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《蒙牛内幕》
要“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。这就是租赁办公场所前，牛根生给办公室主任白君所下的指示。
在 1999 年最初的 3 个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。
但地火在蔓延！
十数个“隐形人”在全国往来穿梭。
震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式，以及“筹股风波”，就是在这间 53 平方米的简陋民宅里“指点江山”如虎脱笼的。这正应了一位著名政治家的反问句：“世界上的大事，有几件是在敲锣打鼓中完成的？”两年后，蒙牛火了，中央电视台的记者、凤凰卫视的记者都曾到这间民宅里探访，其时，许多居民依然不知道“为什么要拍这座破房子”。
民宅里不便接待重要客户。孙先红便在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，成了牛根生的“门面”。
张治国与张伟 1999 年 5 月追访牛根生，正是在这间办公室里。
采访老牛是一场艰苦的战役。
先是找不到。1998 年前的牛根生，是全国知名大企业的副总，叱咤风云；1999年上半年的牛根生，销声匿迹，问谁谁不知。
好容易找到了，却又被“挡驾”。因为直到这一天，牛还是一个“隐形人”，没有任何一家媒体透露过蒙牛与牛根生的关联。
等到封锁冲破了，终于见了面，牛又说：“既然来了，就见个面，但是我从来不接受记者采访。”
记者急了，抛出了一连串质询。牛若有所思。最后，在开出“可以提蒙牛，但绝对不能提牛根生”的先决条件后，终于可以采访。
采访完，由于种种原因，又没处发表。一直拖了两个多月后，1999 年 7 月21 日，《内蒙古日报》率先刊发了其中的部分内容。当然，这个时候，牛的名字已经没有保密的必要了。
张治国那时是第一次见到牛根生。两位记者对这次采访的评论是“两个震惊”：一是震惊于牛根生的脸——这绝对是一张大气磅礴的“扩张型脸”，给人一种“突破边界”的感觉。二是震惊于牛根生的思想——“没想到内蒙古居然有这么杰出的企业家”，思如泉涌，妙语连珠。“我们问一次，他答一次。他语速非常快，表情特别丰富，有时候近乎在吼，仿佛面对的不是我们三个人（牛的秘书也在场），而是一礼堂的听众”。
下面是这次采访后整理的几个片断。
2.志在“百年老店”
【观点一】同行不是冤家，竞争“双赢”。企业企图垄断，政府应该反垄断，取缔竞争就等于取缔消费者的检验权，就等于取缔“看不见的手”。
记者：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了 5 个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。德国只有六七千万人，5 个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田呀，松下呀，都在竞争中共同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
在市场经济条件下，企业有企业的目标，政府有政府的目标，这是两个不完全一致的目标。企业为了追求利润，无一不企图垄断经营，但政府作为保障社会共同利益维护社会整体公平的公共组织，它应当鼓励竞争、反对垄断。只有竞争才能促进发展，才能使消费者受益。市场经济要求各个企业平等地接受消费者的检验，如果市场被垄断了，消费者别无选择，“检验”也就被取消了，所谓“看不见的手”也就不复存在。
【观点二】内蒙古乳业应做全国老大。我们要根据自己的特点去做全国，只有找准“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
记者：您认为内蒙古乳业应在全国扮演什么角色？内蒙古在近年内应急剧扩张奶业，还是维持现状？
牛根生：应扮老大。在这里我想传递一个观念：我们要根据自己的特点去做全国。打个比方，我们可以模拟想像各地顾客见到内蒙古产品时的直觉情绪反应。如果是汽车，他可能会想，噢，内蒙古的，别半路抛锚了，不买。如果是地毯和奶粉，他就会想，噢，来自内蒙古的，货真价实，买。我这里当然不是说内蒙古只有大草原，没有高科技。我是想提醒，经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
【观点三】我的志向是建“百年老店”。
记者：您在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，您立志了吗？您的志向是什么？
牛根生：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
记者：奶农和企业的利益分配目前似乎有不尽如人意的地方。你认为应该如何处理奶农与乳制品企业的关系？如何保护奶农的应得利益？
牛根生：据我所知，呼市牛奶在最近 3 年中，牛奶质量提高了，干物质比例从 11％上升到 12％，但牛奶的价格 3 年没有变。这当然与通货紧缩的大背景有关，但其中还是有一些值得思考的问题。应该承认，我们对奶农的负责不是连续性的。大发展之后如果不将责任负到底，最后遭殃的还是奶农。
【观点四】“为自己负责”方能“为别人负责”。
记者：您认为一个人，一个企业，一个政府，怎样才能处理好自身与社会的利益关系？
牛根生：一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。
我对我们的新闻舆论颇有“微词”，报纸电视推出的往往是可望而不可即的典型。我们企图把“特殊性”当作“普遍性”加以推广，但恰恰忘记了对于一个人来说“最重要的就是他自己”这一人性的基本原则。如果有人不相信这一原则，你不妨看看，一些可以为个人的芝麻小事而大动干戈的人，不是对党和国家的大事却常常不负责任地随便举手吗？
我们的要务在于建立一种秩序，在这种秩序下，追求个人利益必然能够增加社会利益，个人利益和社会利益的方向是一致的。如果没有这样一种秩序，那么，我们将会看到形形色色的短期行为。比如政府部门，你干三五年，他干三五年，都想创造政绩，可是，在我们现在的“秩序”下，政府首脑要有政绩就必须“做自己的事”，结果呢，上一届做的事总是在下一届断档，政策总是没有连续性，最后的结果，常常事倍功半，常常让老百姓无端遭殃。
3.先建市场，借腹生子
蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999 年 2 月，杨文俊率部 8 人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价 50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价 100 万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出 50 万，他出 100 万——鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。
1999 年 4 月，孙玉斌率部 30 多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8 个困难企业，盘活 7 　 8 亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
1999 年 3 月 8 日，第一本蒙牛 CI 手册完成。
1999 年 4 月 13 日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999 年 5 月 1 日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999 年 7 月 3 日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
一个“再创”，弦外有音，试图引发人们的关联回忆。
蒙牛的第一个雪糕取名“蒙牛转转”，广告语为：“蒙牛转转，回家看看”（借势当年央视春节联欢晚会的演出歌目《常回家看看》）。
1999 年是雪糕上的“转转年”。蒙牛转转的创新在于里面有夹芯：“左转转，右转转，里面有夹芯的就是真的蒙牛转转。”做广告时，设了两个伏笔，一是过河拆桥，防止竞争队友仿造，广告语最后明确说“谨防假冒哦”（后来竞争队友也跟了，但不打广告，低价跟，不好吃。结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。
“蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。
