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印度医疗旅游对中国的启示[试题]
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印度医疗旅游对中国的启示[试题]
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3秒自动关闭窗口【医疗服务的商业模式研究系列】印度模式为全球医改做榜样
头发掖到手术帽里，双眼隐藏在宽框放大镜后，谢蒂(Devi
Shetty)俯身倾向眼前这个11岁男孩被锯开的胸腔，用亮蓝色的线把一段人造主动脉缝合到孩子停止跳动的心脏上。
谢蒂一边用剪刀把线拉紧，一边听助手大声念着在开曼群岛新建一座医院的协议草案。新的医院将主要为那些寻找较低医疗成本的美国人服务。协议几天后签署，尚待开曼议会的批准。
谢蒂大夫正在为手术做准备
上世纪90年代，谢蒂作为德蕾莎修女(Mother
Teresa)的心脏外科医生进入了公众的视野。如今他在印度提供先进的医疗服务，而费用只有世界其他地方的几分之一。他的王牌心脏医院对开心手术的收费平均为2,000美元；相比之下，美国的医院则要根据手术复杂程度不同，收费2万至10万美元不等。
谢蒂的方法通过“规模经济”这一在其他行业奏效的简单前提，使印度的医疗行业发生了翻天覆地的变化。通过提高数量，甚至是像心脏手术这样复杂、精细、危险的治疗过程的数量，谢蒂得以降低印度这个有着10亿人口的国家的医疗成本。
印度医院通过“规模效应”大大降低手术费用
Narayana Hrudayalaya医院位于印度班加罗尔，在这里，心外科医生戴维&谢蒂(Davi
Shetty)和他的同事们每周大约要实施600例心脏手术。费用低廉吸引来了大批患者，“规模效应”降低了手术成本，因而即使是最穷的平民在这里也能负担得起手术费用。《华尔街日报》Geeta
Anand报导。
他的模式给全球努力应对医疗成本激增的国家提供了启发，包括正在就重大医疗体系改革进行辩论的美国。
谢蒂说，日本的企业重新设计了汽车生产过程，我们在医疗领域也在这样做；医疗行业需要的是过程创新，而不是产品创新。
据美国医院协会(American Hospital Association)的数据，谢蒂的王牌医院Narayana
Hrudayalaya医院有1,000个床位，这里的外科医生们以在美国闻所未闻的速度做着手术。美国的普通医院一般有160个床位。
2008年，Narayana的42位心脏外科医生进行了3,174例心脏搭桥手术，比美国这方面的领头羊克里夫兰医疗中心(Cleveland
Clinic)同年的1,367例多一倍以上。他的外科医生给2,777名儿童患者做了手术，比波士顿儿童医院(Children's
Hospital Boston)的1,026位多一倍以上。
在Narayana的隔壁，谢蒂还修建了一座有1,400个床位的癌症医院和一座有300个床位的眼科医院，这三家医院分享实验室和血库。据美国医院协会的数据，谢蒂的家族企业集团Narayana
Hrudayalaya Private Ltd.公布税后利润率为7.7%，略高于美国医院的平均水平6.9%。
该企业集团正在通过私募股权为扩张计划提供资金，去年筹集了9,000万美元。这笔资金将用于印度4座在建的医疗城。在未来5年中，谢蒂的公司计划将医院床位总数从现在的约3,000个增加到3万个，成为印度最大的私人医院集团。
谢蒂说，以这样的规模，他将可以绕过医疗设备销售商，从供应商那里直接购买，进而大幅削减成本。
此外，还有开曼群岛。他计划在那里修建、运营一座有2,000个床位的综合医院，距离迈阿密只要乘一小时的飞机。谢蒂说，无论是可选的还是必需的治疗过程都会比美国的成本要至少低50%。他希望吸引那些没有保险或需要进行不在承保范围内的手术的美国人。
据德勤(Deloitte
LLP)的一份报告，明年之前，预计将有600万美国人到其他国家寻找负担得起的医疗服务，而2007年有75万人。现在，美国有为数不多的几个保险计划让人们可以选择在其他国家进行治疗。
印度有些人质疑谢蒂的规模经济模式是否过头了，可能会影响质量。
印度上市金融服务集团Religare Enterprises的医疗项目总裁、外科医生瓦尔玛(Amit
