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　　2005中国连锁药店排行榜
　　北京 同台竞技各不同
　　一边是“北京是典型的政策经济，并不是真正的市场竞争”，在北京城门之外，不少业内同行依然对北京市场350米的距离限制甚感不平：在其他市场早就喊出“十点利，只有十五个点的利润”的时候，北京城内的药店现在依然保持着23%至25%的利润空间，“北京药店的日子过得真是太舒服了”，业内同行无不认为，北京的药品零售市场依然存在着很大的发展空间。
　　要知道，截止2004年底，北京居住人口已达1492.7万人(其中在公安部门登记的流动人口总数已经达到了360万人，而实际上已经超过了400万人)，而北京药店的数量截止到2005年1月中旬，才刚刚1500多家，其中单体药店的数量约占三分之一还要多。但北京却是一个高达120个亿的药品消费大市场，虽然目前大头在医院，但随着医疗改革的推进，未来的北京药品零售市场将会是怎样一块诱人的蛋糕？
　　与此相反，另一边却是来自北京城内的冷静和“无奈”：“北京的市场水很深”、“北京市场竞争不充分，这在理论上是成立的”、“市场放开以前，开不了店；现在，350米的距离之内已经很难选址了”、“北京的医药消费看似很高，但其中的大头，比如进口药的消费基本上都在医院，不比深圳、广州，药店就可占据50%的市场份额”。
　　那么，事实上，北京药品零售市场到底是怎样的一种风景呢？
　　领先者的“网”
　　3月2日，北京金象大药房对外公布了其加盟新政策和优惠的收购条件，宣布今年要加快开店速度。与此同时，嘉事堂副总经理王英在接受记者采访时也表示，现已拥有250多家直营店的嘉事堂，今年也将加快开店速度，重点仍将是直营店。
　　无独有偶，在金象连锁系统内第一家专科药房经过半年多的试营业阶段后，宣布正式营业的时候，医保全新旗下的新特药专营药店也经过一段时间的改造和品种调整后正式开张。
　　看来，除老字号同仁堂仍然迈着保守的步子以外，京城药店“四大家族”的成员在引领市场向纵深发展的同时，都进一步加快了扩张的步伐。
　　现已经拥有300多家零售网点和800多个农村网点的医保全新，在开办系列医疗器械、针对亚健康人群的保健品特色专卖店，把市场引向纵深的同时，还准备继续加大跟物美的合作，开设乙类OTC专柜。除此之外，总经理刘志民认为北京市内的发展空间越来越小，医保全新今年仍将继续拓展北京郊区县的市场。“而且，我们的物流发展计划也是以市中心和北京北侧怀柔、顺义为基地”，以保证对郊区县药品零售网点的供应，目前在怀柔已经建立了分配送中心。
　　而沉默了好长一段时间的嘉事堂也开始发力了。王英告诉记者，股权分散于七家的结构曾给嘉事堂带来了发展的机会，但同时也带来了风险。“这种风险主要表现在，股东多，知识结构不一，决策便不易集中，从而造成股东跟经营者发生冲突”，所以自去年12月开始嘉事堂开始置换股权，资源整合工作不日即将完成。
　　与此同时，嘉事堂还细化了行业内部的分工，这块的资源整合工作也已经完毕。王英说，在嘉事堂的批发、零售连锁和物流三块业务中，以前把物流业务跟批发、零售挂在一起，实行内部核算，从今年开始，物流将单独核算，实行“物”跟“流”的真正分开，这样就等于把“流”的业务委托给了第三方，从而在企业内部形成一个各自竞争的市场链。“仅整合物流，嘉事堂就投入了8000万，”这使得嘉事堂的“根基”打得异常坚固，“先把企业的‘根’做好，然后才是‘枝’和‘叶’”。
　　扩张势头正猛的金象更是不甘示弱，“金象现在北京市场的份额只占15%，我们希望占到30%以上，最好能接近50%”，董事长徐军的“胃口”越来越大，“我们经营管理的架构，人才、资金各种架子都已经搭建好了，金象今年还要有一个大发展”。
　　尽管这三个市场领先者的所有零售网点加起来还占不到整个市场的半壁江山，但是在京城“四大家族”中，一家以中药见长；一家背靠北京市最大的批发公司，拥有强大的品种采购后盾;一直把零售作为主业的金象，则凭着先人一步占据了几乎是北京市尤其是西城区最好的零售网点；而善长资本运作的嘉事堂，通过一系列的资本运作把海淀、石景山、丰台及房山区的医药公司、药材公司旗下的零售网点都收归己有。此外，再加上原东城区医药公司旗下的永安堂连锁、朝阳药批属下的一元堂连锁公司的网点，北京药品零售市场的领先者俨然已经结成了一张让“后来者”难以突破的网。
　　“后来者”的领地有多大？
　　“天天好进京，其实是在帮我们的忙，它打价格牌，其实是帮我们毙掉一批单体药店，尤其是曾经打出平价牌的小型连锁企业”。
　　对于天天好落户北京的轰动效应，徐军显得异常冷静。虽然北京市民会因此认为本地大型连锁的药品价格过高，但对北京市场并不会造成大的冲击，“除非是大集团携带大资金强势进入，举着平价的招牌进行几百家的收购”。
　　而对于美信打着“专业”旗帜进京，医保全新的副经理陈斌认为，这种所谓的“专业”，其实是跟美国CVS、沃尔玛这样的综合性药店相比较而言的。因为美国的多数药店是混业经营，除了经营药品以外，大都还有日用、化妆及医疗保健相关的产品，而medicine shoppe不经营所谓的日用、化妆品之类，所以才自称是“专业”药店。而国内药店从一起步就专营药品，而未进行多元化经营，“我们国家的药店都是‘专业’药店”。另外，国内药店经过多年的发展，通过GSP、GPP系列认证和国家的规范管理早已步入正规，这种外在的差距正逐渐缩小。
　　看来，作为市场的后来者，无论是打价格牌还是打专业牌，如果即没有巨大的资金实力和先进的经营管理技术，又没有大规模的资本运作，要想成功占领北京市场，或许还需要等待时日。正如重庆桐君阁2001年就入驻北京“金街”，以3000万的资金买断房产的形式经营店铺，一年可以实现2000多万的销售额，但直到现在依然没敢轻举妄动，北京桐君阁大药房负责人表示，“至少，在物流中心还没有落户通州以前，不会做出扩张的举动”。
　　首都的独特风景
　　对于湖南老百姓大药房尽管在全国各地迅速蔓延，但却因难以选址惟独没有打进北京市场的说法，徐军表示，“老百姓”不进北京或许有其自身的考虑，当然北京药品零售市场的特殊性也决定了平价药店的发展空间并不大。
　　徐军认为，北京由于房价高，人工成本也高，而且消费者大都追求品牌药，所以北京的利润空间虽然相对较高，但毛利率却没有想象中那么高。比如，相较于外省市的药店，“在金象的一些门店中品牌药就占到总品种的65%”,这些品牌药如杨森、中美史克的药的利润空间是不可能有30%的。
　　再加上由于北京市场比较规范，政府的监管力度也比较大，这对于企业来说，虽然营造了一个非常好的经营环境，但身处其中的企业就必须得规范运作，“像这种起着稳定市场作用的大型企业，如果有一个险种不给职工上，职工就会投诉到政府，相关部门处罚得也会特别严厉”，而不占主流地位的单体、个体等小型企业就鲜有这方面的成本。所以在徐军看来，平价连锁在北京很难做好，尤其是发展到二三十家规模的时候，应该说是最艰难的时刻，由于规模成本的原因，恐怕还不如小型单体药店的日子过得舒服。
　　当然，平价之所以在北京市场没有多大的生存空间，也是由于北京市场是一个相对理性、消费相对比较高的市场。徐军解释，这跟北京人的文化层次相对较高有着很大的关系。居于消费主体的这部分群体，他们一般不太容易受价格的影响，这在很大程度上跟北京人的性格有关，像浙江人、福建人就讲究细致，他们经商就要讨价还价，虽然他们并非没钱；相比之下，北京人就比较“粗”，作为超大型城市的北京，地域的跨度大，再加上快节奏的生活，使得收入相对较高的群体比较在意“时间成本”、“精力成本”的付出，这一切都在很大程度上影响了平价药店在北京的发展。■
　　上海 “火”在屋檐下
　　网上对上海有句比较讽刺的话，说上海人排外，情绪变化比追星族们的喜好或者政府要员的脸色变得还要快。但在2004年，上海人的情绪变化显然是被外地药店的进入而左右的，就在上海人还没来得及细细品位“价格是什么东西”的时候，外地的平价药店就已林立在上海滩了。
　　强龙入海
　　俗话说，人在屋檐下，不得不低头，何况是在上海的屋檐下呢？但偏偏有人不低头，不低头的原因不是因为他们个头低碰不到屋檐，而是因为他们价格低将屋檐捅上了天。而这些人，尤以益丰、芝林、老百姓、市民、老吉春堂5个“湖南人”引人注目。
　　如果在网上搜索引擎google里搜索“上海药店新闻”的话，起码会有80%以上的新闻充斥着平价的字眼：某某平价药店进入了上海、某某平价药店组织了价格听证会、某某药店遭到厂家的断货。而这些平价的新闻，则又有80%以上与来自湖南的湘军有着莫大的关联：日，刚刚开业两天的湖南益丰大药房便遭到了厂家的断货。2004年11月，由芝林大药房牵头的“湘军”开始联手筹建国内第一个平价大药房联盟。很显然，2004年的上海药品零售市场，和千里之遥的湖南有了千丝万缕的关系，这一点，就在2004年9月芝林大药房以毛主席家乡人的名义发布的“告中国同胞书”人尽皆知的时候变得没有丝毫周旋的余地。毛主席家乡人来“拯救”上海老百姓，“价格”那该是个怎样的东西？
