医联体的终极目标是患者利益最大化　 　医联体对于医改的意义很重要，把患者的利益放在首位，各合作单位的利益要先退一步，比如双方收益的分成、专家的投入要淡化、要退一步。我们跟新洲人民医院合作，中心医院无偿投入，派院长、派管理团队，中心医院的专家队伍随叫随到。我们把这些承诺到位，承诺当地政府五年的时间内把它从二级医院提档到三级医院，对方肯定愿意跨越障碍推进这个事情了。不要感觉把这个医院联合出去就像割肉一样。医院是带不走的，让劣质的医疗资产转动起来，向良性化发展，让优质的医疗资源得到有效输出，发挥更大的作用才能获得真正的价值。
——夏家红
夏家红，武汉市中心医院院长，湖北省第十二届人大代表。现任中华胸心血管外科学会委员，中华胸心血管外科学会青年委员会副主任委员，中国心脏外科医师协会微创分会副会长，亚洲胸心血管外科协会（ATCSA）会员，湖北省胸心外科学会委员兼秘书长。
在奔跑中调整呼吸
复兴中心医院 在奔跑中调整呼吸
搜狐健康：您办公室的门外有条标语：“在奔跑中调整呼吸”，您能解释一下涵义吗？
夏家红院长：
武汉中心医院在历史上是非常好的医院，有133年的历史，前身是教会医院。六七十年代以前，这家医院在湖北省的地位仅次于武汉协和、武汉同济。但是八九十年代以后慢慢就掉队了，在武汉排在第七、八名的位置。我到中心医院以后，强烈的感到全院职工要复兴武汉市中心医院的历史地位的意愿。一方面，我们在复兴的时候，其它医院也都在往前走。另一方面，复兴的过程就是一个跑马拉松的过程，需要脚步不停，只能在奔跑中调整自己的呼吸，永远不停往前，这样才能完成大武汉市中心医院复兴的梦想。
　医院发展两大瓶颈：人和人的观念
中心医院现在已经能达到每年30%-40%的增长，增长的背后面临最大问题就是观念问题、人才问题。中心医院目前1800多职工，占地面积四万平方米，年门急诊量100万人，医院年收入10个亿，干部职工觉得排在武汉市第四、五的位置就可以了，观念没有与时俱进，没有竞争意识。
第二个问题是人才问题。与武汉协和医院相比，中心医院人才队伍的建设还差很多。科研、教学、临床，从各方面来看都没有把自己定在现代化的三级甲等医院的水平，对自己的自我要求、自我发展、自我目标、自我定位跟武汉同济、武汉协和差距很大。&&
实力突破瓶颈
市场靠自己去争取 品牌靠实力铸造
搜狐健康：原来武汉市老话都说，“中心医院喜欢等、靠、要”，现在这种现象在中心医院还存在吗？
夏家红院长：这种现象在最近几年都没有。在激烈的市场竞争面前，等、靠、要是不现实的，大家都必须想办法找自己的饭碗。原来医院没有市场部，宣传科，我来了之后成立了宣传科、社会服务部。宣传部通过报纸媒体、网络媒体等多种形式来推广医院的形象，把自己的新技术、新业务、治疗手段宣传出去，吸引更多的患者来。市场部则通过运营院外的活动，扩大中心医院的影响，比如在全省70几个地市县组织武汉中心医院的义诊活动。
这种现象在最近几年都没有。在激烈的市场竞争面前，等、靠、要是不现实的，大家都必须想办法找自己的饭碗。原来医院没有市场部，宣传科，我来了之后成立了宣传科、社会服务部。宣传部通过报纸媒体、网络媒体等多种形式来推广医院的形象，把自己的新技术、新业务、治疗手段宣传出去，吸引更多的患者来。市场部则通过运营院外的活动，扩大中心医院的影响，比如在全省70几个地市县组织武汉中心医院的义诊活动。
中心医院目前年门急诊量是120多万人次，并每年保持20%-30%的增长。
拆掉围墙开放门诊 改变结构激活意识
搜狐健康：如何保持这个增长速度？
夏家红院长：首先让专家增强门诊的意识，门诊还是靠人看的。原来我们有很多医生都不看门诊，限制了门诊量的提升。第二是调整门诊结构。一方面通过宣传推广，了解百姓需要什么样的门诊。另一方面通过市场的运营，加强门诊力量。增加专家门诊，增设专科特色门诊，优化普通门诊流程，打通就医体系。
我们把医院的门诊进行了改造，拆掉了院墙，在门诊楼前建造了园林式的小广场，患者可以很近距离的接触医院。不仅是看病，休闲或者只是路过休息也可以在小广场坐会儿。这种开放休闲的外围环境对病人有一种很强烈的亲和力。&&
医联体对医院患者都有利
医联体的终极目标是患者利益最大化
武汉市中心医院
夏家红院长：医联体从大的层面上可以说是从武汉走出去的，也是从武汉中心医院走出去的。我们在医联体的工作上做了很多探索工作，我来了之后也很大力推进了这个事情。