与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。
1999 年 5 月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：
我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。
在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。
当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至 2004年，参与公司原料、产品运输的 3000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的 2600 多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达 20 多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。
经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
4.筹股风波面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。
1999 年 6 月 10 日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由 3 人变更为 10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。
消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛 53 平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱历历在目。摊到桌上，点一点，整整 28 万元。
他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己 108 万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这 28 万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下 10 万元，退回 18 万元。
还有一位大富翁，张口要入 500 万！——不收。退而求其次，300 万——不收。100 万——还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了 30 万元。
当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
外界传言，牛根生有一“痛”、一“狂”。
一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999 年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。先红想，老牛也没钱，就想顺水推舟促成这个事；于是牵线搭桥，让他们在内蒙古饭店会面。然而，尽管老牛当时实力很差，开出的价码却是： 第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。
知情者很为这位老板惋惜。因为到目前为止，这个老板在全国依然默默无闻，而牛根生则两度当选 25 位中国企业领袖，2003 年排名第十，2004 年排名第六。
牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。
我们回到 1999 年。正当这边门庭若市、紧锣密鼓的时候，那边的同行心如刀绞，秘密“举报”。6 月的一天，呼和浩特市人民银行突袭民宅，扣缴股金 130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。郭运凤是这场风波的见证人。她那时的角色是会计。她回忆说：“入股的钱挺多的，那一天，又收了很多钱，牛总对我说：‘白君不走了，你也别走了。我回去取饭去……’他还补充说：‘我的家里和回民差不多了。’”白君是回民。
郭运凤说家里没人，回去照应一下就来。
当郭运凤返回来时，看到沙发上坐着许多人，他们是人民银行的。第二天在农行所开的账户就被冻结了。
事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨……”
幸亏有惊无险。
8 月 18 日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本 1398 万股，法定代表人牛根生。发起人共 10 位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。
这 10 位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是所注册的公司，必须是牛根生的股权最大，因此，所定的“第一根弦”是：牛总你能拿多少钱？剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排。二是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想，10 个人的股权加起来，要高于 50%，处绝对控股地位。
在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的老牛的部下，一部分是认同老牛的合作商，如谢秋旭就是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并成为挚友，他也属于被株连的对象。
当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”
邓九强说：“我们这些老伙伴在回忆当年创业艰辛时，十次有九次落泪，十个人有九个人落泪。”
牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把 1000 多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。
5.后建工厂
即使囚了哥白尼，地球依然在转动。
1999 年 4 月 9 日，蒙牛与和林格尔县签订合同，决定在盛乐经济园区投资兴建蒙牛生产基地。
6 月 10 日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地破土动工。和林是著名的国贫县，1999 年之前，各项经济指标在呼和浩特市各旗县区中名列倒数第一。为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。
这里有一个政府可以借鉴、企业也可以借鉴的“点式效应”（或者说“聚焦效应”），2004 年，牛根生在“2004·中国西部论坛”中的演讲是这样开头的：
虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但“纸上谈兵”是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。结合自己的体验，我觉得西部大开发要做好“三篇文章”：一是“点式效应”，二是“人本经济”，三是“边界淡化”。
众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。
西部大开发也是这样。金木水火土，农林牧副渔，官产学研金，科教技工贸，千条线，万条线，究竟从哪条线抓起？在特定的时间、特定的环境里，任何一个地方的“可调度资源”都是有限的。资源有限，然而机会无限。这时候就有个策略问题。究竟是把资源平均分布到一个面上，还是集中到一个点上？不同的策略往往会有不同的结果。
蒙牛的出生地和林格尔县，过去是个有名的国贫县。历史上，国家曾无数次帮扶这里（每年的扶贫资金不低于 2000 万元——作者注），然而，只有 1999 年北京市对口帮扶的 100 万，彻底改写了这个县的历史。为什么？因为当时这 100万没再四处“撒胡椒面”，而是集中到了一点：建立盛乐经济园区。
正是这个盛乐经济园区，成为和林格尔县工业化、城镇化的突破口。使这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古 100 多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。