　　时尚的上海自有时尚的矜持，早在湘军甚至更早的江西开心人登陆上海滩之前，平价药房就已经存在了，但就像孔乙己眼中的读书人偷书不能算作偷只能算作窃，上海的平价药房则以经济药房的身份挺立在全国范围内平价的浪潮中。虽然平价是连锁药店所不屑“低级”竞争手段，但日，之前还言称要抵制平价的上海汇丰大药房新开设的1700平米的药店，以经济药房的高姿态在闹市隆重登场；日，百年老字号童涵春堂在上海市黄浦区的第一家平价药房甫一开业，便推了一剂“强心针”——所有参茸类产品和名贵药材全部8折，似乎都在表明上海本土药店已逐渐开始“随波逐流”。
　　大卖场是铁，平价是钢，虽然湖南芝林大药房发起的欲在11月15日成立的“平价联盟”因为应者寥寥无疾而终，没能证明团结就是力量，虽然连上海市人大代表都指出“平价药房，说得不客气就是头疼医头、脚疼医脚。平价不一定能维持很长久。”虽然截止到2004年底,上海的32家平价药房并未像预期的那样掀起巨大的风暴，相反一个个平价药房的“上海攻略”先后受挫。但在上海屋檐下，作为外来者的平价药店气势上依然风风火火。湖南益丰大药房在上海开设的1800平米的卖场，以低于普通药店25%-30%的价格等优势，短短时间就已经发展会员5万余人，每月销售550万的事实让诸多药店艳羡不已，马上就要新开两家的计划更是让人“不服不行”。但也有业内人士指出，在2005年的上海，一定会有经济药房笑到最后，也一定会有平价药店兵败上海滩。或许，对于大多数平价药店来说，算是应了平价之乡湖南诞生的伟人毛主席说过的一句话：坚持就是胜利！
　　地头蛇抢滩
　　在所有大城市中，原本还有北京人和上海人能体验到“大树底下好乘凉”的快活，但现在却只有上海能够笑傲江湖了：面对限售令北京的药店只能“偷偷的”搞搞电子处方，而上海的药店却能“明目张胆”的执行“过渡办法”。自然，上海和北京也一样，同样体验到了“树大招风”的麻烦：到2004年底，上海淘汰了256家没有通过GSP认证的药店——既然是大城市，那监管自然也得上个台阶。而没有通过GMP认证的41家药厂都已按国家食品药品监督管理局的规定停产。但尽管如此，可能是因为“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的诱惑，虽然GSP认证淘汰了一批药店，虽然平价药店的介入使得竞争更为激烈，但目前上海的药店数依然比去年增加了200家左右，马上要突破1800家大关。
　　虽然GSP认证对单体药店是一致命的打击，但在“绿色联盟”等许多因素使然下，2004年本土大连锁的“加盟扩张”并没有改变原先的格局。可面对外来者的入侵，虽然“五大家族”基本都选择开了一两家经济药房而“招摇过市”。但重点还是在经营上狠下了些功夫。上海国大药房“有效控制成本”的顺利执行使得2004年的费用率降到了14%，“健康好邻居”在主抓药学服务，努力接近社区群众方面也取得了不错的成绩。而在众多本土药店的“突围”中，华氏大药房表现得尤为出众，门店数目增加到278家不说，与厂家的合作模式也逐步改变为代理模式，以实现利润最大化，管理模式从以前的供货商指定负责人转变为以产品大类指定直接负责人，这些改变，使得华氏的内功更加深厚。而面对外地药店对自己地盘的“入侵”，在加紧防守之外，华氏也加快了自己的“扩张”之路。2004年6月，上海华氏以700万元整体收购南通模最大的药品零售企业——康乐大药房连锁有限公司，依然是稳居上海药店的龙头老大。
　　“火”起萧墙
　　虽然2004年上海零售市场受到了外来平价药店的最大冲击，但上海的本土药店还是坚持站稳了脚步。然而，一波未平，一波又起，由于日，我国取消了外资参与批发服务和零售服务的地域、股权、数量限制。日，我国又取消了外资参与特许经营的限制。上海的本土药店扩张便又“春天花会开”，面对GSP、平价这些外来因素安然无恙后，豁然“火”起萧墙。
　　有句话说是文无第一，武无第二。虽然雷允上和华氏大药房一样都是由上海医药集团控股，但近期两家的整合却也进行得如火如荼。据媒体报道，由上海雷允上药业有限公司控股的雷允上北区药材公司下辖的100多家连锁药店近日将全部合并到上海雷允上药品连锁经营公司，虽然之前雷允上北区药店和雷允上连锁药店在数量上都不能和上海华氏抗衡，但如果此举成功，原有120家门店的上海雷允上连锁就会激增至230家左右。撇开销售额，就连锁规模而言，上海雷允上一夜之间便可赶上甚至超过华氏大药房在上海的门店数。
　　还有一句话说打虎亲兄弟。据相关人士透露，因上海雷允上连锁与上海华氏大药房连锁都由上海医药集团控股，而作为上药集团的最终控股股东的华源集团，则可能在为了建立通畅的人才流、资金流、物流和信息流，带动华源的制药、药品流通、医疗器械等产业发展的“大生命”产业链的整体架构下，将两家药品零售连锁企业再加同属上药集团的上海信谊大药房进行重新整合，加上各自正常扩店，上海将可能出现门店数超过500家以上的大型药品零售连锁企业，如果这种估计成为事实，非但上海，全国的连锁排行都要受到影响。
　　上药集团有这么大的行动，民间资本复星医药也没闲着。对旗下药品连锁企业重新整合同样也是复星医药今年的重头戏。深圳一致、北京金象这些外地的控股药店先不说，单在上海，控股参股的就有复星大药房连锁、上海药房连锁与雷允上北区药材公司，上海童涵春堂医药连锁等，且有与联华超市联手打造的联华超市药房。一旦这些药店整合成功，复星系在上海的实力则又需要重新估量。
　　纵然这些整合一时间难以提上日程，但2005年上海的单体药店如果想要生存，加盟大的连锁药店成为了最为明智的出路。虽然看起来去年的市场被平价搅和的风风火火，但对多数本土连锁药店来说，也还是那句话：我的地盘，我做主！■
　　广州 后平价时代大调整
　　广州一向是全国医药零售业竞争程度最为激烈的地区之一，而2004年又是广州医药零售领域有史以来竞争最为惨烈的一年。
　　“2004年几乎没有一家药店能赚钱，1/3持平或微亏，2/3亏损严重”。广州一位业内人士告诉记者。这似乎大大刷新了几个月前“目前广州4000多家药店中只有1/3盈利，另2/3药店亏损或不赚钱”的说法。
　　开店大调整
　　继2003年平价药店大量涌现之后，2004年的广州医药零售市场药品价格进一步走低，抗生素的限售、GSP的认证、“药店比米铺还多”的超饱和率，使得药店之间的搏杀更为惨烈，广州街头频繁上演药店开店关店的镜头。
　　在新开设的药店中，一个比较突出的现象是，大型连锁企业开出的大多是具备一定规模的平价大卖场。在广东开出第一家平价卖场的金康2004年又开设了4家大卖场，加上今年1月7日开业的1家，目前已有9家大卖场；而湖南老百姓大药房自2003年9月进入羊城后，已在广州市的主要繁华地段拥有江南店、人民北店、东山署前店、江门店等4家大卖场；即便是在老百姓心目中一直以“质优价高”形象出现的健民，也不得不低下“高价”的头颅，在广州德政中路健民连锁总店首次公开打出“平价药店”横幅;而与健民同为广药旗下企业的采芝林也在去年国庆期间开设一家348平方米的药店，尽管并未对外宣称平价，但店中药价却是采芝林所有店面中最低的。另外，值得一提的是，一向特立独行的海王星辰也在去年开出了大卖场。
　　不过，“每天都有药店关门”、“关店比开店多”才是所有广州药店2004年一年最真实的感受。其中最为轰动的事件是，万基药业旗下的好一生连锁陷入困境，几十个供货商齐聚“好一生”广州总部追讨货款，场面一度失控，经警方介入才得以控制住局面。
　　此外，国有老牌企业采芝林的直营店也由60多家减至36家，几近一半，而健民据传也已关掉了大批店面;而在当地颇具实力的金康受两家超市倒闭拖累以及自身策略调整，已经从最初的72家门店缩减到现在的48家;柏康则是按照“去小存大、以店带面”的策略，调整了部分经营不善的店面;至于另外一些规模比较小的单体药店更是大批关张，去年12月底，记者从广州市区一条300—400米的路段经过时，同车的业内人士告诉记者，这条路上一个月内已经先后关掉了3、4家药店。
　　据广州市药监局统计，广州药店数量到2004年底已经从4000余家缩减至3800多家，但业内普遍认为这个数字并不准确，实际数量要比这个数字更少。
　　差异化路上再探寻
　　风起云涌的平价风潮之后，消费者对药价已经不像以前那样敏感。用一位连锁药店老总的话来说，即“现在所有的药店都是平价药店，广州已经进入了‘后平价时代’”。其实，这是连锁药店老总们早已预计到的结果，因此各家药店在平价卖场上奋力拼杀的同时，也在孜孜不倦地寻求差异化之路。