原来我们一直跟新洲区人民医院谈合作，条条框框限制的让很多事情推进受阻，一直没合作成。我12年8月份到任，10月1号就把合作协议签了。医联体对于医改的意义很重要，把患者的利益放在首位，各合作单位的利益要先退一步，比如双方收益的分成、专家的投入要淡化、要退一步。我们跟新洲人民医院合作，中心医院无偿投入，派院长、派管理团队，中心医院的专家队伍随叫随到。我们把这些承诺到位，承诺当地政府五年的时间内把它从二级医院提档到三级医院，对方肯定愿意跨越障碍推进这个事情了。
我主张，如果一辈子做一个好医生，那么退休以后可以衣食无忧。但只要犯了错，现在当医生的位子没有了，后面的衣食无忧也一定没有了，要把这套体系建立起来。全国联网机制也很重要。医德医风信息全国联网，发生违规的问题之后，这个人在哪里的医院都不能用。现在是这边不用了，那边又作为人才引进去，那就完了。
医联体 医院品牌拓展的良好路径
搜狐健康：通过这种方式中心医院获得了什么？
夏家红院长：首先中心医院的品牌拓展到了新洲。品牌效应和市场范围扩大，对于我们来说是最重要的生命线，也是我们品牌形成过程中必须做的工作。另外，疑难重症的病人可以方便的转诊到中心医院，使病人获得了受益。社会效益和社会责任对我们医院品牌的树立是非常有意义的。
其次，有了这种合作模式，我们实现了双向转诊。疑难重症转到中心医院，经过中心医院救治，方案确定并初见成效后又可以转回新洲人民医院。中心医院相当于一个高级的装备车间，我们装好了就可以回去慢慢自己再修。双向的转诊动起来，相当于把优质的医疗资源循环流动，患者在哪里我们的优质资源应该流动到哪里，资源不为患者服务那么这个优质的医疗资源就没有意义。
您40出头就当院长，年轻，是您的资本还是不足？
从某种意义上讲年轻是优势和劣势并存。
做院长您最深有体会的一句话。
只要自己想做的能做成，就是最大的快乐。
您喜欢短跑冲刺的感觉还是喜欢马拉松长跑的耐力？
我还是喜欢放松的感觉，但是现在没办法放松，全院这么多人的饭碗，压力还是山大，无论是奔跑还是慢跑反正得往前跑。
您觉得在医院管理中最忌讳的是什么？
医院管理当中最忌讳独断专行，至少我没有这个聪明和能耐。我在中心医院第一件事就是完善了院长办公会的制度。我们中心医院所有的决策都是放在桌面上讨论解决，所有的事情大家都知道。管理团队中所有人的积极性都能调动起来参与到决策中，凝聚所有人的智慧和能力。俗话说的好，智慧来自群众，经验来自基层。
您最害怕什么？
我最害怕天灾人祸，比如火灾、地震、爆炸等不可控的因素。
最喜欢什么？
我出身农民，最喜欢做的事情是种田。喜欢休闲自由的感觉，自己能够好好做个医生做点学问。我做手术做到再晚都不觉得累，但是开会开得特别晚就会感觉特别疲劳。我还是怀念做学问的日子，做管理对我来讲还是一个业余生活。
您印象最深刻的一次跟患者沟通的经历是什么？
记得大概是98年的事。一个老太婆因心脏瓣膜病心脏骤停在监护室抢救。家里人想放弃治疗。我当时跟他们讲，这个事还没到最后一步，医生不能放弃。后来心脏复苏成功，把病人抢救过来了，三天以后成功的进行了手术。那时候我在武汉协和读博士，但已作为实习医生进临床工作了。
为什么选择当心外科医生？
这个选择不是我的主观选择，我当时读免试研究生就那么几个科可以选。
对于“开心”的医生，爱心、救心和知心哪个更重要？
都很重要，这三方面分不开。爱心就是救心，救心就是知心，没有知心就没有爱心就没有救心。就像我们做手术一样，术前备皮、开胸、缝针，这三个本身就是一体的。
再选择职业会当医生吗？
估计可能去当老师。起码有两个可以放松的寒暑假。现在我整个人趋于没有休息的状态，生活质量很差，中国医生的生活质量都很差。没有病人愁病人，有了病人你就要为这个病人负责任。
在去年，我跟新职工讲的第一件事就是作为一个职工的荣誉感，到了中心医院来工作就要把中心医院当做自己的家一样，想办法做好，要让自己觉得作为一个中心医院的职工有非常强烈的自豪感，那么这个事情就好办一点。从外在的压力和内在的动力两者结合在一起，才有奔跑前进的动力。
一个好的医院一定是科技与文化的结合体