当然，“点”有活点，也有死点。要不然，全国那么多的开发区，为什么有的成功、有的失败？所以，光有“点”还不行，“点”要做活，还得踩准经济发展的主旋律。
所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩。
这里几乎荒无人烟。所以，划定建厂范围的时候，用了两个特定的词：“109国道东侧”、“××号高压线杆往北 200 米”的低洼处。
因为是“低洼处”，所以，建厂的第一个任务就是“平地”。
这是一个“勒紧裤带干革命”的工程，一切都打着“节衣缩食”的烙印。起初，全工地只有一台推土机。指挥整个工地的，是一个事无巨细大包大揽自称“全能警察”的中年汉子。为了赶工程，每天早晨天刚蒙蒙亮，中年汉子便准时来到一个搭建不久的小屋，敲着窗棂轻声喊：“云大哥，起吧，该下工地了。”里面的“大哥”便吭哧吭哧地起来，边吃焙子，边下工地。傍晚收工的时候，中年汉子掏出 50 元，塞给大哥：“你补补身子。明早我再来叫你。”这 50 元不是工资，是他自己掏腰包给云大哥的辛苦费，为的是加快进度——天天如此，大哥感动了，这个后生了不起，是个干大事的料。
这个“全能警察”，这个“干大事的料”，就是蒙牛董事长牛根生。
第一个生产基地建设，牛亲自督战。
在全面开工的动员大会上，老牛大声对一千多名基建人员说：“我是工地上的负责人，有事情就直接找我来解决。”
当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。
“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
这边工地热火朝天，那边办公室也在招兵买马。
10 月份，牛根生又将公司已经培训了 3 个月的 80 多人调入工地，组成一支“青年突击队”，每人一套迷彩服，由他直接指挥。外地来的员工不习惯内蒙古的严寒，牛根生就用个人的钱给他们每人买了一件羊毛衫。
液态奶事业部的王浩杰是“青年突击队员”之一。回想起当年的情形，他顿生豪气：“那年冬天，雪大，天冷，我们住在离工地有半小时路的村子里，走着上班。牛总天天和我们滚在一起，他一直背着一小口袋干饼子，饿了就掰一口吃。大家都玩命干，没有一个人叫苦，就盼着工厂早日投产。”
但 1999 年的天空不会因为一个企业团队的艰辛、高尚而不降风雨。9 月，正当整个工地大干快上、热火朝天的时候，大难来临。
6.“老头树”下的壮烈
经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！
关于这一事件，2003 年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：
在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了 30 多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑 5 年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我 5 年，3 年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我 3 年，有可能 5 年都出不来。所以，一定要做好、做快。”
由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。
这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。
1999 年 10 月 28 日，自治区党委书记刘明祖在秘书长任亚平陪同下，参观了盛乐经济园区。面对园区巨变，刘明祖挥毫写下了四个大字：事在人为。
这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了 3 天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“护身符”。
厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12 月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用 3 天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。
教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。
7.“曲线救厂”
建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。
第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500 万元，那是一个太过奢侈的数字。
“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。
牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。
通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999 年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000 年 2 月 21 日，蒙牛液态奶生产线正式投产。
雨后彩虹。
自此，蒙牛由虚转实。
时至 2005 年，蒙牛已在全国 14 个省级行政区建起了 20 多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。
三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏
一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
1.营销的 98%是在家里完成的
蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。
蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。
“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。
什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死；但这样一来，牛奶里细菌尸体就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。
“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。
一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”、“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。公司有专门的品控中心，时间上全过程、空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证和 ISO9001、ISO14001、GMP、OHSAS18001、HACCP 五大体系认证。
2002 年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”。同年，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品。
“营销的 98%是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
2.摔包震动了我
下面是一名员工眼中的质量管理：
“质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。
刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，一天我在厂内看到一些人把许多牛奶摔包倒掉。一箱又一箱白白的牛奶就那样倒掉了，看着真可惜。
来到车间已有一段时间了，一天班长让我去帮忙摔包。到了摔包处，我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。
我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。
小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。（液体奶事业本部子丹）
3.老牛个人出资 3 万元追回产品
蒙牛是老牛的命。