　　2004抗生素的限售、2005年年底所有药品将凭处方出售限期的临近，使得所有药店将工夫都下在OTC和非药品上，尤其是化妆品、日用品及相关健康产品上。比如金康尝试经营化妆品、洗发水、洗洁精、茶叶、蜂蜜等与健康相关产品；健民设立“伊人新天地”，经营与时尚女性相关的健康用品和日用品。不过，目前消费者尚未形成到药店购买日常用品的习惯，这种尝试需要承担风险，更需要资金来支撑，因此在引入非药品的比例和品种上，每个药店的态度都比较慎重，并没有进行大面积的推广。
　　中药材的经营成为不少药店探索新的利润增长点的另一路径。二天堂自去年在石碑分店设立中医馆之后，又于2004年9月份在天河区设立了一个药店，其中药材份额占到30%；金康在荔湾区尝试开设店中店“济方堂”中药馆，目的在于加大中药材经营份额；柏康则设立了中药饮片厂，还要直接采购中药材;原本有着中药材优势的本草则是主打贵重中药材；另外还有新南方公司携手广州中医药大学创建“养和医药连锁”力推“传统中药文化”；而一向以经营中药材著称的采芝林更是表示将继续加大中药材份额。
　　开创自营品牌也成为无路可走的药品零售企业的新希望。因贴牌生产这一方式“能够让药店省去中间流通环节，经营成本也会比一般产品低20%-40%”，所以尽管都明白贴牌的回报期比较长，但仍有不少药店踏上了这一征程。今年1月7日，金康易初莲花超市分店开业时就推出了5个规格的自营品牌中药饮片；海王星辰更是收购了福建一家药厂，从中选取20多个相对畅销的品种，冠以“海王”的品牌在旗下药店销售；而本草则申请增加了三大类注册商标项目用于开发自有品牌产品，目前本草控股50%的云南永安制药有限公司的部分产品已明确表示将采用“本草”商标进行包装。
　　营销管理换代升级
　　走上广州街头，会发现这里的药店与其他地区相比更具浓厚的超市色彩，“买药送面粉”、“积印花送大礼”、“圣诞真情大返送”、“虫草靓汤，免费试饮”、“买药折上折”等各类促销活动令人眼花缭乱，有家药店甚至利用套圈游戏（套药品）来招揽顾客。可以这样说，在2004年激烈的市场竞争中，广州药店的营销手法、促销推广、店内商品线都在不断换代升级，推陈出新。广东省商业连锁协会的人士笑言，医药零售业是海陆空全面轰炸，仅两年时间就将日用品零售业10年出现的各种套路都用尽了。
　　在服务和降低成本这些最常规的工作上，各药店也同样挖空了心思，开通夜间售药窗口、延长售药时间、铺设孕妇老人通道、送货上门、社区慰问，形形色色的特色服务不失时机地被推出来。
　　在节约成本上，比较其他地区，广州药店显然做得更深更透，人们仅仅从药店外观就可以察觉到这种差异性，药店装修的因陋就简令人叹服，尤其是大卖场，基本都是稍做整修就投入使用；不少街角药店的一面或两面墙壁是用卷帘门来替代的，营业时间推起，非营业时间拉下。
　　不过，这并不等于药店不舍得投入。药店的经营者都明白，现代零售企业竞争力的实质是体现在其背后的IT系统的应用及其业务能力上的，因此不少药店加快了电脑系统管理的换代升级。
　　其中的典型代表是金康。以前金康采用的系统效果并不理想，但市场上又没有可采用的适用系统，因此他们选择了自己做开发。为此金康在2003年就招进来两个专业人才，在他们熟悉了一年药店各个环节的运作之后，于2004年对连锁店的电脑系统进行了改进和升级。金康老总郑浩涛表示，“每做一个系统的改变要花7、8个月时间，代价非常高，牵扯面非常广，很多部门晚上加班到10点”。不过在他看来，这种付出非常值得。
　　而已经尝到甜头的本草管理层也告诉记者，借GSP认证之机，本草开发了适合于本企业的“本草纲目”GSP医药管理系统，大大提高了工作效率。
　　致力工商合作
　　为保障自身利益，近两三年广州药店纷纷举起降价大旗，在药品的一片“跌”声之中，上游供应商利润受到挤压，药店和经销商、厂商之间矛盾冲突不断。不过，这并不是双方所愿意看到的，因为如果这种关系一直僵持并恶化下去，对双方都没有任何好处。为此，2004年一些大的连锁药店开始着手改善与厂商的关系，致力于双方的共同协作。
　　柏康在2004年11月正式启动了全新的市场营销战略“阳光计划”，其中非常重要的一部分就是与厂商、经销商的合作计划。接下来的12月25日的年终答谢会上，柏康又以“2005年合作伙伴决胜终端大联盟行动”为题，推出终端套餐，
　　随后，金康在1月7日的年终答谢会上，特以“共建药品零售营商新环境”为论坛标题，向厂商和供应商抛出橄榄枝。金康称，“只有把关系理顺了，相互信任，双方才会有进一步的合作。双方应致力于寻找利润增长点，加快加深合作，建立比较平等的关系，实现真正意义上的双赢”。
　　的确，价格战只是现有市场竞争环境下的临时举措，未来市场的竞争不再是单纯的产品与产品的竞争，零售商与零售商之间的竞争，而会转化为整个供应链的竞争。未来哪家企业的供应商链条理的最顺，哪家企业的竞争力就会最强。
　　难捱的2004年终于过去，但2005年市场竞争必将进一步深化，市场格局也将发生新的变化。有预测称，广州药店在经历了一年的拼杀之后，在管理、决策、经营手法上会采取比较平稳的手法，未来的广州零售药店将会更加理性和冷静。■
　　深圳 敢为天下先
　　深圳，全国药品零售行业市场化程度最高、连锁药店发展最成熟的城市。尽管与北京、上海、广州等地相比，深圳的药品市场规模无疑要逊色许多，然而这里却有国内诸多药品零售连锁企业学习效仿的对象、中国连锁药店的“标准模板”——深圳一致，有特立独行、作风迥异的行业先锋——海王星辰，以及中联、万泽这两个名声虽不及上述二者那样响亮，但同样位居行业前列的知名企业。
　　这些企业，代表了我国连锁药店发展的最高水平，是国内众多连锁药店追赶的高峰。深圳市场的风云变幻，是预示今后我国药品零售行业发展方向的风向标。
　　格局未变，暗潮汹涌
　　近几年来，随着平价药房遍地开花，全国各地的药品零售市场先后陷入价格战的硝烟中，浓重的火药味飘荡在市场上空，刺激着诸多药品零售企业的神经，而竞争的激烈程度不亚于任何城市的深圳却显得一片平静，鲜见刀光剑影，至少在表面上看来如此。为此，一位同行企业的老总曾经艳羡地表示，深圳有着良好的市场竞争环境，企业间更多的是有序竞争而不是无序竞争。
　　深圳四大连锁药店——一致、海王星辰、中联、万泽，是深圳药品零售市场的主导力量，多年来，他们掌控着该地绝大部分的市场份额，四者的排序间或有变化，但由他们共同主导市场的格局却从未发生改变。四家企业同处一城，为了扩充地盘、抢占市场份额，竞争在所难免，不过由于他们都更多地把注意力放在营造自己的独特性上，因此彼此间的摩擦很少，而且这也有效地阻遏了其他的药品零售企业。新兴势力可借助独特的市场定位、经营手法在市场上求得生存，却难以撼动四大连锁的地位。
　　2004年，由于开办药店的“门槛”进一步放低，深圳市场的竞争更见激烈。在较早前，深圳就取消了开办药店的距离限制，但是对经营面积的要求却比较高，要求特区内不得少于120m2，特区外不得少于80m2，因此即使是零距离，想办药店也不容易。2004年，深圳市药监局取消了对经营面积的“特殊规定”，执行统一的国家标准，也就是说不管特区内还是特区外，开办药店所要求的经营面积一律降到40m2，这个闸门一开，深圳药店的数量当即迅猛增加。
　　据统计，到2004年底，深圳的药店数量达到3500家左右，比上一年增加近千家。“你会发现，常常经过的某街道，忽然就多了好几家药店。”某制药企业的OTC经理对深圳市场的变化感受颇深，他表示，由于药店数量增长快速，产品单店销量下滑，他们不得不对原有的药店工作模式作出调整，如减少小药店的拜访频率，集中做好重点药店的店员工作等。
　　不过，受影响最大的还是药品零售企业，尤其是对四大连锁来说，虽然他们在深圳的药店网点也有所增加，但与整个市场的药店数量增长相比却是有限，他们在深圳的网络覆盖率有所降低。当然，整个市场的消费规模也在扩大，但却难以抵消药店数量增长带来的影响。
　　业态创新，开展差异化竞争
　　深圳是一个年轻、充满活力的城市，矗立在我国改革开放的最前沿。深圳人一向领风气之先，深圳的企业也从不乏创新精神。2004年，面对残酷的市场竞争，深圳几家大型连锁药店不约而同地开展了业态新模式的探索，创新的营销方法，创新的产品组合，缔造出药店的多种面貌，成为这一年里深圳市场的最亮色。
　　深圳连锁药店的业态创新有两个方向;一是介入平价业态，二是扩充非药产品，开展多元化经营。
　　首先，海王星辰、一致推出“会员折扣店”，介入平价业态。在蔓延全国的平价药房冲击波中，深圳市场也不可避免地受到影响，以深圳友和为代表的平价药房，开始在市场上站稳脚跟并日渐成长，成为一股不容忽视的潜在力量。海王星辰和一致适时推出“会员折扣店”，既是针对平价药房的应对之策，也是顺应市场需求之举。“会员折扣店”为会员顾客提供优惠价格的产品及增值服务，从大的方面看，可归入平价业态的范畴，但其运作模式有别于一般的平价药房，它在提供价格优惠之外还强调药师服务。
