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王兆华,孙宝霞,梁传芳
-《医学影像学杂志》
摘 要： 目的：探讨部分脾动脉栓塞后腹腔干动脉血流再分配的临床价值。方法：应用明胶海绵颗粒与碘化油混合剂对30例患者施行了选择性脾动脉栓塞。随访术后不同时间的疗效并对比研究栓塞前后脾动脉及肝总动脉血液流体力学的变化。结果：30例患者成功实施了脾动脉栓塞术，随访2—48个月，完全达到临床预期目标。结论：脾动脉栓塞术是治疗脾机能亢进安全有效的方法。腹腔干动脉血流再分配对于肝硬化患者的肝功能恢复及腹水的消失有重要的价值。
来源：万方
李洋,秦玮,冯华,...
-《中国医院管理》
摘 要： 以资源为基础的相对比率方法，是一种合理支付医生服务酬金的新方法。利用某三级医院临床科室的数据，采用相对价值比率法对体现医师工作绩效的项目进行赋值，并比较赋值后医师的绩效薪酬。研究表明，该方法能够客观反映医师的工作绩效，具有合理性。
来源：万方
牛巍,赵晨,宋葆芸
-《中国卫生经济》
目的：对建立以工作量为核心的护理绩效方案的应用实践及经验的探讨.方法：以相对价值比率评估系统为基础，结合护理新型垂直管理模式建立护理人员绩效分配 模型.结果：建立了以工作量为核心的护理绩效分配方案，体现护理人员劳动价值.结论：新绩效方案的制定与实施，调动了护理人员的积极性，得到了护理团队的 认可，促进了医院的可持续发展.
来源：万方
-《产业与科技论坛》
目的：积极探讨医院绩效管理中的思维模式，促进公立医院又好又快地发展。方法：研究当代价值观的特点以及发生的改变，研讨绩效变革中如何权重绩效考核的各 个因素，做到个人价值观与集体价值观融为一体。结果：绩效改革中，要削弱权力价值观，重视经济价值观；要统一个人价值观和集体价值观；要多因素考核个人绩 效；要注重文化建设内涵等。结论：通过价值观变化的分析和探讨，可以促进医院绩效分配改革。
来源：万方
-《中国医院院长》
正编者按：只要职称相同不管岗位风险、贡献大小工资都一样，不公平，怎么办?奖金平均分不公平，但怎么才能分的公平?医院办公会确定的岗位系数挺"合理"为什么大家有意见?全院员工打分评出的岗位系数为什么还是
来源：知网
张盈,张乃津
-《中国医院院长》
摘 要： 只要职称相同不管岗位风险、贡献大小工资都一样，不公平，怎么办？奖金平均分不公平，但怎么 才能分的公平？医院办公会确定的岗位系数挺“合理”为什么大家有意见？全院员工打分评出的岗位系数为什么还是有意见？诸如此类的问题是时下许多医院管理者 在薪酬分配方面遭遇的困惑。说穿了，薪酬分配的最大问题就在于解决分配的价值公平性，本组文章建议医院管理者应该从建立战略导向的薪酬分配体系这个大原则 出发，以科学评价岗位价值为基石，以综合绩效考评为抓手，从整体和系统的角度来实现薪酬分配的公平性。
来源：维普
陆建明,李剑平,董磊,...
-《山东医药》
结 节性肝癌 (肿块直径 1 0cm)的超声诊断一直没有可靠的指标或参数。我们在前期研究中已证实肝癌可引起肝动脉血流量 (HA V)占肝脏血流量比例的改变[1] ，HA V的变化将导致其占腹腔动脉血流量 (CA V)比例的变化 ，这种变化可否作为诊断结节性肝癌的指标 ，为此进行了本实验。现
来源：道客巴巴
胡涛,张军勇
-《华北国防医药》
任何生产劳动都必然包含有技术，技术是生产劳动须臾不可缺少的要素，在今天新的历史条件下，技术作为一个独立的新生产要素，已经加入到价值的源泉中了.目前社会3天内所发生的变化就相当于石器时代3千年的变化[1].为此，广大经济学家、社会学家和哲学家对劳动价值论进行了思考和再认识.而对作为技术含量高的医务人员及其管理者服务劳动创造价值的高低，以及实行按劳分配或与按生产要素分配相结合等一系列问题，医务人员及其管理者参与不多.笔者复习文献[2-6]，仅就医务人员及其管理者的劳动价值和分配原则进行探讨.