Varma)说，从一个层面上来说，这是个非常好的想法。我唯一担心的问题是，如果你追求大规模数量，那么你可能就会放弃一些东西──通常就是质量。Religare的母公司也拥有Fortis
Healthcare，是一家和Religare竞争的连锁医院运营商。
瓦尔玛说，我认为他已经到了临界点，再增加数量，可能就会影响到病人护理，除非你拥有非常强劲的标准化运营流程和程序作支持。
但美国心脏病学会(American College of Cardiology)首席执行长勒文(Jack
Lewin)说，谢蒂所做的正好相反，他借助高数量来提高质量。今年早些时候，勒文作为客座教授访问了谢蒂的医院。一方面，一些研究显示，那些做外科手术较多的医院，他们的医疗质量也随之提升，原因很简单，医生们熟能生巧。勒文说，在Narayana医院，大量的病人使得各个医生可以专注于心脏手术的一到两个具体类型。
勒文说，在规模较小的美国和印度医院，没有足够的病人让一位外科医生专注于某一类型的心脏手术程序。
举例来说，Narayana医院的外科医生约翰(Colin
John)在30年的从医生涯中进行了将近4,000次复杂的法洛氏四合症儿科心脏手术。这种手术能一次修复四种不同的心脏异常症状。其他国家的很多医生也许一辈子也无法达到这一心脏手术数字。
谢蒂的手术成功率似乎可以媲美很多海外医院的水平。总部位于芝加哥的美国胸外科医师协会(Society of Thoracic
Surgeons)收集的数据显示，在冠状动脉搭桥手术后30天内，Narayana
Hrudayalaya医院的病人死亡率为1.4%，而2008年美国医院的平均水平是1.9%。该手术是一种最为常见的心脏手术。
谢蒂说，不可能真正地比较手术死亡率，因为他没有根据病人的年龄以及其他疾病等因素，对自己医院的死亡率进行调整，得出风险调整死亡率。印度全国医院及医疗保健提供商评审委员会(National
Accreditation Board for Hospitals & Healthcare
Providers)要求各家医院提供他们未经风险调整的外科手术死亡率。
勒文认为，如果经过风险调整，谢蒂的手术成功率可能会更高，因为他的病人通常甚至缺乏基础的医疗护理，等他们最终进医院做手术的时候，通常患有更为严重的心脏疾病。
今年54岁的谢蒂身材瘦长，亲切善谈。他在印度南部城市芒格洛尔（Mangalore）长大，在家里九个孩子中排行第八。对谢蒂的家庭来说，医生就是神灵；他开餐馆的父亲患有慢性糖尿病，并数次陷入糖尿病昏迷，谢蒂小时候多次目睹医生赶来拯救父亲的生命。
谢蒂五年级的时候，他的老师告诉全班，南非一位医生刚刚完成了全球首例心脏移植手术，这促使谢蒂下定决心要做一名医生。谢蒂说，就在那个时刻，他决定要成为一名心脏外科医生。
在从印度的医学院毕业后，谢蒂在伦敦的盖伊医院(Guy's
Hospital)接受了心脏手术训练，这是欧洲最好的医院之一。谢蒂在盖伊医院工作了六年，直到印度知名企业家伯拉(Birla)家族决定在印度加尔各答创办一家心脏病医院。谢蒂被聘请为医院的首任院长。
1989年回到印度后，谢蒂为一名9天大的婴儿进行了印度首个新生儿心脏手术。谢蒂还面临着这一事实：当时来找他的病人似乎没有人承担得起2400美元的开心手术费用。
谢蒂说，当我告诉病人手术费用时，他们就会消失。他们甚至都不会要求降低费用。
那段时间，德蕾莎修女心脏病发作，谢蒂被请来为她做手术。从那时起，谢蒂就成为了德蕾莎修女的私人医生。现在谢蒂办公室的白色墙壁上仍然悬挂着两张德蕾莎修女的照片，其中一张照片上用白色文字写着：服务的双手比祈福的嘴唇更为神圣。
谢蒂着手筹备一家心脏病医院。在印度，多数需要动心脏手术的人都无法承担相关费用，所以他的医院要上规模，足以使这一情况得到改观。他的岳父是一家大型建筑公司的老板，同意在他妻子的家乡班加罗尔建造并资助一家心脏病医院。
2001年，占地25英亩、白墙红顶的Narayana
Hrudayalaya医院开张。这里曾是一家水泥厂外的一块沼泽地。
他说，他也想找到价格更低的医疗器械来替代他最昂贵的那些设备。中国制造商已经有优质、低价的器械出售，但它们在当地却没有足够的服务中心，日常维护得不到保证。
所以他还是在从通用电气(General Electric
Co.)购买设备。超声心动图仪要花6万美元，心导管实验室要花75万美元。前者利用声波绘制心脏的动态影像；心导管实验室制作动脉影像，并让外科医生利用导管或其他仪器清除某些淤塞物。
通用电气印度医疗业务部门负责人拉贾(V.