跟患者打交道哪怕你对这个患者再讨厌也要像对待亲人一样对待他，患者某种意义上就是医生的衣食父母，医生水平再高没有人来找你看病那也没用，不能称其为一个医生。医生的存在必须有患者，如果没有患者，这个医生的存在就没有意义。
对我来讲，做任何事，只要方向正确，就会毫无顾忌的往前跑，不存在方方面面的限制。我也在大的医院工作了这么多年，在沙漠的地方种出一片绿地还不是太难的事情，但要在茂密的森林里面再种一片独特的或者有特点的绿荫那就比较困难了。
科技和文化正是医生所需要的。有文化的医生不会脸难看，有文化的病人也不会拿刀子去砍人，有文化的医院也会想办法为患者提供好的服务。
是搜狐健康主办的一档网络高端访谈节目。搜狐健康通过与院长面对面的采访，将中国医院院长的管理之道、治院之方、为患服务之策呈现在公众面前，并通过网络的传播，让更多的医院管理者分享管理经验，让更多的公众了解中国医院运转的背后故事。另外，通过“院长十问”的对答，力求展现中国院长为管理者为医生的本性和真我。“院长面对面”是观察中国医院改革的一扇窗，是医院管理者交流的一张网，是医院管理者与公众沟通的一座桥。
搜狐健康出品
出品：搜狐健康
总策划：何波
本期采访：何波
本期编辑、制作：冯存真
摄影：工作室
设计：郑妍
版权声明： 本期《院长面对面》设计·图文归属搜狐健康频道及相应作者；版权所有，请勿转载院长自述：我是如何整顿医院的
导语：这篇文章说的是10年前的一段经历，关于一个院长在一个特殊历史时期，为完成一项特殊任务，为抢救一家既倒的医院而付出的种种努力。相信其中有些经历，对今天的医院管理者亦有帮助。
自2013年从第二军医大学副院长职位到期退职，继而又提前6年退休后，缪晓辉便入职上海国际医学中心，担任医疗院长，继续从事医院管理工作，发挥未尽的才能。但说到管理，缪晓辉始终不能忘怀的还是10年前的那段经历。
2004年初，时任第二军医大学长征医院副院长的缪晓辉，刚从长征医院院长“竞选”上落选，心里不很爽气，适逢军队精简整编，长征医院接管了被整编后的南京军医学院附属414医院，他便主动请缨，自带一批人马过去。
这是特殊历史时期的特殊事件。全军精简整编，主要是优化军队所属的院校，把多个带有后勤性质、非战斗性军事机构削减。解放军414医院，就是被精简的院校附属医院之一。414医院当时的情况是：绝大多数军人（包括管理人员、医生、技术员和护士）都原地脱离部队（自主执业）。然而，该医院的土地、房产和设备等都属于军产，不能转卖，也无法移交，而且这家医院地处南京长江大桥一桥附近，位置很好。其实，接管的上海长征医院，不仅与这家医院有“血缘关系”，而且也有自身扩张的需求。
虽然去南京之前对414医院的糟糕度有一定心理准备，但实际情况比想象中更可怕，在这个有着300张床位、500名左右工作人员的医院里，一切都在崩溃，原领导班子人员无所适从，医务人员人心涣散，财务赤字严重，甚至连一向追着医院跑的医药公司都避之唯恐不及。
这实在是个烂摊子。
在正式介绍管理方法前，缪晓辉先说了“一把菜刀”的故事。那是他到414医院的第三个月，当时正在雷厉风行地彻查医院财务状况，了解医院运营情况。某个周一，他打开办公室门，发现自己从上海带去的台式IBM电脑不见踪影，桌上取而代之的是一把明晃晃的菜刀。
“门窗都完好，没有破损。留下的菜刀显然带有威胁的意思。”缪晓辉结合现场情况，以及正在开展的工作，判断窃贼离医院不远。“但是，我没有去调查，也知道查不出结果。于是在门外加了一把挂锁，该干嘛干嘛，不影响继续‘菜刀’阔斧地工作。那把刀还真派了用场。”
不过从那以后，缪晓辉的司机干了两件事：第一，在专用军车里备了一把砍刀，“以防不测”；第二，每晚10点左右去百米之外的办公室等待和接加班的缪晓辉回宿舍。
因为觉得很有纪念价值，缪晓辉一直收藏着那把菜刀，不过当时“明晃晃”的菜刀，现在看来已有些发旧。他在微信圈里炫耀这把菜刀，朋友问他“为何不用来切菜？”缪晓辉说：“别人的刀岂能窃为己有？当物归原主才是”
当然，要拯救已经溃烂到根部的414医院，仅仅胆子大是远远不够的，它更需要清晰的思路和高效的行动。缪晓辉纷繁的工作分为三大块。
第一，解决“人”的问题
人永远是第一重要的，人才更是如此。当时医院所有专家已由军人转为非军人，并且大家对医院未来不抱希望。如何留住这些人，缪晓辉的思路是：以最快速度向骨干人员传递积极和正面信息。