来源：道客巴巴
杨其军,王兆华
-《医用放射技术杂志》
摘要： 目的：探讨部分脾动脉栓塞后腹腔干动脉血流再分配临床价值。方法：应用明胶海绵颗粒与碘化油混合剂对30例病人施行了选择性脾动脉栓塞。随访术后不同时间窗的疗效并对比研究栓塞前后脾动脉及肝总动脉血液流体力学的变化。结果：30例病人成功实施了脾动脉栓塞术。随访2—48个月。完全达到临床预期目标。结论：脾动脉栓塞术是治疗脾机能亢进安全有效的方法，提出了腹腔干动脉血流再分配对于肝硬化病人的肝功能恢复及腹水的消失有重要价值的新观点。
来源：维普
曹也丁,郭秀荣,简明,...
-《中华医学科研管理杂志》
价值工程的理论方法在科研科室办公用房分配中的应用曹也丁，郭秀荣，简明，王建国，曹洪红，李霏霞，丁金凤价值工程是企业管理系统工程中应用广泛、效果显著的技术方法，它把技术问题与经济问题结合起来进行综合的系统分析，用最低的总成本实现产品服务的必要功能。国内...
来源：维普
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浅谈医院绩效奖金分配制度的完善
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3秒自动关闭窗口【年终】年终奖该怎么发才能让大家心服口服？
　　我们公司是做印刷产品的，以前年终奖都是按照工龄发放的，不管个人工作成绩如何，只要入职工龄相同，年终奖就是一样的。但是，每年发完年终奖，总会听到一些抱怨的声音，有一些员工认为自己的工作能力和工作成绩都比别人好，可是却拿一样的奖金，这样很不不公平。
　　今年老板说不能再让所有人吃大锅饭了，年终奖要让员工心服口服，做得好就应该多拿钱，多劳多得。可是，这年终奖要想让大家心服口服，确实不是一件容易的事。
　　请教各位牛人，年终奖该怎么发才能让大家心服口服？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
&&&&马上到年底了，年终奖是一个绕不过去的工作和话题，年终奖该如何发放，发多少，才能让员工心服口服呢，发完年终奖怎么取得正向激励作用，在中国企业这是一个令很多人困扰的问题，我的上一单位是外商投资企业，薪酬执行的是密薪制，相关制度比较完善，执行的也比较到位，在年终奖这方面做的很严谨，值得我们学习。一、执行绩效考核制度，做到公平、公正；&&&&每年的11月份，集团公司人力资源部以内部邮件的方式下发关于年度考核的通知，通知对考核的方式、人员层级分类、考核结果比率都有很详细的要求和执行时间表，考核制度并以邮件附件的形式发送；考核方式为自评、上级评分、综合评分，都有相应的权重。经理层、主管级、员工级分别考核，考核结果为1—6个级别，1级为最高，6级最低，每个级别的考核结果都有严格的人...