　　其次，四大连锁均增加了非药品的经营并取得新的成果，只不过各自的侧重、方向有所不同。海王星辰的“药妆汇”，明确提出把目标顾客锁定为时尚积极的知识型都市女性;一致的“糖尿病·高血压生活馆”、“生命元素”、“幸福空间”、“清新伊人·魅力坊”，是在坚持“专业药房”定位的基础上，以生活馆的形式对其产品与服务进行重新组合；万泽则在以陈一枫为首的新管理团队的带领下，提出了新的销售理念“健康、生活、便利”，大规模地进行门店改造，它的业态调整力度是最大的。
　　市场导向，整合资源
　　2004年，深圳市场除了本地企业的活跃身影外，香港万宁、台湾康是美入驻深圳（目前万宁在深圳已有两家分店、康是美则定于日开业）、屈臣氏“做药”，也是业界关注的大事。
　　万宁、屈臣氏都是“做药”出身，现在发展为个人护理用品专门店；康是美则是典型的“药妆店”。相对于国内连锁药店的多业态并存、定位不够明晰，这些外资企业均专注于某一业态发展，业态模式已经非常成熟。
　　“各种业态都已经在深圳出现，竞争更趋多元化，不仅仅是在业态方面，还包括市场定位、目标顾客、经营管理模式等，大家都在千方百计想办法，努力走出一条有特色的差异化竞争道路。”一致总经理曲文浩说到。
　　对于国内连锁药店和外资连锁店在业态选择上的不同做法，曲文浩认为，市场细分后，企业专注于某一领域发展是必然的趋势，一个企业想把所有业态都做好是不可能的。
　　那么，为什么国内的连锁药店普遍存在多种业态模式呢？这是因为像万宁、屈臣氏、康是美等经过多年的发展，业态模式已相当成熟；国内的连锁药店却仍处于探索阶段，大部分还没找到适合自己的发展模式，另外，企业同时做多个业态，也是为了抢占更多的市场份额，也符合目前中国的实际。
　　目前，深圳几大连锁在业态模式的探索上均表现得非常积极，方向却有所不同。曲文浩表示，这些业态并没有好坏之分，不管是哪种业态，只要你把它做好了，就有可能获得成功，关键是企业要搞清自己的优势在哪里，据此进行定位，然后对资源进行整合。一致坚持走“专业药房”道路，是因为在这方面的优势最突出（表现在人才、供应链、管理等方面），2004年，一致通过资源整合，从商品到终端服务、点对点，连成一条链，这样在经营品种没有变化的情况下，销售却大幅度上升，收到了专业化经营的效益。
　　与“专业药房”相比，选择“药妆店”或“生活便利店”等模式可能要冒上很大的风险。虽然“药妆店”等模式在欧美国家已经非常普遍，但囿于国内消费者的消费习惯、消费认知，“药妆店”在国内有一个市场培育的过程，短期内不可能成为市场的主流。而且作为一种新模式，对企业的供应链管理、管理团队的能力（管理者对新品类的认知、管理能力）都是一大考验。这也是为什么国内有的连锁药店虽然也想往这条道路上走，却表现得心存疑虑、小心谨慎的原因。
　　扩张，仍然是主旋律
　　2004年，业界内发生了一个大事件：高盛4000万美元注资海王星辰。这笔巨额资金的注入使海王如虎添翼，加快了全国扩张的步伐。
　　的确，对走在我国连锁药店发展前列，拥有国内最先进、最成熟连锁经营管理技术的深圳四大连锁来说，深圳这个市场显然是太小了，向外扩张既是必然，也是必要的。
　　在这方面，海王星辰、中联走得更快些，他们的网络已经覆盖全国多个主要城市，特别是海王星辰，在引进国际资本后制定了雄心勃勃的发展计划。万泽则把目标锁定在珠江三角洲，提出要成为该地区排名第一、影响力最大的连锁药店。
　　一致由于一度在经营上陷入低谷，前两年的主要精力放在深圳市场和内部管理上，在如今确立了新的经营管理模式、经营状况全面好转的情况下，扩张又被重新列入了计划表。曲文浩表示，根据国药控股给一致下达的目标，接下来几年，一致将通过直营、加盟、收购等方式，以广东为中心向南方各省市扩张，最终使药店数量达到1000家，成为中国南区规模最大、品牌最好的连锁药店。
　　可以预见，深圳四大连锁在未来的中国药品市场上将扮演更重要的角色。■
　　杭州 钱江新浪潮
　　2004年上半年，浙江的医药零售业创造了几个‘历史之最’，即利润下降幅度最大，利润率最低，亏损额最高。
　　作为省会城市，杭州的医药零售行业在这方面的情况显得更为“糟糕”：第一季度出现汇总性亏损28.9万元，而到了第二季度这一数额就已经超过100万元。为了快速、彻底摆脱这些经营方面的阴影，杭城药店掀起了一轮“新浪潮运动”，而是次的主题即多元化。
　　政策的阴影
　　杭州药品零售市场准入的限制早在2002年就已完全放开，将原来制约不同投资主体进军或扩张的框框去掉，这也成为整个市场为之大变的一个转折点，“万马奔腾”开办药店的热闹景象开始出现——
　　老百姓大药房、大红鹰宝丰、九洲大药房、天天好大药房等药品平价大卖场先后开立，而当地传统的药店如武林连锁、华东大药房、英特药房、保太和大药房等在趁政策放开之时也是迅速扩张，以期抢占更多的市场份额。尽管期间也有不少药店因扩张太快而产生各种各样的问题，有的甚至关门大吉，但零售药店的总数却是年年都在攀升。
　　当时，杭州的这种开办药店的景象完全可以用“浪潮”来形容。2004年，杭城的零售药店已达到1122多家，而整个杭州人口也就600余万人，人均拥有药店数量已经与国际水平相似。药店在迅速增多，但相应的药品零售份额却没有同比例抬升，最主要的原因即医药分业因多种因素挈肘而未能推行，医院所占有的大块的药品零售份额无法转到药店身上，故新增的药店只好与先行药店、社区诊所等来争抢份额，直接导致杭城药店之间的竞争进入白热化，楼上楼下、一墙之隔零距离开出两家药店的现象都已不足为怪，而老百姓大药房等开创的价格战也开始全面铺开。
　　白热化的、主要依靠降价的竞争让不少扩张过快的连锁企业出现了不同程度的亏损局面。尽管在此前后，杭州市着力推行医药卫生方面的“四改联动”改革，各级部门在医院体制改革、医院药品降价、医保定点药店放开、医院处方外流、药品招标采购等方面都出台了一些与时俱进的政策、法规，而省、市、区三级医院也都进行了一定程度的降价，但成效并不是当下就能看出，需要一个过渡期，但不少药店已经等不到这一天的到来而被无情地淘汰出局。
　　如果仅仅是市场全面开禁带来同业的竞争还好，但2003年10月出台、日正式执行的“抗菌类药品限售令”让杭城许多药店负责人心头又蒙上了一层浓重的阴影。
　　“限售令”的出台符合整个国家药品分类管理的大方向，药店肯定得不折不扣的执行这一政策，但相应配套措施出台的滞后甚至遥遥无期却让零售药店颇为愤慨，这其中最重要的即是处方外流政策的未配套。相关统计数据显示，抗菌类药物一般要占药店销售总额的10%左右，而利润额更要占到20%左右。如果医院的处方很少流出来，那药店的抗菌药物销售将普遍受到严重打击，利润由此也将大大缩水。
　　而事实也的确如此，医院的处方的确极少能够流到药店，尽管后来杭州药监局等部门曾出台允许处方外流的规定，但效果并不明显。杭州市医药行业协会曾对杭州126家企业，共计363家门店做了一份医院处方外流的调查，结果显示8月份这些药店共收到处方7772张，处方销售44万余元；9月收到处方8661张，处方销售51万余元；10月收到处方9380张，处方销售51万余元。这也就是讲，在这三个月时间里，每家门店日均收到的处方数分别是0.69张、0.79张、0.83张。2004年杭城药店1-11月销售额达74879万元，同比增长34.19%，销售增幅可观，但利润降幅却相当之大，药店承受着亏损之痛，据统计亏损额大约在311万元左右。
　　政策是柄双刃剑，杭城的零售药店尽管从中也收获了许多益处，但受的负面打击似乎更多，2004年一年杭州共有289家药店选择关门并永远地退出这一市场。
　　以此来推测，杭州药店2005年将面临更为严峻的考验，因为2005年是国家对处方药管理更为严格的一年——日起，抗肿瘤药、激素类药品等处方药必须凭医生处方才能销售；7月1日起，治疗神经系统疾病、心脑血管疾病、糖尿病及内分泌疾病的处方药必须凭医生处方才能销售；到12月31日以后，实现全部处方药必须凭执业医师处方销售，在药师指导下使用。
　　多元化救市
　　抗生素“限售令”的实行让零售药店首遭棒喝，2005年日益严格的处方药监管更会使其日子越来越难过。时日艰难，但又不得不过，于是不少药店都想出了一些应对的招数：
　　不是发愁处方难以外流吗？那就自己开办一家诊所或门诊部解决，这是杭城一些药店最先想到的招数。九洲大药房的老总由于是医生出身，故从2003年创办连锁药店之时就同时开办了门诊部，提前避免了因限售令之类政策出台而给企业可能带来的巨大冲击；武林药店、方回春堂、康源药店等则是经相关部门批准后才自办起诊所或门诊部，每月能收到五六千张处方，处方药销售额可达30余万元。
　　开诊所或门诊部尽管可以一劳永逸地解决处方来源问题，但其政策和经营的风险也相当之大，于是一些药店就开始寻求其他突围的方式，最显著的即对品种结构进行大调整，既然抗菌类药品等难以带来利润，那就将之减少甚至全部下架，代之以其他商品，可以是药品，也可以是化妆品、食品、百货等普通商品。不过，不同业态的药店选择的多元化策略并不是全然相同的。