房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。
第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。
大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。
回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。
但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。正月初四开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（1 号），伊利的（2 号），食堂的（3 号）。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。
会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。
刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。
饭后投票，参会的 12 人，有 11 票说“3 号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。
多数人的排序是：3 号，2 号，1 号。
只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：3 号，1 号，2号。另一位是财务负责人，他的排序是：1 号，3 号，2 号。
这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的 300 余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的 3 万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！
接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都“叫好”的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓“四大能吃”……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！
半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。
这次，蒙牛速冻水饺夺得第一名！
4.没有质量，一切都是负数
牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。
对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》：
如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。
雪糕变形、发苦、细菌超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕。受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉。受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇——反之，牛奶、奶粉出了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。
产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端： 天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。
质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。
所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！
在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。 责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。
要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。
总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？
产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是第一位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。
四、第一板斧：展翅鹏城，“蒙牛砖牛奶”六千里跃进
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。
当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。
蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转 3300 公里才能将货送达售点的鹏城深圳！
为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。
牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？
展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！
蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市——基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。
于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：
提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。
这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。
为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90％的人说 3 号牛奶好——蒙牛正是 3 号。
在蒙牛之前， 年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。
“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。”
“4 平方米的房，我睡了近 3 年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过 4 次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。1999 年，我做了 600 万元（销售额）。2000年，做了 3600 万元。2001 年，就是 1 个亿，这时已成深圳第一品牌。2002 年，做了 2 个亿。2003 年，做了 4 个亿。2004 年，做了 6 个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我（回家）。”
2002 年 7 月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，5 个月让蒙牛牛奶销量上涨了 5 倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵 1 角，但销量至少是它的 2 倍。
最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！
“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。
五、第二板斧：问鼎北京，“蒙牛大冰砖”旗开得胜快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我 3万元的股份奖励。”这 3 万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
1999 年 5 月到 10 月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。