&&&& 马上到年底了，年终奖是一个绕不过去的工作和话题，年终奖该如何发放，发多少，才能让员工心服口服呢，发完年终奖怎么取得正向激励作用，在中国企业这是一个令很多人困扰的问题，我的上一单位是外商投资企业，薪酬执行的是密薪制，相关制度比较完善，执行的也比较到位，在年终奖这方面做的很严谨，值得我们学习。
一、执行绩效考核制度，做到公平、公正；
&&&& 每年的11月份，集团公司人力资源部以内部邮件的方式下发关于年度考核的通知，通知对考核的方式、人员层级分类、考核结果比率都有很详细的要求和执行时间表，考核制度并以邮件附件的形式发送；考核方式为自评、上级评分、综合评分，都有相应的权重。经理层、主管级、员工级分别考核，考核结果为1—6个级别，1级为最高，6级最低，每个级别的考核结果都有严格的人数控制，比如考核结果为1级的人数，为10%。主管级和员工级的考核人为经理级人员，总经理考核经理级人员；在考核的过程中，集团安排人员进行参与，保证考核流程和每个人的考核结果公平公正，符合制度的要求，考核结束后要给员工反馈并面谈，员工如果对个人综合考核结果不满意，可以进行申诉，集团相关人员会受理，给员工一个满意答案。
二、奖勤罚懒，以年终绩效考核为导向，制作调薪和年终奖金表
&&&&&绩效考核结束二周后，集团对调薪和奖金政策会有的说明，各企业以这个为参考依据，根据本年度企业的效益，按照员工绩效考核的等级进行制作年终奖金表，年终奖是以员工个人的基本岗位工资为基数进行计算，比如考核结果为1级的员工年终奖为5个月的基本岗位工资，为了做到奖勤罚懒，1级和6级的年终奖差距很大。所有人员的年终奖做好后发给总经理审批，总经理会对相关人员进行调整，调整后在发给集团审批。
三、以个人岗位、未来发展潜力相参考
&&&& 人力资源部在做年终奖时，年度考核结果是一个重要的参考指标，另一方面对核心岗位有发展潜力的人员进行倾斜，这需要征求总经理和直接领导的意见，同时人力资源部对员工本人进行面谈，了解员工的稳定性、职业规划等，做到对员工激励的及时性，实现绩效优秀的多发，绩效不好的少发，连续2年绩效考核结果不好的人员调岗、降薪。
四、以正向激励为主，实行密薪制
&&&& 年终奖的制作和发放不是一蹴而就的，在兼顾公平的同时集团会根据全国各企业的实际情况进行综合平衡，要求所有企业重新调偏，企业在进行修改，就这样反复3—4次，修改修改再修改，最终定稿后，在春节前一周左右以密薪制的形式发放给员工，员工之间很少知道对方发了多少，如果互相打听，公司发现后以辞退处理（这条写进了公司制度）。
五、及时与员工沟通，提高员工满意度
&&&& 如果只是为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动，所以年终奖发放后，直接领导会及时与员工沟通，了解对年终奖金的是否满意，对不满意的及时开导，同时鼓励员工一起继续努力，提高公司效益，争取明年有更好的绩效，拿到更高的奖金。
谢谢分享！
其实年终也不应该完全忽视工龄的因素，本身工龄高就代表对企业的忠诚度，试想，一个人如果只不过打算将企业当做跳板跳槽，准备拿完年终就走人，而这样一个人的年终却比一个兢兢业业为企业奋斗了几十年的老员工多，情何以堪。
呵呵～～我们单位的年终奖分配，原则上是多发一个月工资，即是以个人月平均工资来核定下发。这样操作更简单，但对于效益更好的单位，应该制定一套完善、健全的年终奖分配制度，按制度执行就没话说了。
如果互相打听，公司发现后以辞退处理（这条写进了公司制度）。试问此项辞退合法吗？真是醉了……
@Burning007：如果企业制度员工已经签收，或者已经公示，如果有严重违反制度，做出辞退处理完全可以呀
后面还有38条评论，
案例解读：1、印刷品公司2、年终奖按照工龄发放，入职时间一样，年终奖就一样3、每次发完年终奖大家都不乐意4、老板要求今年让大家都满意年终奖目的：领导满意，员工觉得相对公平案例解析：&&又是好久不打卡了，有没有人想我啊！&&今天的打卡话题，其实我也遇到过这样的发放方式，不过我们不叫年终奖，我们叫红包。也就是说老板过年给大家发的压岁钱。发放方式同案例中差不多，不过我们只分转正和未转正两种。这种名字叫法不一样，员工接受程度就不一样，起码说是红包的时候，都比较开心，没有人有意见。&&&那么年终奖该怎么发？我也来说说自己的经验。一、年终奖基数&&...