首先召开全院骨干大会，缪晓辉在会上表态：在长征医院的支持下，我缪晓辉一定会把医院整顿好，不让医院起死回生我不走人，希望原套人马能够留下来，和我们一起奋斗。其次，与每个骨干员工一对一私聊，“那段时间，我其他什么事都不干，每天按照2小时聊一个骨干人员的频率，花了一周时间，把当时30多位科主任、高级职称医师和护士长彻底聊了一遍。这样既了解了很多实情，又收复了大多数人心。”缪晓辉说。
最终，出于对新院长的信心，以及对原单位的感情，除了4位主任拒绝续任外，其他工作人员全部留下，重签合同。缪晓辉算打赢了第一仗。
在留下来的原班人马中，绝大多数医务人员是好的，但必须承认一个事实，也有一些合作性很差、甚至不能合作的人。
2004年10月刚接手医院时，原信息科主任撂挑子，始终不出面，但那时的医院对医院信息系统的依赖度已经很高，信息科不工作，意味着内部信息停止流通，医技药护工作无法开展。缪晓辉紧急从上海一家三级医院请来一位有六年工作经验的信息科工程师，工程师在初始的那段时间就住在医院办公室，加班加点，终于恢复了医院信息运转功能。
另外，接手医院半年后，缪晓辉听闻在医院有重要地位的某个科室，其负责人存在严重违规行为，不仅私自挪用科室设备到院外使用，还将有关医用耗材私藏到科室的一个废置的厕所间，不断地运出院外。查实后，缪晓辉立即从长征医院调来替代的科室主任和护士长，在“毫无征兆”的情况下，带着医院主要管理人员，当着这个主任的面打开藏匿有公物的厕所门，并宣布：“从今天开始，医院不再聘用你。”
“当时的情形颇像今天‘打老虎’和‘打苍蝇’，很有气势的，只是我们没有权利抓人。”
缪晓辉苦笑着说。
第二，解决“钱”的问题
414医院崩溃的一个突出表现是财务亏空，严重赤字。
“我2004年7月到414医院上班，真正接手却被人为地拖延到10月，中间的3个月时间都在‘交接’，而短短3个月的所谓‘交接’，流失了大量的银子，增加了更多的医院赤字，我也见证了‘院败如山倒’的惨象。”缪晓辉说。当时医院每天还开着门急诊，住院部只留下几个恢复期病人。但是，开放的那个门诊简直如同往网兜里灌水，有人就拿着可怜的几个卖药钱发奖金。“所以我急着早点接管过来，晚一天就损失更多，耽误不起啊！”
说个数字吧：一家年最高毛收入4800万元的医院，竟然欠下了4600万的债务！
通常说来，药企对医院的态度都很配合与支持的，毕竟他们的药物大多数是从医院销售出去的，但414医院的情形则截然相反。由于长期经营不善，漏洞百出，医院债台高筑，而且还与一些不具备资质或信誉度很差的设备或器械供应商签下了十余个、涉及金额千余万元的非法或有明显缺陷或明显对医院不利的合同。债主不仅包括大型设备商、器械商和医药公司，还有令人难以置信的小店铺，“甚至有一对年轻夫妻，连续十来天，推着婴儿车来医院要债。”缪晓辉觉得这一切真是不可思议，而这一切都是怀揣雄心、信誓旦旦来南京任职之前完全没有预料到的。当时的实际情况就是这样，医院账户分文没有，欠债严重，每天接待讨债人，而且还面临停止供药、停止供应耗材的威胁。“柴米都没有了，怎么开锅啊？我拿什么去兑现当初对全体员工的承诺啊？！”
诚然，414医院属于部队系统的非营利医院，但并非慈善机构，也不是真正意义上为军队服务的医院，可以不盈利，但不可以如此亏空！否则就得动用军费开支。
“那个时候可不像现在，社会资本办医院刚刚兴起，而且信誉度很差，也没有多少财主看好医院，更没有‘土豪’或‘风投’愿意投资医院，何况军队所属医院并没有放开与社会资本合作的口子。”毕竟，414医院已经从实质上更名为“第二军医大学长征医院南京分院”，而缪晓辉又是时任长征医院的副院长。于是几经周折，从长征医院借款一千万。“我可是用党性和人格来担保这一千万元的，这一千万元，虽不足以抵债，但是却稳定了两类人员：一是本院的员工，他们感受到了总院的支持力度，从而增加了重建医院的信心；另一类是与医院生存相关联的债主。的确，钱不是万能的，但没有钱可是万万不能的。”缪晓辉再一次苦笑道。
第三，解决各层级的管理问题
为了医院的长远发展和解决非常现实的盈亏问题，科室发展当然是首要任务。缪晓辉认定，一要巩固已有特色科室，二要新增业务项目。