王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。4 月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。
10 月 1 日，北京王府井“步行街”举行开街仪式。他赫然发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出 3000 多箱！
大冰砖的卖点在哪里？
他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉——十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。
但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。
徘徊 5 个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在 80 年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。
市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。
邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸——牛奶味，半边黄脸——香草味。
1999 年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。
11 月 18 日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。
促销方式在当时独具匠心：花了 3800 元钱，订了 5000 张 POP，上面的信息简单而集中——跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”
这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号——“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。
买赠表现出惊人的爆发力。11 月 18 日初推时，一天卖 1000 箱。一个月后的12 月 18 日，上升为 1 万多箱/日。
此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从 300 家经销商中选择了 30 家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅 3 万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。
1 月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到 90%以上。3 月份，有关人员抽查了北京 120 个冰箱，只有 2 个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有 50%的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到 3000 多万元，其中 70%的业绩是大冰砖创造的。
在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。
快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我 3万元的股份奖励。”
这 3 万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
六、第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔
市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。
1.一个特殊的说客
2000 年的一天，蒙牛乳业来了一位特殊的客人。
这位客人在乳界摸爬滚打几十载，威望很高。早在从北京出发之前，他就两次与牛根生通电话，述说上海某乳品企业的当家人如何开明，如何能干，如何志若鸿鹄……言语之间，似有弦外之音。
牛根生当然是个精明人。他什么都没说，只是热情地邀请老人家“到蒙牛来看看”。
从呼和浩特飞机场到蒙牛和林生产基地，大约有一个小时的路程。老先生在车上继续他的使命：上海，内蒙古；大市场，大牧场；二虎相争，珠联璧合……有一搭，没一搭，似有意，似无意。
牛根生默默听着，不打断，也不表态。
到了和林生产基地。参观了液体奶，又参观冰淇淋；参观完冰淇淋，又参观牧场……一路上，老先生突然失语。
上车。送至市区宾馆。休息。
第二天，牛根生派人去接老先生，却杳无踪影。服务员说，客人已经退房离店。
电话打到北京，老先生接的。牛根生说：老前辈，失敬了，您怎么突然走啦？
老先生感慨良久，说了实话：他是来当“说客”的。上海一家企业的老总听说牛根生出走伊利，办了个蒙牛，很有气势，就想纳入麾下，依托内蒙古大草原，盘点全国大市场……可是，当他看了蒙牛的工厂、牧场和文化后，就再也开不了口了——因为蒙牛虽然小，但无论在硬件上，还是软件上，与上海的厂家相比，有过之而无不及！将来说不定谁是谁的领头人呢！因此，颇难为情，不好意思再见牛总，只好不辞而别了。
几年后，有人就此事询问牛根生。牛表示，其实他很赞同与上海方面有所合作。
然而，乳业格局一年一变，许多时候，势不由人，彼此还没来得及拥抱，脚下的列车已经呼啸着让双方失之交臂了。2.战上海
上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的 4倍，居全国首位。
上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。
在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT（超高温瞬間灭菌）水泼难进。作为 UHT 牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少 UHT 奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。
2000 年，蒙牛产品开始进军上海。
“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为 8 个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
1500 公里以上，45 天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。
牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购 365。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购 365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的 5000 户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购 365 向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！
友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。
2003 年 1 月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到 800 万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我 90 万块钱。三家开发市场，两家共支持了 130 万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到 1000 万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声）
老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。
从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365 等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
至此，蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。