案例解读：
1、印刷品公司
2、年终奖按照工龄发放，入职时间一样，年终奖就一样
3、每次发完年终奖大家都不乐意
4、老板要求今年让大家都满意年终奖
目的：领导满意，员工觉得相对公平
案例解析：
& & 又是好久不打卡了，有没有人想我啊！
& & 今天的打卡话题，其实我也遇到过这样的发放方式，不过我们不叫年终奖，我们叫红包。也就是说老板过年给大家发的压岁钱。发放方式同案例中差不多，不过我们只分转正和未转正两种。这种名字叫法不一样，员工接受程度就不一样，起码说是红包的时候，都比较开心，没有人有意见。
& & &那么年终奖该怎么发？我也来说说自己的经验。
一、年终奖基数
& & 其实年终奖发多少，怎么发？最关键的是年终奖的基数。至于考核的事情，就是后来的事情了。
& & 年终奖不仅仅是年底的事情，而是在上年年末就要让员工清楚的知道：下一年的年终基数和具体如何考核。年终奖不是到了年底才知道的事情，到了年底再确定今年的年终奖基数已经来不及了，完全失去了年终奖的意义。
& & 好吧，我觉得我有必要补充一下年终奖的目的：嘉奖员工今年的表现，刺激未来一年员工积极向上。
& & 常用的年终奖基数有哪些呢？
1、年底双薪
& & 很多公司是按照年底双薪来发放的，有12+1，有12+2两种。
& & 简单来说：年终多发一个月工资还是两个月工资。
& & 这个是最常用的，相对而言也比较公平。建议大家可以考虑这种方式发放年终奖金。
2、年终绩效
& & 还有一部分公司是按照年终绩效来的。员工入职的时候拿的就是年薪，年薪有一部分就是在年底发放的，就是所谓的年终奖。
& & 经常有人问我年终绩效的比例，简单说一下：基层10%以下；中层10%-30%，以20%为佳；高层30%-50%。这个比例仅作参考之用，大家可以根据自己公司的情况发放哦。
& & 也就是我最开始说的那种，以红包形式发放，红包可以保密，单独发放，也可以统一发放。这个就要看当年的盈利状况和老板的大方程度了。
二、考核项目
& & 年终奖基数确定了，就差年终发放的方式了。
& & 下面给出一些常见的考核项目，以作参考：
& & 上表格是简表，仅作参考。（实在没时间补充了）
& & &不同职位的人，各个项目的权重是不同的。下面给出一个示例：
& & &年终奖实发数额=年终奖基数*（A*权重+B*权重+C*权重+D*权重+ E*权重+ F*权重）
& & 例如：某销售经理的年终奖为：
& & &年终奖实发数额=年终奖基数*（A*10%+B*50%+C*40%）
三、数据收集
& & 其实考核项目最关键的一点就是数据收集的问题。
& & &很多时候各部门与人资发生矛盾就是在数据收集的时候，毕竟很多数据的考核可以这样计算也可以那样计算，计算方式不同，最终所得就不同。
& & 建议这种数据人资部不要去填写，发到各个部门，由部门自己填写，对应部门去审核。人资只核实最终数据的准确性就可以。
& & 今天就到这里吧，没时间写了。拜啦个拜！
&&听过按绩效发年终奖的，按考勤发年终奖的……今天又学了一招，按工龄发年终奖。年终奖到底包含哪些内容？怎么发放年终奖才能双赢？一、为什么要发年终奖&&很多事在不清楚如何做的情形下，多问几个为什么？在一次次找寻答案的过程中，就逐渐了解了来龙去脉，知道该何去何从了。为什么发年终奖，一般有以下几个理由。1、留人&&春节是员工流失最严重的时间段，为了留住员工，很多企业会拿年终奖当诱饵，很多人割舍不下这份年终奖，最终选择了回归。2、感恩&&今年企业效益不错，大家辛辛苦苦工作了一年，企业肯定要表示下。3、激励&&&干得好与不好，在年终奖上肯定要体现。让大家知道为什么...