通过新增部分设备、更换部分科室领导、合理增加岗位人员等方式，缪晓辉有效巩固了原有优势科室，包括神经外科、骨科、血透中心、听力测定中心等科室。另外，结合市场需求，缪晓辉在原手外科的基础上新开了整形美容科，新增了健康体检中心。另外，由于自己就是肝病专家，缪晓辉开设了肝病科，诊治肝脏内外科疾病，自己每周抽出半天时间看门诊，并经常查房。医院的原康复科虽然不是重点科室，但是框架不错，而且有病人需求，加上高压氧治疗是兴起中的康复治疗项目，因此缪晓辉花血本添置高压氧舱，扩大康复科。在相对较短的时间内，学科发展了，医院的医疗业务量也大大增加，在解决当地老百姓需求的同时，医院收入也明显增长。债务压力逐步减轻，医务人员的合法合理收入稳步提升。
同时，在医院人手相对不足的现状下，缪晓辉在管理科室中创造性地运用了内外科相结合的模式，合并泌尿外科与肾内科，合并神经内外科，合并肝病内外科等。“这种合并法有两个好处，既为医院节省人力，又方便病人看病。”缪晓辉说。
改变绩效考核方式
“在非营利性医院对医生搞绩效考核，并不是我乐意做的事情，但是当时我别无选择。”缪晓辉很无奈地介绍道。长期的混乱管理，导致医院浪费现象非常严重，不少员工用棉签挖耳朵，把创可贴带回家，甚至用纱布上厕所，也有人把招待所的蔬菜食品往领导家里送。缪晓辉觉得这家医院原先在成本控制方面根本就无章法可循。为了避免“跑冒滴漏”，也为了合理开支，缪晓辉提出了自己的“反对节约，反对浪费，开支合理”的12字独特观点。但如何才能把握“节约、浪费和合理”的平衡？缪晓辉决定推行医院全成本核算，并在此基础上对科室或运营单元实施经济考核。实际上真正的全成本核算，可以把消耗或开支跟踪到任何科室或单元使用过的每一根棉签、每一支金霉素眼药膏。全成本核算可以有效避免浪费。“为此我们投入了很大的人力和精力，工作很艰难，还出现过失误，引发部分科室的不满，但我们最后还是做成了，虽然只做到单元核算这一步，但已经很不容易，在二军大附属的医院中，我们是第一家。”说到这里缪晓辉流露出很强的自豪感。
缪晓辉提到一件事情：在某些医院，少数负责操作CT、磁共振等大型设备的技术人员，可能会借助工作的便利，免费为熟人做检查，出现“输掉医院，技患双赢”的结果。虽然早就发现这个现象，但苦于找不到方法来控制。缪晓辉在浏览杂志时，无意中看到一种叫“电子狗”的小器材，它可以通过感应的原理来粗略记录设备有效使用的次数。“我立即意识到这个东西一定可以为我所用。”缪晓辉说，随即请商家派工程师来院为大型医疗设备配置这种电子狗。不过，现在的新设备已经不再需要这种看家狗了，因为生产厂家早已在大型设备里植入了自动记录使用次数的电子设备，可供随时调阅并与HIS或PACS数据做比对。但是在当时，这只“狗”可是最好的设施。管理人员要敏锐地捕捉新技术并及时运用，缪晓辉做到了。
如前所述，由于长期经营不善，医院拖欠很多医疗装备相关的公司钱款，包括药企的债务，债主因看不到希望，都不愿再与分院打交道，很多药企停止了对分院的供药。
“起先我和我的财务部长主动约请药企头头谈话，没想到竟然都不愿意搭理我，甚至有人奚落我。”缪晓辉笑着说，后来他转变策略，集中火力拿下最大债主，即江苏省医药公司。医院当时欠对方600万元。由于国内一家大型医药公司的老总鼎力斡旋，使得江苏省医药公司的副老总愿意与缪晓辉坐下来谈判。经过短暂的交流，对方了解了分院的现状、全新的经营理念，看到了医院未来的希望，同时也得知缪晓辉的个人资历。对方在谈判现场即改变了态度，双方迅速约定：医药公司恢复供货，并随叫随到；医院主要进该公司的药品，新进的药品在三个月内付款，老账在盈利后尽快偿还。
在当地巨头医药公司的带头作用的影响下，中小公司也纷纷转变态度，继续与分院合作，医院用药问题得到解决。缪晓辉对这件事情的处理实际上是胸有成竹的：“我已经做了最坏的打算，即到上海长征医院总院借药，最多增加运输成本呗。我坚信办法总比困难多。”
接手医院后不久，缪晓辉决定抽出部分精力和经费来做医院建筑工程，因为“医院门诊大楼完全不成样子，跟当时的乡镇卫生院没什么两样。”
