以下情况下总结尤为有效： 情绪开始蒙蔽问题时。 您感觉听众没有认可或理解您的观点时。 您认为该总结一个论点了。 双方已经达成一致，您希望确保双方对这件事有相同的理解时。 借助受众自我说服技巧，可以进一步增加取得听众支持的可能性。关键术语积极倾听。 回应和总结受众的意见和回答中的内容和情感。 例如，“听起来好像您对 这项工作感到厌倦和失落。” 类比。 使用好像或似乎等词语进行的比较；例如，“商场如战场”。 受众自我说服。 听众说服自己接受您的想法的过程。 您可以提出特定类型的问题，鼓 励听众自己想象您提议的变更给他们带来的好处，促使受众进行自我说服。 好处。 产品或想法对某人有益的地方；例如，新计算机能够使用户工作速度更快或存储 更多数据。 信誉。 一种品质，促使他人相信您和您提出的想法。 您可以通过赢得他人信任并展现 您对所提想法的专业认识来建立信誉。 决策者。 有权批准或拒绝您的提议的人。 困扰型问题。 困扰型问题放大问题在听众头脑中的重要性，从而激励他们说服自己相信 您提出的解决方案的价值。 例如，“这个问题对您在客户心中的声誉有什么影响？” 特点。 有关产品或服务工作方式的事实；例如，“这个录音机有快速播放按钮。” 施加影响者。 为主要利益相关者和决策者提供建议和信息的人，可以影响被说服人的看 法。 引导型问题。 在听众头脑中植入特定信息的问题。 例如，“您认为这款软件的轻松存 档功能怎么样？” 暗喻。 将一种事物描绘为另一种事物的联想；例如，“商场如战场”。 当暗喻形成人 的观点时，它就变成了支配暗喻。 复述。 重复您认为在他人发言中听到的想法和情感；例如，“所以你感到恼怒是因为觉 得我在推行我们这派的观点”。 复述可以帮助您识别对您提议的抵触背后的问题和感 受。 说服触发点。 当人们在时间紧迫或者缺乏精力或意愿来理性权衡某想法的利弊时，用来 决定接受还是拒绝提议的心理捷径。 心理学家已经确定了7种说服触发点： 对比、喜 爱、互惠、社会认同、承诺守信、权威和稀缺。 说服。 改变或强化他人态度、观点或行为的过程。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 36/62说服他人接受程度。 受众对说服者及其想法的接纳程度。 反问型问题。 提供您希望听众获得的答案的问题。 例如，“你看我们的文件一团糟； 如果我们不开始使用这款软件，又怎么能把文件整理好呢？” 利益相关者。 受您提议的变更影响的人。 独特价值主张 (Unique Value Proposition, UVP)。 您的想法的精髓；使您的想法 独特并且优于其他或竞争提议的特点，以及它使您的目标受众受益的方式。概述本部分提供了互动练习，可让您练习所学到的内容。 这部分练习为自测题；您的回答不 会被用来评估您在该课程中的表现。 情景模拟 假设一个虚拟情境，您担任管理者，基于您的决策演绎出不同结果（5至10分钟）。 知识检测 完成一个共有10问的小测验，检查您对核心要点的理解情况（10分钟）。情景模拟： 第 1 部分第 1 部分 约翰是一家公司的销售经理，该公司使用企业资源规划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统来收集和分析各部门的数据。 例如，销售人员使用该系统将客 户信息、经销商消费者调查结果输入数据库，人力资源部则使用该系统来记录员工福 利信息。 信息技术 (Information Technology, IT) 部负责管理整个系统。 约翰认为企业资源规划系统没有很好地为销售团队提供服务。 使用新的客户信息更 新数据库并生成报告要花费很长时间。很多信息都已经过期了， 而且在旅途中访问 该系统也很困难。 约翰想尝试一种基于网络的客户关系管理 (Customer-relationship Management,CRM) 服务，该服务可使销售人员实时更新数据库，具有灵活、更易于访 问和节约成本的好处。 该服务有专门的技术人员管理系统，因此很少出现宕机的情 况。 如果使用该服务，则意味着约翰的团队的业务运作方式将发生重大改变，因此约翰估 计会遇到一些阻力。 在上司的建议下，约翰计划在一个月内安排一次会议，与销售 主管、营销主管、财务主管、人力资源主管以及 IT 主管共同讨论他的想法。 他认 识到，要确保他在会议上有说服力，必须首先建立自己的信誉。 您建议约翰如何建立自己的信誉？ 阅读相关文章并与使用此类服务的其他公司的同行进行交流，了 解基于网络的客户关系管理服务的优缺点。 正确选项。http://42.96.164.140/courseware/courseware/course-813/persuading_others/print_topic.html 37/62说服他人尽可能多地了解您的主题有助于展示您的专业能力，这是建立信 誉的一个关键要素。 当您做出证明您非常了解自身想法的合理 判断时，人们会认为您具备专业能力。 展示专业能力的其他策 略包括获得关于您所说主题的第一手经验，邀请第三方专家支持 您的立场，以及掌握与您的主题相关的术语。 信誉源自对您的 信任以及您的专业能力。 向每位与会者发送一份备忘录，在备忘录中简要介绍改用客户关 系管理服务的利弊。 正确选项。 诚恳地承认您的提议中潜在的缺点有助于取得他人的信任，这是 继专业能力后建立信誉的第二个要素。 当人们信任您时，他们 会认为您可信、有见识并且诚恳。 他们知道您在为他们的最大 利益着想。 他们还会认为您具有很强的情感特质（性格稳重） 和正直的品行（诚实可靠）。 取得他人信任的其他策略包括表 现对您所提想法的坚信，表现出您乐意接受他人的观点，以及遵 守您做出的所有承诺和保证。 通过电子邮件向与会者发送一份已经成功迁移到基于网络的客户 关系管理服务的公司名单，并重点说明这些新系统的好处。 非最佳选项。 在准备说服陈述的早期阶段，您需要将精力更多地集中在建立自 己的信誉方面，而不是推销您的想法的好处。 尽早建立您的信 誉可以增加受众将来接受您的想法及其好处的可能性。 信誉源 自两个方面： 信任（人们认为您可信、有见识并且诚恳）和专 业能力（人们认识到您做出了合理的判断并且拥有成功的经 历）。情景模拟： 第 2 部分第 2 部分 在会议之前，约翰采取了一些措施来建立自己的信誉。 为了增强自己的专业能力， 他阅读了一些有关基于网络的客户关系管理服务的文章，并}