& & 听过按绩效发年终奖的，按考勤发年终奖的……今天又学了一招，按工龄发年终奖。年终奖到底包含哪些内容？怎么发放年终奖才能双赢？
一、为什么要发年终奖
& &很多事在不清楚如何做的情形下，多问几个为什么？在一次次找寻答案的过程中，就逐渐了解了来龙去脉，知道该何去何从了。为什么发年终奖，一般有以下几个理由。
& & 春节是员工流失最严重的时间段，为了留住员工，很多企业会拿年终奖当诱饵，很多人割舍不下这份年终奖，最终选择了回归。
& &今年企业效益不错，大家辛辛苦苦工作了一年，企业肯定要表示下。
& & &干得好与不好，在年终奖上肯定要体现。让大家知道为什么拿得多或者少，从而起到一定的导向作用。
& & &每年都会有那么一些企业，发年终奖总是打破我们的惯性思维，一个清洁工可以拿到五万的年终奖，人人拿车拿到手软，甚至用编织袋装年终奖。无数网友纷纷留言：还招人不，求收留。
二、年终奖包含哪些模块？
& & 很多人对年终奖的认识很直观，认为就是一笔一次性发放的钱。其实不然，年终奖与薪酬一样，需要好好设计，才能最大化的发挥作用。一般来讲，年终奖可能包含以下模块。
1、&普及奖
& &这部分年终奖经常采取按考勤和职称相结合来计算，一般是为了体现企业的人文关怀。按考勤与职称，虽不是绝对公平，但一般都能接受，所以很多企业仍在沿用这一方法。
& & 这部分也是年终奖的激励核心，一般按照员工的贡献大小来发放，但是让大家认可为什么拿这么多，为什么别人拿得比我多，依然是难点。
& & 其实按工龄发放就是体现的这一原则，一般新员工很难理解和接受，当你在一个企业呆五年以上后，就认为理所当然了。
& &随着年终奖的发展，除了传统意义上的红包外，逐渐有了股票分红，或者是“双薪”“三薪”等新式。这样的方式争议更小，对于激励，招聘或留人的作用更大。
三、年终奖如何避税
& &知道了为什么发年终奖以及年终奖的构成，怎么发年终奖反而不那么重要了，完全看你年终奖的侧重了。面对这么一笔巨款，如何避税让人苦恼。个人取得年终奖金应单独按照一个月的工资所得计算缴纳个税，具体有三种计税方法。
1、取得年终奖金当月个人的工资高于或等于费用扣除额3500元的，将年终奖金除以12个月，按照得出的数额找出所对应的税率和速算扣除数，然后用奖金全额×税率-速算扣除数，就是最终需要缴纳的税款额。
2、取得年终奖金当月个人的工资低于费用扣除额3500元的，将工资与年终奖金相加后，减去3500元，得出的数额，再除以12个月，找出对应的税率和速算扣除数，然后用这一数额×税率-速算扣除数，得出需要缴纳的税款额。
3、年终奖金与双薪同一个月内发放时，将所发的双薪与年终奖金合并除以12个月，找出对应税率，然后用这一数额×税率-速算扣除数。
& &其他的避税策略，可以参考上个打卡话题，在此不再赘述。
1、印刷产品公司，以前均以工齡为基础发放年终奖；2、每年发完年终奖后，总有抱怨；3、老板要结束大锅饭，预想多劳多得。提出问题，如何发年终奖才能让大家心服口服？如上所述，该公司应该没有月度、季度绩效考核，年度肯定是没有，这样可能会导致的结果：1、有资历的老员工因为自己的工齡长认为干好与否所得收入同样数额，可以试着做好，做不好也没有努力的必要；2、新员工尽管能力突出，但无论如何努力也赶不上工齡高的人，自己付出很多，获得却不如对工作松懈的人，那只有混日子的份儿了；3、新员工、老员工或是中期员工无论是谁对于每年的年终奖都会不服，只有混日子，“做一天和尚撞一天钟”的人开心。试问这样的企业如何在市场经济竞争残酷的今天得以生存。老板提出砸掉“大锅饭”也是情理之中，不得不想起习大大说的一句话，“因为不反一定亡党亡国，反了还有一线...