为了不影响医院正常工作，他将改建医院门诊大楼分期实施，并把门诊的心脏部位——挂号收费取药处，安排在当年的国庆节3天假里。不过到了施工第二天，缪晓辉就找到施工工程负责人，“照你现在的进度，没法如你承诺的在3天里完成。”包工头解释大多数工人回家过节了。“门诊装修工程必须按期完成，我知道你们的底细，请你从其他施工工地上调人，必须在3号晚完成作业，我4号按时开诊”，令工头意想不到的是，缪晓辉补充了一句话：“你按期完成了，我另外奖励你一万元。”结果，工程如期完成了。这里有点玄机，缪晓辉是个熟悉行情的人，知道在中国完全守信的企业太少，建筑或装修工程队为了获得生意，接活时难免夸大其能力。但是，缪晓辉采取了以奖代罚的超常规做法。“你罚他每天一万元，他更没有积极性，我还是不能按期开诊，每天的显性或隐性损失可能是罚款的十倍！结果是双输；相反，你采取奖励的方法，却能挽回这个数十倍的损失。做院长必须会算账，还要玩技巧。当然，这种做法不具备普适性。”
另外，由于医院地处狮子山脚下，狮子山是一个风景点，可是山与分院接壤的那部分经常会出现雨天滑坡，过去维修多次不见效果，现已影响到康复科的工作和员工入住宿舍。缪晓辉决定花钱彻底消除这个隐患，在坡道的最底部用宽达10米的水泥和砖块加固。岂料在开工后不久，他便接到工程队在“捣糨糊”的报告，到现场察看后，发现水泥墙的厚度与预期的设计相比竟然少了7米！“我找到包工头，明确告诉他：‘或者你拆掉重来，按合同办事；或者你立马走人，并留下所有物料，我不追究你误工的责任。’另外还补加一句：‘你以为我也是个可以糊弄的院长吗？’”
虽然说缪晓辉反对节约，但是他的更高境界是反对浪费。这话初听起来令人费解。缪晓辉解释道：“举个例子吧，大冬天穿着厚厚的棉袄上班却不开暖空调，这就是节约，不符合现代生活观和生活水平，但是离开办公室为何还要亮着点灯开着空调？这就是浪费，而且不环保、不低碳。”在分院工程建设上缪晓辉则有另一种节约观：“建筑或装修工程队，从你院长那里获得的钱远远不是工人的劳动费用，大量是从材料商那里获取的差价，做过家庭装修的人谁不懂？不少进监狱的分管建筑的领导，很多就载在这个差价的回扣上。”于是，缪晓辉的财务部长、院长助理和司机一起，跑遍了南京的装修材料市场，比价比质，最后把谈判好的饰材尚交接给工程队进货，结果，大大小小七八个工程，只花了缪晓辉300多万元，而当时的“市场价”不会低于1000万元。“我们穷啊，没办法，必须一分钱掰开两半花。即使我不穷，我也会这么干。谁让我是农民出身呢！”缪晓辉很得意地拿自己开涮。
做好软服务
“要留住人才，就得做好服务，让他们感觉舒服和暖心，才能更安心地去工作。”缪晓辉说道，吃饭就是这么一个看起来不起眼却很重要的暖心工程。
缪晓辉将食堂改建，新请烹饪师傅，改善伙食，增加品种，每天精细搭配荤素菜，同时降低收费，只收食材成本费，医院补贴水电人工费用，算是一种福利吧。在基本伙食外，推出“点菜制”，以满足那些“口味高”的员工，当然费用也要高不少。
由于新请的师傅技术好，蒸的馒头又大又香，是食堂的抢手货，不少住在院区宿舍的退休部队老干部或家属一次买5个甚至10个馒头，既吃又带。在职员工可就不乐意了，纷纷向缪晓辉反映“去迟就买不到馒头”，缪晓辉“气呼呼”的找到老干部们讲理，也跟他们“讲礼”，告诉他们“最多只能买3个”。
“在我到分院之前，医院内部招待所每年要花费120～150万元，而2005年我花去所谓‘招待费’仅8万元。”缪晓辉说。“其实我不抠门，包括对自己和团队，但是我把钱花在明处。比如我们来自上海的几位管理人员，中午花钱吃员工食堂，而晚餐就在招待所‘白吃’，不过，也就炒两个菜而已。这合情合理，这也是一种‘不节约’，可是员工们不仅理解，还支持，将心比心嘛！”
在缪晓辉和助手们的精心调理下，医院像一个久病和大病初愈的患者，在渐渐好转，一年后彻底康复，各个方面都显示出勃勃生机，当然，作为第二军医大学长征医院分院，它已经名副其实了。
先看看为病人服务的门诊量。通过加强科室能力、完善院内服务、去社区义诊、做好医院宣传等多种方式，病源迅速扩大，门诊量比历史最高水平增加20%以上，第一年住院部每天有150个病人住院，至缪晓辉次年结束任期时，300张床位的使用率超过70%。“我认为，这些数据显示的是病人的需求，如果没有分院的存在，那么周边地区的病人一定要转移到更远的医院门诊或住院，显然给他们带来‘看病难’的问题。”
再看看收入。2005年年底，医院实现年毛收入5700万，超过医院历史最高纪录4800万，但这个增加是随着诊治病人量的增加而增加的，不是加价的结果。员工奖金也随之提升，护士每月奖金由原先的每月200元涨到400元（至缪晓辉结束任职时增至800元左右）。