　　作为杭州老牌的连锁药店，武林连锁是以社区便利店业态为主，受限售令冲击更大。为应对政策和市场变化，武林首先开设了一家名叫培元堂的诊所，以解决一部分处方的来源问题，同时还设立了专营肿瘤疾病辅助药物的肿瘤药房。但考虑到开设诊所投资巨大、门槛较高、风险相对较多等因素，公司不可能为每家分店内都设一诊所，武林连锁于是在2003年9月就开始对其位于杭州武林路女装街的旗舰店进行彻底、全面的改造，首次引进药妆店的概念，代理国内外知名个人护理化妆品，以此来扩大药店的商圈影响力。据统计，化妆品品种占其商品总量的1/3；经过一段时间的试验，成效相当明显，故武林药店2004将此经营模式向旗下其他门店推行，大大扭转了经营中的被动局面。
　　拥有几十家门店的武林尚能如此快速的掉转船头，那仅有5家左右门店的保太和大药房转身就显得更为迅速。如今，这家企业不仅已经完成了旗下全部门店的改造，而且还对企业的CI标识等做了重新设计，以求体现自然、清新、健康的新型药妆店模式。
　　在杭州与武林一样拥有相当影响力的还有一家企业，那就是华东大药房，其除了改造、试验大卖场业态及药妆店外，还开始试验一种专卖型药店——将百年老店长春药店改造成参茸药材行，主要经营参茸类滋补品和地道中药材，以此在大同小异的市场中区隔出属于自己的成长空间，强化与其他药店的差异性。
　　作为在杭州本土直接成长起来的药品平价大卖场，天天好大药店在多元化经营方面的步子迈得更大——在其药店里不仅能买到保健品、化妆品、牙膏、洗发水等，还能买到家居装饰品、食用油甚至鸡蛋之类的百货商品。据说，天天好转型店的百货类商品种类已占到药店所经营品种总额的30%左右，未来其还准备把药店中药品与非药品的比例调整到1:1，这在以前的老百姓肯定不敢想象。
　　由于市场放开步伐较快，杭州的零售药店已趋于饱和，但外埠一些市场的竞争还远未白热化，故杭州一些实力较强的药店开始向外扩张，从外埠市场中要回利润：开杭州平价先河的老百姓大药房继2003年在温州、富阳开店后，2004年又在义乌、宁波、绍兴、慈溪等地成功布子，并于2004年2月、11月两次顺利通过GSP认证，由此成为浙江医药零售企业的龙头老大；武林药店、胡庆余堂则是准备向杭城之外的省内市场扩张；天天好大药房则在稳固了杭州市场后就不再恋战，而是把触角直接伸到北京，并在日登陆成功……■
　　武汉 大浪淘沙后的较量
　　纵观全国十大药品零售市场，可以称得上热闹非凡、“精彩纷呈”的非武汉莫属了：因价格战出现纵火事件，甚至惊动中央国务院；随后便是与价格战针锋相对的“价格联盟”；接下来还有大规模的物流建设竞赛……
　　不过，在2002年掀起的物流热建设当中，曾经叫响武汉的中原汉康大型物流配送中心，还没落成就“胎死腹中”；基于物流建设前瞻性的考虑，由国际管理咨询公司以及国内著名的物流咨询公司，一起进行战略规划设计而成的武汉三九物流公司，也因种种原因难逃“无疾而终”的命运，于去年下半年悄无声息地撤离武汉。
　　时下，江城又展开了新一轮的为抢占网络终端而进行的加盟争夺战。在这场加盟争夺战中，同济堂、春天、九州通大药房等“八仙过海，各显神通”，纷纷抛出各自的优惠条件，引得原国有主渠道旗下的大批个体加盟店竞相改投，从而使国有主渠道的连锁规模急剧萎缩，并从此一蹶不振。
　　“能把武汉的药品零售市场做好，就能把全国其他地区的市场做好”，武汉大型连锁企业的老总无不发出如此感慨。那么，武汉何以成为诸候纷争之源？仅仅是因为“九省通衢”的地理位置吗？经过大浪淘沙后的武汉药品零售市场，又呈现出一种怎样的新状况呢？
　　诸侯纷争之源
　　由于地处“九省通衢”的交通要道，武汉历来是众商家的必争之地。有如武汉中联大药房副总经理陈卓所言，武汉这种优越的地理位置和便利的交通条件，决定了其在流通领域必然很强势。
　　作为医药流通领域，销售规模位居全国前列的大型批发企业九州通、国控新龙已在全国形成网络，其丰富的品种、低廉的价格优势又为武汉药品零售终端提供了便利条件。正因为如此，武汉市场才能够一而再、再而三的掀起价格战。几年下来，武汉市药品零售市场的毛利空间是越来越薄，因而武汉市场做好的难度是可想而知的。武汉一医药代表就曾经告诉记者，或许也正是这个原因，在武汉市场上价格战的“猫腻”也颇多，如有些商家就曾经拿价差高的小厂家产品以换货的方式，换取代理商的品牌产品，进而以低于市场价的方式销售来吸引客流。
　　在物流建设上，同样是基于地处“九省通衢”地理位置和优化物流配送半径的考虑，三九物流中心经过整体规划之后专门落户武汉，为的就是要其承担起对全国各区域中心配货和担当湖北省内区域配送中心的双重功能。
　　基于同样的考虑，武汉同济堂药业有限公司的董事长张美华，自2000年准备投资运作药品零售行业起，就把公司总部选在武汉。“当初设计的运作思路，就是要把总部和物流配送中心都建在铁路、高速公路、水路都很便捷的交叉点处”。
　　乱世出“英雄”
　　经过价格战的厮杀和新一轮的加盟争夺战，“武汉药品零售市场上现已基本形成了两派截然不同的力量，几年来一直坚持规范运作的中联大药房、马应龙大药房以及隆泰，这些企业一直保持优良传统，对旗下的所有分店实行统一配送，统一管理，它们以发展直营店为主，旗下基本没有加盟店”，武汉一医药代表如是说，“另一派则是以加盟为主业的‘后来者’——同济堂、春天大药房和九州通大药房，这一派对加盟店的管理目前还相对较乱，而且没有统一配送”，这使得以加盟为主业的同济堂和春天的规模急剧扩张，“现在，走在武汉的大街上，到处可见‘同济堂’和‘春天’的招牌。”
　　中联大药房早在1997年底就开始了在武汉酝酿连锁大业，等武汉药品零售市场上挑起价格战事端的时候，已经初具规模和实力。而同济堂、春天和九州通大药房等当时并没有中联一样的幸运和“先见”之明，作为市场上的后来者，他们为了各自的目标和利益，把目光不约而同地聚焦到武汉市场中如同散兵游勇的个体店、夫妻店上，并由此展开了一场新的加盟争夺战，而在吸引加盟店方面也是各有各的高招。
　　丰富的品种货源和低廉的价格显然是九州通大药房独具的优势。“春天大药房大力吸纳加盟店，则是明确要求必须销售武汉春天药业的产品，同济堂当然是为网络而战”，当地一医药代表告诉记者，在这些企业暂时还没有明显优势的情况下，他们暂时都放松了对加盟店的管理，尤其是进货管理。所以，“这些个体加盟才纷纷离开原来的一家国有主渠道，掉头投奔这三大连锁企业。
　　其中，规模最大的要属同济堂了。当然，这跟同济堂大力吸纳加盟、优先建立自己的网络战略不无关系。“尽管吸纳加盟与否主要取决于一个企业的投资管理、管理技术和服务能力，但它在很大程度上也取决于一个市场的成熟与否”，同济堂董事长张美华认为，在一个市场化竞争异常激烈的情况下，并不宜做直营店。这是因为此时如果管理技术、服务能力跟不上的时候，很难实现对直营店的控制；可一旦严格控制外加处罚，又往往难以调动直营店的积极性。
　　“现阶段做网络比做直营店会更有价值”，有着“高官”背景的张美华还争取到了用于物流建设的国债专项资金的支持，再加上看好处于整个供应链的关键一环——终端网络，故此才有了同济堂几年来矢志不渝地吸纳加盟、打造网络帝国的雄心。
　　大浪淘沙后的“新生”
　　“在武汉现有药品零售企业里面，中联大药房的口碑是最好的，从进货渠道到店员培训包括签定一些促销协议，中联都会不折不扣地执行，所以厂家都喜欢与中联合作”，某厂家代表如是说。
　　事实上也的确如此。中联自1998年进入武汉发展到现今，尽管始终保持在八九十家的规模，但经过价格战洗礼的中联内部却一直在不断变化，从管理架构到经营策略，细化到店面分级管理和品类管理，并且把管理上的严、细、实的作风刻画在经营的各个环节上，这使得中联的单店产出能力同比增长50%，单品(重点品种)增加率达100%。
　　2004年，围绕整个经营工作，中联又建立了与新的市场环境相适应的营运机制和促进经营管理上台阶的监督保障机制，实现由关注销售额向关注净利润的转变、由实干型向巧干型转变；突出两大营销，一是具有与规模相适应的目标客户营销，一是做好与规模相适应的商品物流营销。与此同时，不断提升药店的服务功能，为更好地服务于会员顾客，中联提出一切以客户服务为中心，进行会员网络建设，以完善客户服务系统，以进一步提升品牌的竞争力。
　　“我们的发展规划每三年为一个阶段，目前已进入发展规划的第三个阶段”，经过了价格战的洗礼，各方面已经得到磨练的中联开始凸显扩张的势头，“在这一阶段，店面数计划以每年30%的速度增长，销售规模也要实现同比增长，计划到2006年底，在湖北省内的门店数量达到150家”，经过大浪淘沙后，中联必将又一次走向新生。■
　　长沙 不再只玩价格
　　尽管湖南省长沙市是公认的国内药品零售市场价格战的发源地之一，但当地的药店如今已经很少再拿低价给消费者“讲故事”了。因为经过从2001年10月就开始的轮番价格轰炸，低价模式已经很难再对当地的消费者形成足够的吸引力。此时，药店最需要的就是围绕平价做足管理的功夫，最大化地降低企业的营运、采购成本，从而以可靠的质量、良好的服务、适销对路的产品、相对低廉的价格来赢得更多的回头客。