在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛 2000 年即成为外埠牛奶第一品牌（2004 年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005 年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于 2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。
3.“一个是男人，一个是女人”
江红是战上海的功臣。
江红原是有“乳业铁娘子”之称的王佳芬的助理，离开光明后，内蒙古某乳制品企业曾去“挖角”。刚从光明出来的江红不想冒冒失失，就派副手金记华前去这家企业“火力侦察”。金干了三个月就离开了，因为“原来讲的事情都没兑现”。
不过倒也不是全无收获，期间听到不少人念叨牛根生。江红与牛根生并不陌生，便给牛写了一封信。牛邀她过来看一看。
江红说：“我看了以后感触很大。与牛总交流后，感觉找到了我想找的东西。”
不久，江红成为蒙牛负责上海市场的经销商。
2001 年，蒙牛上海市场发生质的飞跃，大家纷纷选“蒙奶”——由于蒙牛的品牌辐射效应，上海居民把来自内蒙古的牛奶统统称作“蒙奶”。
市场火了，但江红个人基本没挣钱。那时她还没轿车。2002 年，牛根生从个人红利中拿出 40 万元奖给江红。江自己又贴了点钱，买了一辆奥迪。
身历三家乳业，际遇不同，干劲有别，江红感慨良多。
有一次，江红陪上海农委潘副主任到蒙牛参观全球样板工厂。走着走着，潘突然问：“牛根生和王佳芬你都跟了，你怎么评价这两个人？”老实说，这不是个轻松的问题。机智的江红做了一个“实事求是”的评价：
“他们一个是男人，一个是女人。”第二章 两龙斗法--牛犊在老虎脚下生存的秘密
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。蒙牛深谙其理，以退为进，巧打“太极拳”。
如果选形象的三个字来概括蒙牛，大概用得上它们：草——牛——奶。
世界上最美的食品，源自最贱的草；世界上最硬的骨头，源自最软的奶。蒙牛“从零到百亿”的成长历程，就是一个“草生奶，奶生骨”的过程。
关于“草”，蒙牛人有着特殊的感情，他们写道：
草，平凡的身世，伟大的品格。世上最普通的是草，它是被人踩的，被畜吃的，被刀割的，被火烧的。世上最顽强的也是草，土中生，水中立，石上挤，树上攀，“剪复生，割复鸣”。世上最团结的还是草，支支分立，却是根根相连，抱成团，结成网，“野火烧不尽，春风吹又生”。
在漫漫的荒原中，在远方的地平线，出现了一个小点，小点渐行渐近，原来，那是一头叫做“蒙牛”的小牛犊……而它的四周，环绕着眈眈相向的猛虎：一只，两只，三只……
有人对此做过精辟的概括和评论：银行账上堵，媒体空中堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么？堵出了一个“成长冠军”，堵出了一个“世界冠军”！
牛根生在描述当时的困境时也说：“唐僧取经途经九九八十一难，我们取经也是九死一生。然而，兵法说：‘置之死地而后生。’无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。”
小企业在大企业面前，是弱者；中国企业在跨国企业面前，也是弱者。蒙牛究竟是怎样“虎口逃生”的呢？
一、借势升云：创内蒙古乳业第二品牌
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛《创内蒙古乳业第二品牌》的路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！
1.二难命题
1999 年的蒙牛，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居。在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？1999 年 2 月，在一个小饭馆里吃饭的时候，牛根生突然对孙先红说：“我给你 100 万的宣传费，你对谁也不要说。”先红问：“为什么不能说？”牛说：“现在总共筹集到 300 万元，拿出 100 万元做广告，我怕大家知道后接受不了……我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。”
老实说，这是一个“二难命题”：一夜成名——难；花小钱一夜成名——难上加难！
2.二牌创意：站到巨人肩膀上
雷能劈死人，可是雷也为古猿人带来了天然的火种，事物总有两面性。伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。伊利不正为蒙牛提供了后发优势吗？
好，那就站到巨人的肩膀上。
孙子说，用兵之道，以正合，以奇胜。面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：创内蒙古乳业第二品牌。
内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这事儿世人皆知。可是，内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了身后，一起步就“加塞”到了第二名的位置。而且，伊利也是中国冰淇淋第一品牌——蒙牛这光沾大了，这势借巧了。
3.双赢说动广告商
创意出来了，如何用最少的钱最大化地把它传播出去？
有调查报告称，打知名度，第一媒体是电视，第二媒体是户外广告。经过一个月的考察，先红认为在呼和浩特，花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。
当时在呼市经营路牌广告的益维公司，大量资源处于闲置状态，没人认识到这是一块宝贵的广告资源。
先红就用“马太效应”策动益维负责人：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地做上三个月，就会有人认识到它的价值，一人买引得百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。
结果，蒙牛只用成本价，就购得了 300 多块路牌广告的发布权。发布期限为三个月。
4.聚焦点燃腾空焰
媒体有了，怎么发布？
用红色！因为红色代表喜庆；红色最惹眼，最醒目，据说还是令公牛激动的颜色（其实是色盲）。
出奇兵！不能陆陆续续上，必须一觉醒来，满大街都是。不鸣则已，一鸣惊人。
1999 年 4 月 1 日就是这样一个日子。一觉醒来，人们突然发现所有主街道都戴上了“红帽子”——道路两旁冒出一溜溜的红色路牌广告，上面高书金黄大字：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”；并注：“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
一石击起千层浪。人们在青城从来没见过如此大规模、如此夺目、如此有豪气而又令人充满疑惑的路牌广告！到处是探寻的眼睛，角角落落流转着不约而同的话题：“蒙牛”是谁的企业，以前怎么没听说过，工厂在哪儿？声言创“第二品牌”，是吹牛，还是真有这么大的本事？……
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火。为什么？学问只在散与聚。蒙牛路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了！
5.“砸牌”形碎神更坚
天有不测风云。1999 年 5 月 1 日，一夜之间，有 48 块服务蒙牛的路牌，被不明身份的人抡着棍棒砸得稀烂。
这是内蒙古广告史上前所未有的暴行！
公愤激起。公安介入。媒体热炒。
内蒙古几乎所有媒体都参与了报道。5 月份是“声讨月”，《谁砸了蒙牛的招牌？》《路牌广告惨遭损毁》《“砸牌”莫如摊牌》……一篇篇报道，一张张图片，见诸报纸，飞入千家万户。
6 月份是“剖析月”，《蒙牛挑战伊利》《蒙牛在伊利门前摆擂台》《伊利蒙牛谁将挺立潮头》……一篇篇报道，一张张图片，通过报纸，再次飞入千家万户。
蒙牛的广告牌被砸了，并且始终没找出暴徒（按：当时拟悬赏 10 万元捉拿砸牌者，但 5 月 7 日以美国为首的北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆，国难当头，悬赏作罢。一说蒙牛已秘密获悉“暴徒”的真实身份，但选择了隐忍不发），但蒙牛“创内蒙古乳业第二品牌”的理念，以疾风暴雨之势，席卷内蒙古大地。
二、避强示弱：蒙牛收奶“三不干”