1、印刷产品公司，以前均以工齡为基础发放年终奖；
2、每年发完年终奖后，总有抱怨；
3、老板要结束大锅饭，预想多劳多得。提出问题，如何发年终奖才能让大家心服口服？
如上所述，该公司应该没有月度、季度绩效考核，年度肯定是没有，这样可能会导致的结果：
1、有资历的老员工因为自己的工齡长认为干好与否所得收入同样数额，可以试着做好，做不好也没有努力的必要；
2、新员工尽管能力突出，但无论如何努力也赶不上工齡高的人，自己付出很多，获得却不如对工作松懈的人，那只有混日子的份儿了；
3、新员工、老员工或是中期员工无论是谁对于每年的年终奖都会不服，只有混日子，“做一天和尚撞一天钟”的人开心。试问这样的企业如何在市场经济竞争残酷的今天得以生存。老板提出砸掉“大锅饭”也是情理之中，不得不想起习大大说的一句话，“因为不反一定亡党亡国，反了还有一线生机，历史上都是如此。腐败激起民怨，失去民心必然倒台。”其实套用到这里也一样，老制度需要改革的时候一定要顺应历史的脚步，不革新永远是一滩死水，企业何来生存、昌盛。
维新的方案个人建议主要有以下两点：
1、试用考虑周全的绩效考核方案印刷公司属于从生产加工服务类型的企业，从印刷的质量、效果、成本等等方面均需要考虑到位，如果按照上述案例中所描述的现象，那么一定会出现这些状况：废品率高、印刷质量不能保证、各方面成本提高等等，不仅是一个年终奖金所能暴露的问题，是否在薪酬体系的其他地方也在在诸多另人不满的不足，人资部门和决策领导都需要深入地观察考虑。绩效考核要根据各部门的职责不同而制定不同的考核办法，办公室与生产部门的绩效考核肯定不一样，因此要设计相关的绩效指标与标准，当然要结合企业自身的现实而定。例如初级、中级、高级印刷工的考核指标有哪些，需要的操作水平和职能鉴定证书有哪些，标准从印前准备、印刷作业、印刷质量、废品率等方面有何要求；年终奖金考核时间是采用月考核平均结果还是季度平均分或是其它；年终奖的总额历年平均总额为准，按岗位不同分配点位，再结合年度考核结果，即：员工年度奖金派发=（历年年终平均）奖金总额*岗位奖金分配点数*年度考核结果
万事没有绝对的公平，或许这样一来也有很多人抱怨，但结果促进了生产积极性、提高了工作效率，打击了消极思想，利大于弊。
2、完善薪酬体系
年终的奖金派发引发的一系列问题，不得不考虑当前的薪酬制度是否还适合企业的发展形势。
（1）月工资的发放是否同样为“大锅饭”的形式，是否可以采取包工或底薪加计件的方式，每一套工序下来付多少工资，实现能者多劳，少劳少得，不劳不得。提高积极员工的工作积极性的同时，必定淘汰一部分懒散员工。不仅从人力上节约了成本，更从生产上解决了成本浪费、效率低下等问题。
（2）评年度先进员工（奖金可从总额中列支出一部分）以激励最优秀的人脱颖而出。
（3）福利：工作服、节日福利、休息等均可通过小小的付出改善企业内部形象。
其它方面均需逐步改善，让员工看到希望，正如“人民有信仰，国家有希望”。
一、案例情况分析&&&&&前情所述不多，所以无法判断贵公司如何是以入职工龄作为终奖的。但既然以前这么定，肯定是有它当时的可行性的。现在老板也想改革了，不再让大家吃大锅饭了，做得好就该多拿钱，多劳多得。其实，就相当于，你们老板已经给出了今年的操作指向了。二、建议解决方案&&&&老板说了，做得好就应该多拿钱，多劳多得，说得直接点，那就是论功行赏。意味着老板想要彻底打破以往按入职工龄分奖金的老办法。但既然是要提出方案，想让员工心服口服，那我们最好做出两套方案供老板选择，至少让老板心服口服。&&&&&论功行赏，可是门大学问。遥想当年，汉高祖刘邦打下天下后，论功行赏方案也是一年有...