　　低价不再是百灵丹
　　在星城湖南长沙，第一轮的药品降价风暴应该追溯至3年前，也就是从老百姓大药房湘雅店日盛装开幕为起点，当时其打出了“药品价格比国家规定价格平均低45%”的口号，受到众多消费者的追捧，也确立了自身“一切为了老百姓”的平价药店形象。
　　三年后的今天，长沙市经营面积达800平方米以上的药品大卖场已有20多家，而其无一例外地都曾在开业时拿降价作为诱人的噱头，过多、过频的价格轰炸让星城的消费者过早地对药品价格产生了审美疲劳。大家都信奉低价时，整个市场其实也就无高低之分，而风起云涌的价格战毫无疑问地拉低了所有参与市场竞争的药店的盈利预期，无论其是平价药店，还是老牌的连锁药店，又或者中小型的社区单体药店，直接反映出的现实就是不少药店惨淡经营，毛利水平大幅下降。
　　长沙市食品药品监督管理局公布的数据显示，2004年底长沙市单体零售药店共有170多家因未能通过GSP认证而停止营业，退出市场，不过药店的数量依然是稳中有升，目前长沙全市共有500多家药店遍布市区城镇，单体药店已有297家通过GSP认证，还有8家连锁药店也已全部通过认证，众多的连锁门面和通过竞争形成的良好布局已经完全可以满足市民的购药需求，一般商家很少会选择在这样一个竞争压力如此大的城市再开药店。不过也有例外的情况。
　　日，一家名为“心健大药房”的平价卖场进驻长沙，并且打出了“你看病我挂号”的口号，为患者报销医院门诊挂号费，直接将竞争的矛头正面指向了医院。而此前三年多的药店平价风潮中，长沙市的药品零售企业更多的是从侧面攻击医院，以从中切得一部分蛋糕。
　　从长沙医药零售市场目前的整体格局来看，以老百姓、万众、全洲健康卖场、芝林等为代表的大卖场业态似乎占据了主流位置，而像金沙、九芝堂等则开始学习用两条腿走路，在稳固自身社区便利店地位的同时，尝试发展药品平价大卖场。
　　具体来说，老百姓大药房在长沙已开设四家门店，包括湘雅店、东塘店、湾店、三湘军凯店，四者形成一个菱形布局，互为策应，占有了长沙医药零售市场的相当份额。据熟悉“老百姓”的业内人士介绍说，湘雅店最早时曾创造了年销过亿元的辉煌业绩，现在日均销售额也有20—30万元，而东塘店则稳定在18—20万元的水平，湾店为12—15万。2004年湖南省公司共为老百姓大药房贡献了4亿元左右的业绩，而长沙四家店就几乎占据了一半。
　　万众药品超市在长沙本地则是开设了包括与老百姓湘雅店毗邻的大店在内的三家大卖场，考虑到长沙药品零售市场已基本饱和的现实，万众开始向省内其他地区进行扩张，并将首枚外埠店布在衡阳……
　　内练功 外扩张
　　市场的完全放开让不少企业尝到了自由竞争的甜头，但随之而来的白热化甚至过度竞争也让之很快步入“规模、效益不能正比例同步成长”的困境。
　　在业内人士看来，药品零售企业要想做大做强，就必须从七个方面着手进行转变，即从单体经营向集团化经营转变，从价格竞争向品种、质量、服务竞争转变，从单一经营向多元化经营转变，从粗放型经营向集约化经营转变，从高毛利、高费用向低毛利、低费用转变，从片面追求处方药销售向扩大非处方药经营转变，从人治管理向规范化、法制化管理转变。
　　在这方面，长沙的众多零售药店都结合各自的特点进行了相应的调整：一是提升内部水平，二是到外埠寻找潜在空间。
　　由于作为总部的全国管理机构在长沙，老百姓大药房湖南公司很多时候都被总部作为经营策略调整方面的试验田，而这也为其稳固当地市场头牌地位提供了更多的支持。2004年，老百姓大药房开始推行5S管理，检视公司日常营运中可能存在的问题，及时发现及时补漏，并根据对公司经营影响的大小对发现问题的人员给予相应奖励。
　　严格内部管控是为了节流，仅有这显然不够，还需要开发新的利润增长点，“老百姓”对此有着深刻心得，即向上游企业寻找更多的资源支持，如合作开展促销活动，收取堆头费、货架陈列费一类的。同时，由于药品平价大卖场经营面积较大，品种高达5000种以上，客流又相对多而密集，故还可以向派驻促销员的上游厂家收取管理费，也可以将店面橱窗、购物栏等一类黄金之地开发成产品广告载体，以此向上游收取相应的广告费用。
　　作为长沙市社区型便利业态的代表性药店之一，金沙大药房也开始对自身经营策略进行了调整，坚决地关掉那些并不盈利且扭亏无望的药店，并且对内部的产品结构进行大力调整，如一些门店开始着力引进包括化妆品、护肤用品、保健品等在内的品类，将之改造为健康型卖场或药妆店。同时，金沙还加强了与像同仁堂一类的品牌厂家之间的合作，利用社区药店的独特优势吸引上游的资源。
　　当然，社区店不如大卖场有更多的可开发资源，但完全可以通过另一些方式吸引厂家，如争取成为对方某一个或几个产品的地区代理商，利用代理产品的高毛利来取得经营上的突破，在这方面一直潜心发展社区药店的养天和大药房就做得相当成功，其代理的品种足有两三百种之多。
　　强化内部管理，提升盈利能力是众多企业都在做的一项工作，而练好内功的目的无非两个，一是提高自身的抗击打能力，二是为对外扩张扎牢基础，只有后防稳固了才可能更成功的扩张。
　　在这方面，湖南籍企业似乎具备了一种与生俱来的天赋，在本地市场事先经过白热化般的竞争使其掌握了保证药品低价的一种窍门，从而在进入外埠时能更快的适应当地市场，甚至成为业界的引潮者。
　　芝林大药房在长沙主要是以200平方米以上的社区型药店为主，截至2004年底其在长沙市共有此类药店15家左右。尽管从2001年以来长沙市场先后经过多轮价格战，但芝林不仅也以低价形象示人，而且还稳健地发展起来，并先后在贵阳、浙江等地开办零售药店。2004年底，芝林更是大力挺进华东市场，进军上海与南京两地，先后开设了三家面积超过1000平方米的大型卖场。
　　在芝林进入上海后不长时间，同为湖南籍企业的益丰大药房也成功登陆沪市，且甫一布子就选择在核心城区，以保健品、医疗器械降价的形式迅速在申城蹿红。尽管益丰“祖籍”是湖南常德，但其在长沙也开设有门店，也是一路历经星城药品零售市场的腥风血雨，其在上海的迅速拓荒能力不能不说就是在与星城众药店拼搏中炼化而成的。
　　如果对长沙市的药品零售企业近几年的发展史做一总结，可以用下面几句话括之：在价格战的销烟中勃兴、成长，在对外扩张中扩大平价的影响力，在提升强化内部管理水平上让低价更为真实。几年的历练下来，星城药店不再只玩价格而不顾其他。■
　　重庆 山城“内战”
　　山城重庆以其得天独厚的地理优势，自古以来便是易守难攻的战略堡垒。于是有人戏称，当其他众多城市被外地平价药店闹得风生水起时，重庆因此而免遭外省大鄂“入侵”。据了解，某平价药房也曾多次到重庆考察，但重庆医药零售市场发展得非常成熟，当时除了和平、桐君阁、时珍阁这三大连锁巨头，还有大小不等的三十多家连锁药店，这些本土“势力”几乎占据了重庆城乡的每一寸土地，使外省药房几无立足之地。
　　但是，无“外族入侵”并不代表重庆医药零售企业可如生活于世外桃源般悠闲自在，处方药限售、GSP认证、本土零售大卖场的兴起等等因素，依旧促使重庆的连锁药店求变求新。所以，与竞争日益激烈的大环境相呼应，2004年的重庆也掀起了一场价格、服务、业态等多方位的连锁药店内战。
　　姗姗来迟的价格战
　　有业内人士称，对于重庆医药零售市场来说，2003是连锁药店的高速扩张年，而2004则是平价大卖场的崛起年。
　　与哈尔滨、成都等地相比较，重庆的价格战可说是姗姗来迟。首个“发难者”是太极集团旗下的重庆西部药城，据说是目前重庆市最大的单体药店。日，西部药城借着“周年庆”的东风，一次性将近万个药品的价格平均下调30—40%，最高达70%，而且还对数百个品种实行“零点利酬宾”。消息一传出，重庆市县乡的顾客蜂拥而至，使西部药城日销售额比降价前提高40—50%。
　　西部药城的大举降价引起重庆大范围的降价潮，生意受到严重冲击的中小药房纷纷跟进，各药房之间随时“刺探”对方药价，某药房甚至出现了部分品种一天中进行6次调价的情况。此后，“平价药房”、“平价超市”频频现身，有业内老总称“重庆医药零售已经进入微利时代，甚至出现亏损。因为价格战是双刃剑，不能置对手于死地，便会置自己于死地。一些不具备打价格战实力的医药连锁企业正在淡出医药零售市场，少数拥有上百家连锁店的企业正在寻找买家整体出售。”
　　虽然2004年重庆市场价格战硝烟不断，但某药界资深人士认为那还不能称之为整个重庆市场的药品价格大战，因为药业巨头和平药房一直声称“不打价格战”，真正标志着重庆药品价格大战全面爆发的是，2005年3月由和平药房首先掀起的降价风潮。
　　在这次降价活动中，和平涉及降价的品种多达3000多个，部分品种最高降幅超过90%，平均降幅超过50%。这一举动迅速引发新一轮价格大战。西部药城随后便宣布，5000多种药在原本低价的基础上再次大幅降价，最高降幅达30％。桐君阁连锁药房以及全发药房也纷纷表示，将视情况跟进。