世界上“力”再大，也不如“利”大；“利”再大，也不如“理”大。蒙牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不碰对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以退为进，巧打“太极拳”。
乳业是资源主导型产业，“得奶源者得天下”。
1999 年 12 月 1 日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。这标志着蒙牛“公司+奶站+农户”产业化运作模式的全面开始。
历史依然在曲折中前进。由于竞争对手的阻挠，蒙牛这个本来就“缺奶吃”的苦孩子，一度差点断奶。
奶车被截！人被抓！牛奶被白白倒掉……感谢内蒙古电视台，用胶片为世人记录下了这幕特殊时期违反市场规律的特殊现象。
然而，这只是一个横断面。
当时的纸媒体，用《一场乳香飘飘的战争》《草原奶战》等报道，尽述其中的曲折。
让我们来看这样一段见报文字：
蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛 1999 年 11 月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至 2000 年 5月，共收了价值 15 万元的鲜奶，当地却列出了高达 6 万元的特产税金，并处罚款 6 万元。当时就要拿钱，3 个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，5月 17 日即被带走，以抗税为由被治安拘留 15 天……
这里面，特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急！
面对残酷的奶源竞争，蒙牛发布了一则自律性的声明——蒙牛收奶“三不干”：
凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不干（不建奶站）；
凡是非奶站牛奶，蒙牛不干（不收）；
凡是跟当地企业收购标准（包括价格）不一致的事，蒙牛不干。
2000 年初，伊利每天收奶 400 吨，蒙牛每天所收的奶只有 4 吨。一个新生的高速发展的企业，求奶若渴，为什么还要搞这种自我约束的“三不干”？牛根生说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。
世界上“力”再大，也不如“利”大；“利”再大，也不如“理”大。蒙牛深谙其理，小心翼翼地不较对方的“力”，不碰对方的“利”，却抽出一个“理”字大讲特讲，以退为进，巧打“太极拳”。
蒙牛加速发展自己的奶源基地。通过发放养牛贷款，扶植养牛户，2000 年 8月 5 日，日收奶量首次突破百吨。2000 年底，日收奶量已接近 200 吨。
蒙牛的出世，从根本上改变了呼市奶业的竞争格局：
第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象，有所谓“限量收购卡”，超量部分要么不卖，要么就卖低价，有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”——事实上有的奶农确曾忍痛杀牛——当然，这里面有一部分属于应该淘汰的低产牛。蒙牛出世后，呼市的牛奶供不应求，收奶价提高了，农民获利更大了。
第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是 4000 元，蒙牛诞生当年便涨到 7000 元。
第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。
第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了,价格反而下降了。
至 2005 年，蒙牛已发展奶牛 80 多万头，日收奶量突破 6000 吨，液态奶销量全国第一，成为中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。这是后话。
三、统一战线：为内蒙古喝彩·中国乳都
在蒙牛的字典里，“竞争队友”代替了“竞争对手”。
“蒙牛伊利，本是兄弟”。虽然蒙牛人说得一点不错，但在利益面前，兄弟反目的现象并不少见，何况弟弟认哥哥，哥哥还不一定认弟弟呢！
2000 年，蒙牛建立起自己的工厂后，在全国 UHT 牛奶市场上，“蒙牛-伊利”形成双峰对峙局面：奶源上，同城比拼；市场上，针锋相对；渠道上，狭路相逢。
在全国任何一座城市，箭来矢往的，往往不是“蒙牛-地产品牌”或“伊利-地产品牌”，而是“蒙牛-伊利”这对老冤家。中国大概没有一家企业没有负面报道。但那段时间，蒙牛的负面报道被人大量复印，并在全国各地超市中广为散发，这在全国恐怕也绝无仅有。
1.没有棋局的成功，就没有棋子的成功
蒙牛和伊利难道只有利益不同点，没有利益共同点吗？
答案是否定的。首先，商场不同于战场，一山可以容二虎，竞争可以双赢。德国有“奔驰”与“宝马”并进，美国有“可口”与“百事”双飞。
其次，同一地区的企业，除了自有的小品牌，还有一个共同的大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这都说明地域品牌的存在，说明相竞争的企业一同维护共同大品牌的必要。
其实，早在 1999 年，牛根生就在《内蒙古周末报》主办的企业高峰论坛上阐发过自己的“大品牌”理念：
从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。
面对残酷的竞争，蒙牛人放高眼界，得出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的结论，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，决定实施“共生共赢战略”。
事实上，“竞争对手”这个词在蒙牛是被另一个词——竞争对友——所代替的。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海 A 股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
蒙牛的高明之处，在于它始终保持行业领导者姿态：让自己“食有粮”的最好办法，不是抢夺对方手中的“饭碗”，而是做大整个行业的“饭锅”。牛根生有一句名言：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”
在中国乳业年会的演讲中，牛根生曾经呼吁大家“做好大局”：
第一个“大局”，就是要做好行业的事，也就是跳出单个企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上。如果把整个中国乳业比作一口“锅”，那么，单个企业就相当于一只“碗”。我感觉，当前乳业发展的主要矛盾，不是“碗的问题”，而是“锅的问题”。锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，“众人拾柴火焰高”。我们需要人才的集群，企业的集群，产业的集群。有了集群，四通八达的铁路网任我们穿行；没有集群，每一寸铁路都需要我们自己铺就。单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由 10 公斤增长到 20 公斤、30 公斤，这就是我们所要改变的最大的气候。
2.“共生共赢”战略的实施
2000 年 9 月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：
千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。
2001 年 6 月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”——草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。
2001 年下半年，如果你走在内蒙古首府呼和浩特的大街上，举目可见的公益性灯箱广告一定会让你领略到什么叫做“道胜”之妙——正面，《为内蒙古喝彩》；背面，《我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特》。
3.经营人心者赢天下
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。
在《为内蒙古喝彩》中，蒙牛把内蒙古一系列明星企业一同搬上广告牌，气势宏伟，既宣传了内蒙古企业团队，也提升了自己的形象。
蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。宣传上是这样，行动上也是这样。当年，蒙牛招待客人用的是伊利牌矿泉水，单位所用的桶装纯净水也是伊利牌的，蒙牛人言语间绝不说伊利半个“不”字。