Raja)拒绝就具体成交价格发表评论，但他表示，谢蒂在价格上很强硬，并要求有折扣，因为他是大客户，可以这么做。拉贾说，靠Narayana
Hrudayalaya医院和加尔各答另一所谢蒂经营的医院，谢蒂的企业集团所做的心脏病手术在印度占了12%。
谢蒂对每一件仪器的使用也更为充分。某些仪器每天要用上15到20次，比一般的美国医院至少多5倍。
谢蒂的一个儿子、医院集团的一位负责人维伦&谢蒂(Viren
Shetty)说，两家医院心脏外科医生的薪酬按印度的通行水平支付，年薪从11万美元到24万美元不等，具体视经验而定。
根据集团经过审计的财务报表，去年谢蒂的薪酬接近50万美元。
而印度的手术病人人次多也可以让谢蒂再省一笔。谢蒂手下的外科医生说，他们每天做两到三台手术，每周工作六天，一般每周工作60到70个小时。住院医生的工时跟他们一样。
相比之下，美国的外科医生一般每天做一到两台手术，每周工作五天，每周做手术的时间少于60小时。
谢蒂说，在他的医院，医生的疲劳不成问题，而且外科医生在做了三到四个小时的手术后往往都会休息一下。谢蒂给11岁的Mahesh
Parashivappa做过手术后的那个早晨，小男孩在儿童重症监护室的病床上倚坐着，裸露的胸上打着白色的绷带。
重症监护室里80个床位全都占用了。男孩的父亲K.
Parashivappa是一位甘蔗工人，来自8小时车程以外的一个村庄。他把一杯水端到了儿子的唇边。他说，自从儿子带着先天性心脏缺陷出生以来，他就知道他需要做手术。因为呼吸长期缺乏，体质羸弱，男孩走路一瘸一拐，一直没法像其他孩子一样奔跑、打板球。
男孩的父亲说，他自己无法独自承担手术的费用，但数年前谢蒂和班加罗尔所在的卡纳塔克邦合作搞了一个农民保险计划，替他偿付了手术费用。
医院接近三分之一的病人参加了这个保险计划。按照这个计划，每人每年支付3美元的保险费，医院每做一台心脏病手术可以从保险公司拿到1200美元。
相比医院每台手术1500美元的保本成本，大约有300美元的缺口。
有40%的病人没有参加这项保险计划，住在普通病房，医院向他们收取2400美元费用，这就弥补了上述缺口。另外有30%的病人选择入住私密病房或半私密病房，他们最高支付5000美元。
当作为医院负责人的谢蒂在男孩的病床边停留时，穿着褐色衬衫的男孩的父亲举起双手，向他行了印度传统礼，他说，谢谢你挽救了我儿子的生命。
GEETA ANAND
看病贵，看病难是老百姓对医疗服务现状的普遍感受，如何建立一个高效、公平、公益和商益兼得的综合医疗体系，仍是个世界性难题。印度班加罗尔的私人医院“仁爱之家”通过“规模经济”给印度的医疗行业带来翻天覆地的变化，提供了一个可资借鉴的范本。这家创建于2001年的心脏病专科医院通过流水线式的经营模式，将心脏病手术费用降低60%，而且还实现7%的利润率。目前，这家医院已成为全球最大的远程医疗中心，开始尝试走向世界。
　　受特蕾莎修女感召
　　开始创建医院
　　“仁爱之家”被著名商业杂志《FastCompany》评选为2012年全球最富创新力企业第36名。该杂志对“仁爱之家”的评语是，“它是沃尔玛遇上特蕾莎修女”。
　　“仁爱之家”的创始人，58岁的谢蒂博士是印度著名的心脏手术专家，因实施一系列印度最具开创性的手术而著称。最为印度人称道的是，多年来他坚持为所有12岁以下的患者免费进行心脏手术。