　　据业内人士分析，此前和平不打价格战并非不清楚低价对于消费者的强烈吸引力，而是基于其他方面考虑。当被降价风潮包围时，和平虽然从未明确宣布降价，但仍会以促销形势让利于消费者；另外，和平双管齐下，在坚持连锁药店走优质品牌与服务路线的同时，还开设了走平价路线的“诚信超市”。
　　经营模式多样化
　　2004年，是并不轻松的一年，药店需要面对GSP认证、抗菌素限售、处方药限售，为了寻求出路，找到新的利润增长点，重庆各大药房开始了多种经营方式的探索。
　　涉足医药制造业　据业内人士透露，在激烈的价格竞争和处方药限售政策影响下，药房一般药品毛利只有5%，但中药饮片因为透明度不高，尚可达到20%以上的毛利率，而生产中药的毛利率最低也能达到40%。
　　微利时代的高毛利率引得重庆各大药店纷纷将目光投向医药制造业：重庆双叶连锁收购了南川市金佛山的一家药厂；重庆时珍阁以320万元的低价拿下万盛南天门中药厂；重庆昌野连锁、全发连锁也纷纷将相中的药厂并入旗下。
　　据业内人士分析，对于已经拥有成熟销售网络的药店来说，自产自销高毛利率的中药材的确是明智之举。因为相对于西药厂，中药制剂和中药饮片加工投入并不大。
　　对此，时珍阁董事长甘奇志从企业发展的角度谈了自己的看法：进入医药制造业，是企业打造完整产业链的重要一环，当完成了医药产业链（从药品制造到医药流通到医疗产业）的基本布局后，就能以流通为基础，向医药产业的上下游进行纵向整合，这是企业提高整体竞争力的一部分，也是着眼于企业未来的考虑。
　　打造医药物流　销售网络日益完善，药房利润却日趋微薄，如何做好药品配送，削减进货成本便成为药房增强竞争力的关键因素。为此，有实力的重庆连锁药店均先后投巨资打造医药物流中心。
　　2002年3月，桐君阁位于重庆南坪的药品配送中心正式开业，该中心通过与重庆桐君阁医药批发公司，在品种、价格、服务、信息等方面全面对接，进一步降低了采购成本和运行费用，使各连锁药店能更好地参与市场竞争。
　　2003年12月，时珍阁成立了专门的医药物流配送中心。该中心通过互联网，使商业客户与物流中心实现实时数据交换，并对上游工业客户提供第三方物流服务。2005年，时珍阁依托物流中心，打造了直接面对终端客户的医药电子商务平台。通过这一平台，可以整合上下游资源，从而整合整个供应链，进而通过优化整个供应链的每一个环节来提升整体竞争力。对此，时珍阁董事长甘奇志认为，在新的商业环境中的成功取决于供应能力、物流配送能力以及优质服务的完美结合，终极的竞争不是产品与产品之间或者公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
　　据和平总经理丁敬东介绍，位于上桥的和平医药物流配送中心也已经开始基础动工，预计于2006年5月开始试运行。丁敬东认为，对于药房来说，无论是在降低运营成本方面，还是在提高配送处理速度、准确性方面，物流中心的启动都将是意义非凡。
　　流行店中店　2004年，药店与超市互相渗透成为重庆药品经营格局的新变化，其中包括重庆特大型超市——新世纪进驻重庆西部药城负一楼，桐君阁进驻重庆江北区一大型超市，和平药房进驻北京华联、新世纪、好又多超市等。
　　据业内人士分析，这种互相渗透实质上是超市借药店丰富商品线，药店借超市吸引人气。但并非每家与超市联姻的药店生意都会有大起色，这与药店在超市中所处的位置、商品线设置、陈列、店面装修都有密切关系。
　　新势力运动
　　虽然重庆市场依旧呈和平、桐君阁、时珍阁三足鼎立之势，但异军突起的新连锁药店的新势力运动依然是2004年值得一提的亮点。这其中便包括重庆万鑫连锁药店和麦克连锁药店。
　　万鑫于2002年步入重庆市零售药品市场，当时的重庆市场药店业竞争异常激烈，新连锁药店遍布重庆大街小巷，正与几大老牌药店展开激烈的“厮杀”，如果实力尚弱的万鑫首选主城区发展，很有可能“壮志未酬身先死”，而缺医少药的重庆区县乡镇才可能是万鑫打赢第一仗的最好战场。于是，万鑫将区县乡镇作为主攻市场，开始“从农村包围城市”。事实证明，这一策略是对的，到目前为止，万鑫已经发展了490余家分店，销售额达7000余万元，成为重庆新兴连锁药店的一支生力军。
　　与万鑫实力相当的后起之秀还有麦克爱康药房连锁。麦克成立于2002年，隶属于重庆麦克新实业集团公司。当时麦克只有20余家药房，主要覆盖重庆渝北区的部分地区，在重庆业内和市民中的知名度并不高。2003年，麦克吞并了重庆鑫盛达药房连锁公司及其旗下的108家分店，加上不断发展的直营店，麦克的分店数达200家，进入重庆药品零售市场前10名。2004年，在与重庆一信药房连锁联姻后，麦克药房分店已发展到460多家，并将触角伸到湖北十堰市，筹建了一家集药品、健康用品、百货商品于一体的大型药品超市。
　　据了解，除了万鑫和麦克，近两年在重庆发展势头不错的新连锁药店还有明星大药房、双叶连锁、康济连锁、昌野连锁等。■
　　昆明 迈入整合时代
　　春城昆明，拥有永远鸟语花香的四季。
　　2004年，昆明全市实现国内生产总值930亿元，比上年增长11.5%，财政总收入184.9亿元，其中，地方财政收入85.6亿元，增长36.1%。在飞速发展的昆明经济中，医药市场也是昆明市场上的亮点之一。
　　而昆明的药品零售市场，在猴年的硝烟散尽之后，又迈入了另一个持续、快速发展的年份。
　　价格战战火渐熄
　　昆明据说是最早一批开始药品零售价格战的城市之一。早在99年初就由当时的昆北大药房吹响了价格战的号角。久经沙场的药店老总们对价格战已经是见怪不怪，降价只是营销的手段之一，这样的观念已经深入人心。昆明业内人士认为，在经过了市场的不断洗练之后，昆明的药品零售价格的降价空间已然很小。2004年的价格之争，几乎就是昆明市内此类战争的最后几炮，而其中炮声最为响亮的就是昆明药店零售业内的最大品牌——鸿翔药业的一心堂连锁。
　　2004年11月，一心堂在经过精心策划之后，推出四轮“低价风暴”，喊出药品零售实行“低价、零利润”的口号。先是对其经销的5000种药品的价格全面下调，降价幅度为云南医药市场历来所罕见，也是迄今为止整个西南地区规模最大的一次药品集中降价促销活动。随后，一心堂又在媒体上公布了其药品进价单，发起第二轮低价风暴，将200多种老百姓常备、常用药以进价实行零利润销售。在一些业内人士的反对声中，一心堂又推出350种1元以下药品，掀起第三次低价浪潮。在人们还在回味之时，第四次降价又启动了——从12月15日起，一心堂销售的200种处方药、临床类药品价格全面下调10%以上，这被称为是药品零售业首次直接向医院“下战书”。
　　竞相降价必将使百姓受益。一位老总感慨外地人会惊诧于昆明药价之低。这个低价是昆明药店零售市场多年竞争的结果，而2004年一心堂的降价风暴更深层来看是扩大、提升了其品牌的知名度与影响力。去年一心堂销售额达到4亿，直营店达到260多家，他们认为，价格战打下来的最大的成果就是，占有了昆明市场份额15%的一心堂成了昆明市药品零售的第一名牌，价格和品牌同时都被消费者认可。
　　当然，这对于昆明市甚至云南省外意欲跻身此市场的医药零售老板们来说，这并非一个利好消息。虽然成功地举办了世博会的昆明在对外引资上也一直以开放著称，但是已经没有空间的低价使得那些以价格闯关的巨头们失去了一个重要的砝码。昆明业内，亦对自己的实力报以极大信心。
　　兼并战烽火正燃
　　一方面价格的降低使单体药房逐渐丧失利润空间，另一方面GSP认证的铁面无私也让小业主们不得不另谋出路，或寻求加盟，或干脆被并购。最后的结果就是大的做得越来越大，小的失去了市场空间。
　　2004年底震动整个行业的GSP认证大限的到来，使昆明有将近三分之一的药店关门大吉，但也在客观上推进了昆明大连锁药店的并购脚步。其中最可称得上顺势推舟的莫过于东骏大药房，从03年底的21家加盟店和8家直营店，一跃而至582家加盟店、33家直营店，速度之快，令人瞠目。
　　东骏的高层称原因在于公司调整了运营结构，这家原来以批发为主业的医药公司，在04年将批发与零售双翼并重，一举占得春城10%的市场份额。
　　除了这匹黑马狂奔之外，在前两年就已经形成的一心堂、健之佳、福林堂、白药大药房、三九济民等众多连锁并峙的格局在去年并无突破。各家都依据自己的经营计划进行了一定的扩张，经营特色也互相有区隔，比如健之佳的健康加便利，一心堂的平价服务，福林堂的保留原有传统等等，各自针对不同的顾客群，特色明显。
　　昆明下辖5区8县1市(县级市)，与其他省市相比，偏远的山区和农村众多，因此去年国家大力推广的农村两网建设在昆明被推行的就尤为红火。今年2月，国家药监局把昆明市的农村两网建设列为典型推广，由此可见政府和企业的重视程度。大的连锁药店将药房和药品专柜开到了乡村，业内人士认为，由于昆明市内的药品零售市场已经饱和，新的一轮资源整合将会在农村市场出现。刚刚发展起来的农村市场仍是散乱差的局面，充分合理的运作模式也仍在探索之中，大有潜力可挖。