蒙牛如此谦卑，如此高抬竞争对手，“把自己放到最低处”，就迫使竞争对手必须做出一定的姿态，否则就会丢失“道义分”，这既是一种以退为进策略，也是一种“经营人心”策略。洼，然后积；屈，然后弹；蹲，然后跳。经营人心者方可经营天下。
4.“为内蒙古喝彩”、“中国乳都”的延伸
“为内蒙古喝彩”本来是蒙牛提出的一句口号，后来成为内蒙古企业团队共同的精神纲领。内蒙古电视台 2003 年春节联欢晚会的主题，就被确定为“为内蒙古喝彩”。
“中国乳都”新概念，已经由民间走进官方，由内蒙古走向全国，经中央电视台等全国媒体的传播，“中国乳都”品牌日益成形，为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产。
四、鹤立鸡群：给我个理由选择你消费者在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。
2002 年，蒙牛跻身中国乳业前四强之列。光明、伊利、三元都与蒙牛正面交锋。
牛奶千家，强手如林。消费者在市场上购买这一牌子的产品，而不购买其他牌子的产品，其实就是在用自己的“货币选票”进行投票。凭什么让消费者选择你而不是选择别人？蒙牛感觉需要有一些理由作支撑。这和恋爱是一个道理：要我爱你？给我个理由选择你！
这就是“给我个理由选择你”的策划缘起。
1.一个理由区分一个强手，五个理由与众不同
经过精心筛选，最后将“给我个理由选择你”的内容确定为“五个理由”：①中国绿色食品；②产地：内蒙古；③草原牛奶惟一中国驰名商标；④英国本土NQA 及 ISO9000 国际标准质量认证；⑤利乐枕纯鲜牛奶销量居全球第一。
第一个理由“中国绿色食品”，与上海和北京的主要竞争品牌相区分；第二个理由“产地：内蒙古”，与所有非草原产地的竞争品牌相区分；第三个理由“草原牛奶唯一中国驰名商标”，与来自大草原的另一主要竞争品牌也区分开来；第四个理由中的“英国本土 NQA 认证”属欧洲标准，再次与绝大部分竞争品牌相区分；第五个理由“蒙牛枕牛奶销量全球第一”，则是全世界竞争品牌都不能相比的……一个理由至少区分一个强手，五个理由下来，可谓走遍天下与众不同。
2.《女人不美，男人要负一半的责任》
《给我个理由选择你》中的五个理由，主要选择的传播路径有三：一是报纸、电视等大众媒体；二是印制《说明书》，放置在牛奶箱里；三是印制宣传单，放在牛奶堆头上任人拿取，并把这一路径列为重点。
近几年，终端送宣传单的举动屡见不鲜，但效益很低，消费者要么不拿，要么就是拿了之后，才走三五步，就一丢了之。传单散在地上，既影响公共卫生，又影响企业形象。怎样克服这种现象？经过反复比较，参考有关资料，蒙牛精心撰写了一篇小品文《女人不美，男人要负一半的责任》。将“五个理由”按广告法的要求略作调整，印在宣传单的正面；背面则印上这篇小品文。
女人不美，男人要负一半的责任
一位名人说过，一个人要为自己的相貌负责。我想，对于女人来说，相貌长成什么样，自己只能负一半的责任，另一半则应由男人来负。
未出嫁的姑娘，就像苗圃里的树苗，一个个俊俏挺拔。出嫁了，与一个男人终日厮守，男人就成了女人的气候、土壤、环境。男人脾气暴，整日不是狂风暴雨，就是“零下一度”，女人一定憔悴无光；男人修养高，日照朗朗，和风细雨，女人一定热情奔放。养颜乃养性，好男人让女人心境好、心态好、心灵好。
我们总是追求我们所爱的。一个女人爱上什么样的男人，她往往就会变成什么样的人，所谓“跟好人学好人，跟着神汉会跳神”。
所以，女人如果不美，男人至少要负一半的责任。
一个本来很清纯的女人变得越来越恶俗，一定是她的男人档次不高，她“近墨者黑”。
相反，一个本来很一般的女人，相貌越来越可爱，眼睛越来越灵光，说话越来越文雅，举手投足越来越有风度——不用说，她有一个好男人。
男人千万不要以为美与丑只是女人自己的事。她长得美，你有一半的功劳；她不好看，你也有一半的过错。
为了吸引广泛兴趣，宣传单在超市里放置的时候，小品文面向上，五个理由面向下。
超市里采购牛奶的主要是家庭主妇，她们拿住这个单子，正好带回家与她们的丈夫交流；即使是男士拿到了这个单子，也可以带回单位与同事交流。总之，新颖的观点，有趣的话语，精美的印刷，让看过的人爱不释手，丢弃的可能性不大。
事实正是这样，多数人拿到这个单子后，当作一件趣事与人分享。
有一次，先红住酒店，就曾看到两位服务小姐拿着这张单子在说笑。
三年后，治国的一位亲戚到小学任教，她乐滋滋地告诉笔者：我们学校的老师还在谈论蒙牛前几年发的宣传单《女人不美，男人要负一半的责任》，有个老师说他那时拿了一沓子，给办公室老师一人发了一张，还问我看过没有……
3.“五个理由”急剧拉动销售额
“五个理由”于 2002 年 4 月正式推出。推出之时，正值全国牛奶大买赠时期，全国十大牛奶品牌，除蒙牛之外没有一家不买赠的，有的买六赠一，有的买四赠一，有的买三赠一，有的甚至买二赠一，“买赠政策”从年头实行到年尾。拒绝“买赠政策”的蒙牛，于买赠重围中，扎扎实实讲“五个理由”，销售额不仅没降，反而逐月攀升。仅在北京，8 月份蒙牛牛奶月销售额就比 4 月份增长了2/3。就全局来看，2002 年蒙牛销售收入达到 16 　 69 亿元，是 2001 年 7 　 24亿元销售收入的 2 　 3 倍！这其中，“五个理由”功不可没。
“给我个理由选择你”在中国营销界产生了深远的影响。国内一些顶级企业、顶级杂志乃至领潮网站，后来都曾讲过“选择××的理由”或“选择××的五个理由”，可谓“英雄所见略同”。
五、暗箭难防：遭遇假新闻诽谤
媒体要有“三不精神”：不把好的说成赖的，不把赖的说成好的，不为利益牺牲原则。
媒体的“三不精神”，是牛根生在 2005 年 4 月举办的“品牌中国”论坛上提出的一个观点。显然，那场持续 5 个月的假新闻诽谤，以及在后续的投毒事件中某些媒体表现出来的见利忘义，对牛根生及蒙牛造成的阴影久久挥之不去。
1.空中打击——假新闻诽谤2003 年 9 月至 2004 年 1 月，全国几十个省会城市近 100 家报纸及大约 170个网站，相继出现数百篇诋毁蒙牛形象的负面报道。随着时间的推移，这种诋毁性报道愈演愈烈，而且明显暴露出有计划、有组织、有步骤的幕后操作痕迹：
一、不同媒体所发的诋毁性文字惊人地相似，显然是在同一母稿的基础上略加变化而来（有的一字不易）；
二、发表诋毁性报道的所有媒体，没有一家在报道的内容方面采访过蒙牛；
三、有人以蒙牛公司的名义在各个报纸购买广告版面，有的为 1/3 版，有的为 1/2 版，有的为整版，然后刊发关于蒙牛的负面报道，诋毁蒙牛的品牌形象和企业形象。
这些文章的标题，相信许多读者并不陌生，例如：《蒙牛不会做“牛疯子”》《蒙牛广告涉嫌欺诈》《蒙牛现象——皇帝的新装》《蒙牛暗藏危机，战略缺失、核心能力不足》《高速扩张引发专家质疑，央视“标王”蒙牛面临三大难题》《狂飙蒙牛暗藏危机？》《“标王”蒙牛暗藏危机》等。
所谓“假新闻诽谤”，主要有两种形式：一种是“无中生有”，即编造虚假“论据”，在此基础上引出诽谤性“论点”；一种是“偏中生歪”，即事实是“断章”的，在此基础上的“取义”自然就是偏颇的。
下面我们试着列举几例。
诋毁一：把蒙牛与“死去”的“标王”相提并论，企图用往届部分“标王”的凄凉结局来暗示蒙牛的命运。
其实，并非所有的标王都结局“凄凉”。在中国，1999 年后的标王个个不凡，娃哈哈 2003 年销售额增长到 100 亿元，个别产品已经超过国际著名品牌，居全国第一；在全球，可口可乐、宝洁、柯达等实际上为“世界标王”，他们把广告做到全世界，不但没因此受挫，反而成为世界级企业。文章只提坏的结局，不提好的结局，用“障眼法”对蒙牛前景进行消极暗示。
再从广告费占销售额的比例来看。秦池当年的销售额是 10 亿元，广告费占销售额的 30％；而蒙牛 2004 年销售收入预计比上年翻一番（实际完成 72 亿多元），中标广告费仅占 4％：二者岂能相提并论！从中国乳业整体看，全行业广告投入平均值约在 8％左右，比例最高的企业达 30％，而蒙牛并非如此，总额只有 7％左右（乳制品行业十强的平均比例为 8％~9％）。
诋毁二：假新闻先称中国液态奶 2003 年的增长速度是 25%，接着称蒙牛 2004年要想实现三位数增长，途径只能是“让数百家小企业死亡”。
事实上，液态奶 2003 年的增长速度是 60％左右，并非 25％。2003 年，乳制品全行业销售额增长量约为 90 亿元，蒙牛一家的增量占了 30 亿元，为全行业总增长量的三分之一左右。
蒙牛和伊利两家的液态奶市场占有率 2003 年底约为 40%，但这种增长是建立在液态奶市场 60%的高增长基础上的。文稿全然不顾整体蛋糕做大的事实，把蒙牛 2004 年的增长基础诬为“让数百家小企业死亡”，有包藏祸心之嫌，似乎意欲激起同行的仇视。
诋毁三：假新闻完全歪曲了蒙牛招聘人力资源}