　　上个世纪90年代的一天，正在做手术的谢蒂接到一个电话，要求他出诊。打电话的人说：“如果你见到这位患者，这次经历将会改变你的人生。”出诊的要求来自特蕾莎修女。（特蕾莎修女是世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加尔各答的穷人服务，1979年获诺贝尔和平奖）从此，每当特蕾莎修女患病，谢蒂总是为她医治，直到她1997年去世。受特蕾莎修女的精神感召，谢蒂也开始创建医院，以需求，而非财富为基础提供医疗服务。
　　无足够国立医院私立医院专为有钱人
　　“仁爱之家”医院的异军突起，实际建立于印度脆弱的公共卫生体系之上。印度的国立医院，没有足够医生，病人看病得等数月。
　　相关数据统计，公共卫生的费用只占印度国民生产总值的1.4%甚至不及孟加拉国和尼泊尔。因此，对于印度人，无论贵贱，私立医院都是其治病重要途径。但大多数印度私立医院专为有钱人服务，使得大批无法支付医疗费用的印度穷人无处投医，而以为穷人治病起家，并创立规模经营的“仁爱之家”则让整个印度医疗业为之一振。
　　自2001年成立以来，“仁爱之家”已在印度11个城市开设14家连锁医院，用其全新规模经营理念影响改变着印度医疗业。
　　谢蒂计划，到2017年，将“仁爱之家”在印度全国的5000个床位扩展到30000个。
　　效仿工厂实现“规模经济”
　　“仁爱之家”医院的核心理念是相信手术量能提高医生的技能，而类似福特流水线的企业化管理方法则能够同时保证治疗的质和量。通过“规模化生产”控制成本，控制利润，以低成本提供更好的服务，使得这套新系统就像“医疗工厂”。
　　谢蒂博士认为“医疗行业需要过程的创新更甚于产品的创新”。就是说需要改进流程，降低就医成本，使其更广泛地获得应用。谢蒂为每位手术医生配备多名“护理技师”，承担手术室中种种无需外科医生技能就能完成的琐碎工作，尽可能让外科医生只参与手术中最复杂的程序。如同工厂流水线上每个工人只操作一项内容，这项工作由于长期操作而熟练且质量高成本低。据悉，“仁爱之家”的40位心脏病医生每周都能完成超过600例手术，速度相当惊人。
　　此外，“仁爱之家”中设有眼科、创伤、肿瘤等专科诊所，医生在这里进行各类专业性很强的手术，使医术更精湛，质量更优秀。“仁爱之家”还拥有大面积的医疗场地，可以容纳更多的病人，规模大意味每一件医疗仪器的使用也更为充分。某些仪器每天要用上15到20次，比一般的美国医院至少多5倍。谢蒂博士通过数量提高医疗服务的效率和质量，降低成本。
　　在医生的薪酬上，“仁爱之家”医院也进行创新。突破以往按照医生完成手术量的多少订立工资，而采用固定薪酬，但要求医生进行更多手术，以降低成本。
　　为贫民着想减少开支降低费用
　　在印度，心脏手术的一般收费约为美元。在“仁爱之家”医院，手术费用不超过3000美元，基本是其他医院价格的1/3。
　　不装电梯节省开支
　　谢蒂称：“自第一例心脏手术成功后的100年，全世界只有10%的病人能付起此类手术费用。”“我想尽一切方法压缩开支，我要求医院的管理层阅读所有关于沃尔玛营销策略的书籍，学习其省钱的方法。”谢蒂博士称，自己每项开支都精打细算，比如在购入设备时，直接与生产商沟通，省掉分销商环节。并与其不断讨价还价，用最优惠的价格购入。另外，压缩一切非必需开支。
　　谢蒂打算在南部城市迈索尔修建一座拥有300床位的医院，预算只准备修建一层，以压缩安装电梯带来的不必要开支。还规定医院的病房不安装空调，“因为这容易加速疾病传播，我们将用自然的通风系统取代，我们将花费600万美元，以创纪录的速度将其建好。”