在2005年重建医院后的一年多的年终总结大会上，面对全院500余工作人员，缪晓辉很动情地说道：“我从上海来，就只有一个目标：一定要把这家医院做起来，还要做好、做精。我希望不久以后，我们医院的专家都能靠自己的技术劳动，靠从医院的获得的合法收入，买得起小汽车。”2004年，全院只有一位医院管理人员和一位医生拥有小汽车，10年后的今天，不少护士长都开上了适用的小汽车。
在实施了全成本核算之后，在给医务人员调整了收入之后，缪晓辉开始盘算还债了，不过还债方式有点特别。
“欠债太多，头绪很多。债务中合理的不合理的、合法的不合法的都有。我的财务部长是一位很有办法的干部，因为我们没办法一下子还清所有债务，甚至无法保证在5年内还清债务，所以商定了一个策略，给债主以下三种讨债方式。”缪晓辉给笔者介绍：第一，必须眼下就要钱的，医院按原债额70%全部还款；第二，2年后讨债，按债额的80%还款；3年后讨债的，全额还债。
“对这种杨白劳比黄世仁牛的做法，债主们当然不满意，但我告诉他们，医院现在虽略有盈余了，但花钱的地方更多，如果你们宽限时间，我分文不少还你，如果不接受这三种选择，那么抱歉，你去找原来的院长。有意思的是，还真有人去找老院长，结果当然是不了了之，但债主还真就此而学聪明了，坐下来谈判呗！”缪晓辉说，我似乎在耍赖皮，可我说的就是实话。债主们一方面担忧，若医院真的垮塌了，可就面临分文无获的窘境，损失更大；另一方面，讨回一个打折款，多一元是十毛，同时还可以增加现金流，也算是亏里有赢嘛！“我一再声明，我接手后的医院叫上海长征医院南京分院，不是414医院。”
2004年的12月，财务部每天的工作就是接待一波一波的债主，理清的同时做偿还计划，所以，其实我们一点也不赖皮。
结果比预料的要好，债主们各自做了选择，而医院方面，既减少了欠债额，又还了部分债务。“当时很有轻装上阵的感觉。”缪晓辉得意地说。
总结：成功的感受
缪晓辉在南京分院一共待了18个月。2005年4月，由于学术工作的原因，他交出了分院院长的职务，回到上海长征医院继续副院长的工作。
10年后的今天，总结起当年管理这家经验并获得快速成功的经验，缪晓辉认为以下5点是可圈可点的。
管理创新。第一，缪晓辉自创性地提出了所谓“军办民营”的医院运营模式，这是符合该院实际的。如果仍然采取军医大学教学医院的管理模式运营这样一家以非军人为主体的医院，势必扼杀积极性，难以激发活力，也很难在短期内复活。2004重建医院初期，分院的行政管理部门就被缪晓辉很“民营化”地分类为医务部、财务部、人力资源部、市场部和物流保障部，党政工作由一位副院长分管，但是不设政治部。第二，内外科联合病区。缪晓辉的说法是：“这是被逼出的正确做法，它有利于管理，有利于内外科医生组合，更有利于疾病的诊治，今天已经是一种很受追捧的学科组合模式。”上海卫生系统5
1项目中新建的瑞金北院，在建制上就采取了整体的“内外科联合模式”，目前运行良好。第三，全成本核算。在一个不健全的医院实施全成本核算是有很大风险的，但是一旦实施成功又是可以带来巨大管理效益和经济效益的。“第二军医大学有三所附属医院，大家都看好这项创新管理措施，但是没有一家‘敢为’，但是我领导的团队在分院率先美美地吃了一顿螃蟹。当然，由于我们的全成本核算仅仅做到单元核算，未能细化到单件。”问及“敢为”的含义时，缪晓辉卖个关子：“不便说”。
优秀团队。缪晓辉的管理团队成员基本上是“亲点”的，虽然缺乏人力资源管理上面试和“选拔”的过程，但是“10年前敢于抛家弃小，从上海的‘大’长征医院到南京的‘小’分院去吃苦的人，而且是愿意跟着我吃苦的人，就已经具备了优秀的条件。”缪晓辉很得意地继续如数家珍地描述他的团队成员：“院长助理兼医务部主任徐文胜，是一个非常聪明、执行力很强、交代他‘一’能主动完成到‘三’的高年资主治医师，而且敢于担当，爱学习、勤思考、能吃苦，在最短的时间内从管理外行成为内行；财务部部长宋凭，是一位经济管理能力很强，又是一位‘铁面无私’的财务管理专家，在长征医院我就领教过多次，我喜欢这样的财务干部；市场部部长李斌，是原414医院超声科主任，被我选拔出来。此人主意多、办法多，社交能力强，特别适合做市场；人力资源部部长，是一位老同志，虽然从事人力资源工作不长，但是肯学习和琢磨，敢较真，不徇私情，院长我看中的招聘人员，她照样毫不留情地把关。还有物流部、护理部等部门的管理人员，都很优秀。”缪晓辉毫不吝啬地把他的团队狠狠地夸奖了一番，最后却狡黠地说：“团队的所有的优秀成员加在一起，我也就跟着优秀了。”