　　整合型市场初现
　　在昆明，药店低成本扩张是一件天经地义的事情。不仅因为药品零售价格连降，在全国都接近于最低，也有小部分原因在于处于西南边陲的昆明物价低、消费水平也低，而四季如春的气候使得企业能够有条件降低成本。领头羊一心堂就一直坚持着低成本扩张的战略，在不断快速发展的同时维持相当利润。但同时，一心堂也认为，仅仅只有低价的平价药房是没有出路的，只有把连锁药店和平价药房两种业态结合起来的混合经营方式，取长补短，才是零售药店的发展方向。
　　当低价已经成为寻常之后，昆明的零售药店老总齐齐把目标转向了服务。健之佳从99年底进入昆明市场，便利专业的服务形态使人们眼前一亮。份额虽不是最大，但健之佳认为自己具备的是非常重要的美誉度。健之佳坚持每年在昆明市内扩张30家店的速度，健康专业的形象也被昆明人认同。
　　东骏在经过了去年大幅的扩张之后，经营目标已转变为培育专业型的药房，讲究质量，提出“专业的才是安全的”。云南的药店有健康药房和便利药房等形式，前者比如说健之佳，面向消费水准比较高的群体；而后者则把日用品化妆品也列入经营范围之内。东骏认为市场内既卖药品也卖日用品的药房显得不够专业，而要让顾客们放心，专业和安全是第一重要的。东骏在大观商业城里的单店营业额是全省最高的，也是降价风浪中的生力军之一，但他们现在认为，价格如今已不再重要，重要的是药品安全和质量。
　　昆明的药店零售业对自己的经营管理水平都很有信心。药监局对规范的连锁药店企业采取扶持的态度，上了规模的连锁企业就更有实力去提高运营水平。业内人士认为昆明的市场已经是一个整合型的市场环境，不同的经营形式形成了一定的市场区隔，是一个充分有序的市场。■
　　大连 被攻陷的“高地”
　　2005年2月末的一天，大连西岗区的宏济药房大门紧闭，几十位“讨债”的供应商围在门前神情焦灼。虽然药房称是“因装修暂停营业”，但已经近半年没有收到货款的供应商却担心药房就此关门大吉而血本无归。
　　在大连，遭遇如此惨淡境遇的药店并非仅宏济药房一家。实际上，大连药店的“幸福生活”自2002年底市场对外放开后就慢慢结束了。近两年，随着在东北地区声名显赫的成大方圆、东北大药房在大连渐成气候，再加上2000年就进入大连的海王星辰渐入佳境，药品零售市场更多的是靠规模说话，此时势单力薄的单体药店就有点勉力难支了。
　　政策开闸
　　导致大连药品零售市场2004年度颇受关注并发生巨变的重要因素，是2004年3月大连市药监局取消了药店间150米的距离限制，同年10月大连市又放宽了医保定点药店的申办条件，只要取得“一证一照”的所有药店，均可提出申请。闸门一放，憋了几年劲儿却无处施展的外地连锁药店迅速膨胀开来。
　　东北是全国最先燃起价格战烽火的地区，早在2000年之前就已硝烟四起，沈阳、哈尔滨、长春等地经过多年的血拼，药价探至谷底，市场格局业已基本稳定。当地的强势企业很难找到大的发展空间。但是，大连，这个位于辽东半岛最终端的美丽海滨城市，药品零售市场却一直饱受保护，壁垒森严，成了东北地区最后一块价格“高地”。旅游城市众多的流动人口和较高的消费能力，药价高昂丰厚的利润，都令相邻城市的同行垂涎不已。于是，2000年，辽宁成大方圆以及总部远在深圳的海王星辰通过过硬的政府人脉关系率先进驻大连。2002年底，来自沈阳的东北大药房以“低于市场价40%”的震撼价进入大连，被看作正式打响了大连价格战的第一枪。
　　也许正是由于这些外地企业的不断冲击，撕开了政策的口子。2004年，药店开办距离限制一放开，新开药店像潮水般遍地流泻。2004年一年，成大方圆开店20多家，东北大药房开设门店10家，海王星辰则以社区店的形式开店36家。另一家来自沈阳以低价著称的维康大药房则一出手就是15家门店。来自大连市药监局的数据显示，2004年大连新增药店460家，目前整个大连地区已有药店近1300家。
　　“三军”纷争
　　可以说，如今的大连药品零售市场正处于诸侯割据、战国纷争的混战状态，目前还难见显王者之相的强势企业。若透过硝烟则大致可见几大集团军的身影：
　　一是以“成大方圆”领衔的平价大卖场。在大连的成大方圆原为成大药店。直到2000年辽宁成大集团对旗下的零售网点收购重组整合完成，成大换牌成为成大方圆，2002年8月即以低价格的策略进攻大连市场。以低价作为开路先锋，以品牌和服务护佑两翼，由于占得先机，成大方圆俨然已成为今日大连药店的第一品牌。目前拥有门店50多家，2004年实现销售收入1.8亿元；与成大方圆几乎同时进入大连市场的东北大药房同样尝到了先入为主的便宜，由于卖场更大，价格更低，东北大药房在消费者心目中的品牌效应日显，到2004年已开店15家，年销售收入6000多万元；2004年，在沈阳市场与成大方圆、东北大药房鼎足而立的维康大药房姗姗来迟，虽然维康的火力更大——一下以15家门店的规模亮相，但毕竟已失去了先发效应，因而效益并不明显。让维康聊以自慰的是，其“买铺开店”的模式（在大连的15家门店多为自有房产）足以使其自信在以价格为主导的综合实力比拼中能笑到最后。
　　第二路集团军是以海王星辰为代表的社区便利药房。若在一年前，身为“地主”的大连美罗大药房绝不会让成大方圆、海王星辰专美于前。美罗是计划专营时代药品供应主渠道大连医药公司的直属药店，可谓“根正苗红”。后来又顺应形势，率先进行连锁经营、规范管理，成为大连乃至全国同行业的排头兵，其旗舰店美罗大厦一直位于全国单店销售的前列。由于在大连苦心经营多年，其“高品质、重服务”的形象深受中高层收入者的青睐。但“价格高”也一直是其受人诟病的软肋。扛了多年之后，2003年美罗迫于形势虽也开始降价，但已无力回天。2004年，由于其上级公司战略方向调整以及连锁公司内部人事更迭，美罗的效益更是江河日下，不少门店关闭，为业界观察者所惋惜。不过在最近某企业举办的一次大连消费者调查中，美罗在中高档收入者中仍有不小的美誉度。可见，如果解决了内部管理和经营调整问题，美罗的“咸鱼翻身”不会只是猜想。
　　美罗的没落让与其目标消费人群定位类似的海王星辰借机崛起。起步于2000年的大连海王星辰属于“起个大早赶了晚集”，由于股权变换及内部管理等原因，至2004年才正式步入发展的快车道。他们一方面调整价格策略，消除一直予人的“价格高”的印象；一方面大规模开店，坚持自己的“便利的社区药房”的定位。至2004年底，已开设门店60家，并计划在今年达到100家。“便利店”的模式使海王星辰难以具备价格优势，他们的策略是确保价格不明显高于同行的前提下，以整体规模、便利、服务、品牌等综合实力取胜。
　　在这一集团军中，还有原属大连药材公司旗下的大连国药连锁。2004年，国药集团整合零售资源，将老字号大仁堂并入国药连锁，并关闭了大连国药在市区之外的几十家门店。大连国药2001年是以中价位进入市场的，但被紧跟而至低价入市的成大方圆和东北大药房抢得了头彩，国企背景的国药较高的运营成本使其难以与民营抗衡，目前只有十几家店的国药连锁已难以跻身一线品牌之列。
　　第三路集团军是由辽东医药、奇运生组成的本土药房队伍。二者其实主业均为物流配送而非零售，但由于他们拥有强大的批发后盾，因而在价格竞争中拥有明显优势。辽东医药在2003年以后，开始利用渠道的优势吸纳特许加盟店，但对特许加盟店的管理少许不慎就会使品牌受损，一直是辽东医药放心不下的问题。而且以特许加盟纽带集结的连锁药店，在市场竞争中的抗衡能力也显稍弱。奇运生更多的是以开设乡镇药店著称，在大连市区仅有两家药店，但由于选址好、卖场大、价格低，销售收入非常可观，在消费者心中也有良好口碑。
　　另外，大连市也有一些民营单体或小连锁药房，比如白云药房、益春堂等，或由于是老字号或由于有良好的人脉关系，能够灵活经营快速反应，在大连锁的夹缝中也生存得怡然自得。
　　像所有竞争进入到一定阶段的地区一样，日子最难过的是既没有规模优势又缺乏经营技术的单体药房，文章开头的宏济药房就是一例。也有业内人士指出，大连的消费市场容易给人以“虚假繁荣”的假象。原因是旅游人群毕竟有限，买药的主力还是收入不高的中老年群体，这一点，从价格依然是市场竞争最有用的“杀手锏”中可以看出。再者，大连位于辽东半岛的最底端，市场并不具有沈阳、长春那样的辐射能力，市场容量有限。对于外地企业来说，这一切都使得大连市场更像一个“美丽的陷阱”。
　　来自大连的药店经营者指出，近两年大连市场瞬息万变，价格持续走低，至目前，各经营主体的价格水平已基本降至同一水平线，消费者对价格已不是最敏感的因素。今后，更多比拼的将是综合实力，这一切导致竞争更为残酷，谁能撑到最后，还是品牌说了算。■共找到 2,128,033
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