　　推行电子问诊省路费
　　谢蒂称：“在印度，大多数私立医院都以支付得起治疗费用的病人为目标群。但在我们医院，患者有45%来自低收入群体。我们为其中一些人创办名为“Yeshasvini”的微型健康保险计划，可报销约1200美元的手术费用。而对那些不在保险计划范围内，又无法支付手术费的患者提供优惠。折扣视病人的财务能力而定，特别困难时由医院慈善信托基金、个人捐助或完全由医院来承担。”
　　此外，该医院的电子问诊也旨在为穷人减少开支。谢蒂称：“不少穷人为看病，要在路途浪费大量时间、精力。我们现在已经尝试通过Skype（免费网络可视电话）进行电子问诊。电子问诊同时节省了诸如路费、挂号费用和等待时间。”
　　据统计，已有53000名病人在我们各连锁医院通过电子问诊治愈。我认为五年内，电子问诊将更加普及。
　　本报综合报道 李珊 付启梦
　　成功模式具有借鉴作用
　　关于印度“仁爱之家”为何如此吸引眼球，本报连线中国社科院亚太所印度问题学者杨怡爽，她认为印度多年来虽然在推动扶弱济贫的免费医疗政策及公立和私立医院互为补充的医疗服务体系，但是作为一个人口稠密但不富裕的国家，一直难以有效的解决贫困人口的医疗问题，“仁爱之家”的创办和经营模式，对全球来说具有借鉴参考价值。在印度，一方面公立医院不以营利为目的，在职医生抱怨工资低，导致医生需求量缺口大，服务质量很难让人满意。另一方面，印度人普遍相信“小病若得到及时救治，就可防止其发展成大病。”免费医疗只在小病上免费，如果病情较严重，患者还需自行承担部分费用，贫民有时难以承受。
　　目前，各国普遍存在医生短缺的事实，“仁爱之家”提倡的医生专业化，即让医生只完成手术中难度最大的部分，而将剩余工作交给其他工作人员完成，使一位医生同时进行两台手术的事情得以实现，保证提高手术量的同时降低成本。“仁爱之家”手术的成功率可与很多海外医院媲美。其冠状动脉搭桥手术的死亡率仅为1.4%,而美国的平均水平是1.9%。
　　因此，杨怡爽认为印度“仁爱之家”这种既照顾穷人又实现盈利的医疗模式，对于处在医疗改革十字路口的世界各国，比如实现全面免费医疗但民众不买账的英国，以商业医疗保险作为其医疗保障支柱的美国，都具有深远参考价值。
&印度医疗机构就像印度出品的世界最便宜汽车NANO一样，节俭为本，能省则省，摒弃一切不必要的附加设施和花哨仪器，以最务实的方式提供优质服务。在印度，正常分娩只需40美元，剖腹产只需140美元，甚至可能免费接受白内障手术。
在医疗开支日益飞涨的今天，印度的NANO型医疗体系引起世界关注。有专家指出，它是未来医疗体系的发展方向。
退出“军备竞赛”
走进班加罗尔的沃克哈特医院，一名印度中年男子安静地躺在手术台上。他情绪稳定，面带微笑，说感觉良好。要不是看到手术屏幕上的图像，你根本无法想象，病人的胸腔此刻已被打开。
维韦克·扎瓦里医生很快完成了复杂的心脏搭桥手术。他倡导的这种手术无须全身麻醉或抗凝血剂，病人很快可以恢复行走。印度多家连锁医院已经证明，这是一种安全、成功率高的手术，因而吸引了世界各地的病人，扎瓦里医生也被奉为“医疗变革先锋”。
这只是印度诸多医疗变革之一。近年来，印度企业家们携手技术和医学人才，致力于节约型医疗体制建设，引起发达国家关注。
扎瓦里说，相对于发达国家死板僵硬的医疗体制，印度十分注重创新，但这并不意味着使用非常尖端的最新设备。过去几年里，他多次拒绝引进外科手术机器人和“锁眼手术”设备。因为在他看来，这些设备的成本与治疗效果不匹配，他宁愿使用既可节约资源又能提高疗效的仪器。