个人背景。去南京之前，作为业务副院长，缪晓辉分管上海长征医院的医疗、教学、科研和护理工作长达4年，管理经验丰富。他同时还是医学专家，时任中华医学会感染病学分会常委兼秘书长、上海市医学会常务委员、上海市医学会感染病学会副主任委员。他肩上扛着四颗星，是一位大校、军队副师职干部，官不大也不算小。曾接受解放军总后勤部“三长”（院校校长、院长和研究所所长）后备干部学习班培训；曾在上海中欧国际工商学院系统研修EMBA课程。但在2004年，有一件迄今还让全国人民记忆很深刻的故事，那就是抗击SARS！缪晓辉是第二军医大学赴北京小汤山医院抗SARS医疗队的队长，并担任小汤山医院专家组副组长。当时的疫情很严峻，严重程度远超过当前西非国家的埃博拉病毒病流行。SARS在医务人员的感染率高达12%，患病后的病死率高达6%！说起这事，缪晓辉还是有些激动：“责任感驱使我主动要求去小汤山医院。我是传染病学专家，并在上海有了实战经验，又是管理者，我没有理由不去。不过直面数百名SARS病人，危险性还是很大的，对心理素质的要求也是很高的，我们称之为没有枪林弹雨的战场。按当时的情况计算，二军大队员中有0.8个人可能面临死亡，这0.8人非我莫属，因我年纪最大。”这段传奇经历也给缪晓辉在南京做院长带来正面效应，多个媒体都以“当年的抗SARS英雄到南京任院长”为题，吸引了不少粉丝，包括病人；江苏省的多家媒体，包括知名度很高的《扬子晚报》都对缪晓辉做了采访报道。藉此，当地群众们及时了解到一个全新的长征医院南京分院，分院的知名度随之显著提升。
坚强后盾。地处上海的第二军医大学长征医院，是一所老牌三级甲等教学医院，不仅有深厚的文化底蕴，更有强大的专家教授队伍，有多个特色鲜明的重点学科，在军内外均享有很高的知名度。由这样一个医院到南京办分院，显然具有极大的天然优势。在缪晓辉任分院院长的一年半时间里，总院派来的各个科室、各个级别的专家超过百人次，他们或当日会诊、手术，或住在当地短期带教，或长期进驻，这种优质医师资源的实质性支持，为分院医疗水平在较短时间内的提高起到了极大的推动作用。缪晓辉说：“我本事再大，一天给我30个小时，离开了优质团队、没有总院强有力的支持，也不可能取胜，至少不可能在短短一年半取得超预期的成功。”缪晓辉还把他的至少8名硕士、博士研究生和博士后“搭上了”，他的学生在分院的信息化建设、规范化基本医疗、促进医学继续教育，甚至临床科研等方面，均发挥了重要作用。
合作共赢。当今社会，无论从事哪个专业、哪项工作；无论是单位还是个人；无论是人与人之间还是部门与部门之间，都必须合作。孤立必败，合作必赢。当前叫得很响的PPP的理念，即公立和私立间的合作，凸出点实际上还是最后的那个“P”，即伙伴，伙伴就是合作。“我在南京的一年半，处处显示了合作：我首先要与债主们合作，否则我不得安宁，无法维系；我要与当地医院合作，需要取得他们的技术支持和理解；我要与驻地居民和大型企业合作，让他们知道我们的实力，知道我们能为他们提供优质的医疗服务；我当然要与媒体合作，我主动做客南京健康教育电台等，主动邀请媒体人士参观医院，恳请他们告诉外界一些正面的事实；更有意思的是，我还要与军队老干部合作，因为我到分院工作还有一个重要的任务，那就是支持军队精简整编工作，稳定老干部是我的职责之一。值得一提的是，我甚至被南京市医学会感染病学分会选举为副主任委员，这还是缘于我与医学会的良好合作关系。”缪晓辉的谈起的这些合作，散发着激情，也透射出一些无奈。
本文讲述的虽然是10年前的故事，但是不难看出，当年缪晓辉的一些做法，一些成功的经验，在今天看来并不陈旧，尤其是对当前被热炒的社会资本办医院，仍然是很有借鉴意义的。缪晓辉是一个有故事的人，他目前在一家大型私立医院——上海国际医学中心担任医疗院长和内科首席，在他看来，今天的上海国际医学中心做医疗院长的“本钱”，很多来自第二军医大学长征医院南京分院的工作历练和积累。
《医学界》记者，郑华菊撰稿
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