印度新德里的福提斯连锁医院负责人舍温德·辛格也认为，大多数昂贵的新式成像医疗设备只比旧式机器略胜一筹，但与此同时，却有大批穷人无法获得医疗服务。
“早在几年前我们就退出了这种‘军备竞赛’”。辛格说，如今福提斯医院只对外承诺，它的B超机“世界一流”，但并非“最新”。
打造“印度模式”
辛格认为，许多发达国家的医疗设备公司对变革存在误解，走上了一条歧路。
斯坦福大学生物设计实验室负责人保罗·约克也批评许多大型医疗技术公司，一味着眼市场需求，对成本上升视而不见。他认为，这一行业应该对印度模式加以更多关注，从中获得启示。
印度的人口结构、地理条件以及落后的基础设施水平，使这个国家可能面临世界上最沉重的医疗负担。它需要面对各种传染病、贫民窟里流行的瘟疫，还有富人容易患上的糖尿病、高血压等。
鉴于这种状况，印度政府难以构建强大的公共医疗体系，这部分投资十分有限，市场基本被私人医疗机构占领。世界银行2008年数据显示，印度近80%的医疗服务由私人机构和慈善机构提供，这一比例超过美国、法国、日本和英国，高居大国之首。
如果在过去，这可能被视为印度的失败，而不是企业家活力的表现。但现在，人们的看法在改变。
Technopak咨询公司预计，印度的医疗开支去年为400亿美元，2023年将上升到3230亿美元。《经济学家》杂志认为，这一方面源于印度迅速壮大的中产阶级，另一方面也得益于医疗保险业的起步。
此外，印度政府近来放松了行业管制，允许外资进入医疗卫生领域，放宽银行贷款限制，鼓励公私合营，为在中小城市和农村地区投资医疗服务业提供税收优惠。这些措施掀起了投资热潮，其中包括一些印度大型企业集团，如通用药品开发商Ranbaxy、印度最大电信运营商Reliance等。
市场有需求，企业有钱赚，两者相结合便催生出多种变革，形成令人瞩目的“印度模式”。
面向“金字塔”底
多年来，印度的私人医疗机构致力于为上流社会服务，如今，它们开始把目光投向“金字塔”底层。
沃克哈特医院老板维舍尔·巴利计划利用税收优惠政策，在中小型城市创办医院。阿波罗医院创始人雷迪也有类似打算，他认为这种做法可以为病人减少一半费用：医院运营成本降低可以节省四分之一医疗费，无须前往大城市就医可以节省四分之一路费。
美国哥伦比亚亚洲公司在亚洲已有十几家医院，有意进一步拓展印度市场。公司老板里克·埃文斯说，他的投资人因为苛刻的政策规定纷纷逃离美国，他在印度投资建设了一批标准化设计医院，隶属于一家核心医院。
埃文斯的公司面向印度富裕城市里年收入1万到2万美元的人群，为他们提供最便宜的医疗服务，这些人通常被昂贵医疗服务机构忽视。他在班加罗尔郊区投资建设了一家小型医院，虽然没有宽敞明亮的休息大厅，没有花哨的成像设备，但有完备的医疗信息技术系统。
海德拉巴有一个名叫“生命之春”的连锁医院，专门帮人接生。在这里正常分娩只须花费40美元，剖腹产也只要140美元，相当于大型私立医院收费的五分之一。之所以如此低廉，是因为这家医院不设小卖部、实验室和药房。
这家医院还通过各种营销手段吸引病人，以实现规模经济。咨询机构Monitor一份报告估计，“生命之春”医院每周收治22到27名病人，而其他私人诊所一般每周只收治4到6名病人。由于手术做得多，“生命之春”的医生经验也更丰富。
印度南部小城马杜赖是世界最大眼科连锁医院阿拉温德所在地。印度约有1200万盲人，大多因为白内障等可治愈或可预防疾病而失明。阿拉温德医院采用分级收费，对富人多收费，对赤贫者则免费治疗。
阿拉温德医院也从规模经营中获利。它每年通过偏远地区的诊所为270万病人拍片，其中28.5万人会到阿拉温德医院接受手术。
国际专家确信，阿拉温德医院提供的医疗服务一流，因为一方面，这里的医生手术机会远远高于西方医院医生，经验丰富；另一方面，他们同时为有钱和没钱的病人服务，服务质量没有区别。
Monitor的报告指出，阿拉温德医院的成功不仅在于合理的价位、较大的规模、精湛的医术，而且在于这三者灵活而完美的结合。
医疗业的“NANO”
仍有不少人拒绝承认美国医疗模式已经破产。
美国主要药品游说组织负责人威廉·陶津说，通过法规降低成本，将阻碍拯救生命的创新尝试。
德国主要药品和医疗器材生产商拜耳公司负责人桑德拉·彼得森坚决维护行业现状。她说，过去20年里糖尿病监测仪和心脏起搏器得到极大改善，价格降低许多，整体成本上升只是因为使用人数增加。
但更多人对医疗成本上升感到担忧。许多研究报告显示，美国的医疗开支飞速上涨，但医疗效果却未见长足进步。
美国智库布鲁金斯学会的马克·麦克里林说，滥用技术是一大问题。只要医生提出做B超，无论是否真有必要，美国的医疗系统都会支付费用。
波斯顿合作者社区医疗服务机构的托马斯·李说：“根本原因不是贪婪，而是一个支离破碎的医疗系统中植入了大量技术性程序。”
设计咨询公司负责人蒂姆·布朗说，医疗设备生产商们认为，所有设备都应当是汽车中的劳斯莱斯或法拉利，可问题是必须考虑成本。他举出印度最新一个节约成本的例子——塔塔集团出品的微型汽车NANO说：“医疗业如同我们的生活，既要法拉利，也要NANO。”
相关链接 &美国医疗保险制度改革奥巴马打算“劫富济贫”
美国总统奥巴马2月向国会提交新政府第一份预算案，其中重点之一即为医疗改革。
奥巴马打算采取向高收入者增税、改革现行医疗保险制度等方式，在10年之内筹集6340亿美元专项预算储备，为美国民众提供“可负担的”高质量医疗保健服务。
奥巴马在预算案中要求国会提高富裕人群的所得税，将这部分政府收入用于医疗保健领域改革，确保更多低收入人群享受到相关服务。增税措施针对年收入25万美元以上的个人或夫妇，从2011年开始实施。
奥巴马还打算对企业实行“排污超标购买制”，即企业如果污染物排放超出限制标准，则必须向政府出钱购买超标排污许可。这笔政府收入也将被用于改善低收入人群的医疗保健状况。
上述两项措施有望带来的政府收入，将占6340亿美元医疗保健改革预算的一半。这两项建议如能双管齐下，有望推动社会财富重新分配，提高富人阶层的纳税份额。
6340亿医疗保健改革预算中的另一半，将来自政府对现行医疗保险项目的投入削减。奥巴马在预算案中建议“终结”部分现行政府医疗保险项目，把资金转投到医疗保健改革领域，惠及那些无力承担高额医疗保险的低收入人群。
国会议员正在修改、完善奥巴马提交的预算案，争取最大面积覆盖4800万尚未享受医疗保险的美国人，同时尽力控制改革成本增长。
白宫本月正式成立医疗保健改革办公室，以指导奥巴马提出的医疗改革。奥巴马表示，这个办公室将帮助行政机构对联邦政府改进医保制度的整体工作提供指导，使国民更容易获得医保，医保质量更高，医保制度可持续性更强。
美国每年在医疗领域投入的成本高达2.4万亿美元，且仍在持续增长。经济学家预计，美国公共和私人卫生支出总额2009年将达到2.5万亿美元，占国内生产总值17.6%。
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