一、案例情况分析
&&&&& 前情所述不多，所以无法判断贵公司如何是以入职工龄作为终奖的。但既然以前这么定，肯定是有它当时的可行性的。现在老板也想改革了，不再让大家吃大锅饭了，做得好就该多拿钱，多劳多得。其实，就相当于，你们老板已经给出了今年的操作指向了。
二、建议解决方案
&&&& 老板说了，做得好就应该多拿钱，多劳多得，说得直接点，那就是论功行赏。意味着老板想要彻底打破以往按入职工龄分奖金的老办法。但既然是要提出方案，想让员工心服口服，那我们最好做出两套方案供老板选择，至少让老板心服口服。
&&&&&论功行赏，可是门大学问。遥想当年，汉高祖刘邦打下天下后，论功行赏方案也是一年有余才能定下来。这个典故有两个地方值得学习， 一是为什么会是一年？二是，刘邦的主意或者论功行赏的标准是什么？真得需要一年后才想到的吗？要想清楚这件事情，我们可以看看当年的情景。
&&&&& 汉五年，既杀项羽，定天下，论功行封。群臣争功，岁余功不决。高祖以萧何功最盛，封为酂侯，所食邑多。功臣皆曰：“臣等身被坚执锐，多者百余战，少者数十合，攻城略地，大小各有差。今萧何未尝有汗马之劳，徒持文墨议论，不战，顾反居臣等上，何也？”高帝曰：“诸君知猎乎？”曰：“知之。”“知猎狗乎？”曰：“知之。”高帝曰：“夫猎，追杀兽兔者狗也，而发踪指示兽处者人也。今诸君徒能得走兽耳，功狗也。至如萧何，发踪指示，功人也。且诸君独以身随我，多者两三人。今萧何举宗数十人皆随我，功不可忘也。”群臣皆莫敢言。
&&&& 所言那么多，其实刘邦的标准归根结底就是两个，一是功劳大小的判断；二是忠诚度多寡的判定。
&&& 功劳大小的判断，刘邦采用了，不以攻城略地为标准，类比于猎犬；而以事事能指明前进方向为标准,类比于猎人。忠诚，刘邦以每位有多少亲属追随刘邦为标准。所以，由此可以看出来，论功行赏的思路和标准有多么重要。
&&&& 为什么会“岁余功不决”？其实，我想这是刘高祖做领导的高妙之处，就是让大家充分展现各自意见，每个人都站在自己立场，自然讨论难决高下，但这个过程必须有。
&&&& 思路：一是结构化解决问题的思路；二是分类处理。
&&&& 标准：一是做得好；二是多劳（老板说过的）
&&&& 分解标准：1、什么叫做得好？工作完成及时、完成质量高、完成数量多。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 2、什么叫多劳？自己的工作量饱满？闲着的时间少？一人多专？一人多岗？
&&&&&注意事项：什么方案都有人不满意的。但我们可以尽量做得公平些、客观些。所以设计上多动些脑筋进行弥补。
&&&& 1、结构化解决问题的思路。从奖金的用处来讲，总奖金可以分为几大块：
&&&& 1）老百姓最关心的可以拿到手的奖金数量；
&&&&& 2）老板用来联络感情的手段，比如说组织年底聚餐；
&&&&&&3）奖励先进的部分，相当于设计些单独奖项，比如销售之星、生产标兵、科技之星、最佳进步成长奖、最佳效益团队等；
&&&&& 4）组织优秀员工、骨干员工旅游；
&&&&& 5）红包部分。老板对于自己比较重视的关键人员一种感情联络，这种不确定性中的不确定性，对于人员的激励作用更是不言而喻。在奖金中拿得高的人，不一定是红包最大的人。就象刘邦分封行赏一样，功劳排名第一的是萧何，奖赏最多是张良，但张良请辞没要那么多，结果奖赏最多的是曹参一样。
&&&&& 这些部分在前期，最好都能先列出来，提示老板奖金分配中可以有几种大致方向，这些要件可以与员工拿到手的奖金做组合。毕竟拿到手的奖金，是我们设计中的重中之重。以下主要围绕这部分考虑。&&&&&
&&&&& 2、提前宣传。这就象刘高祖一样，一定要给大家充分考虑、酝酿、接受的过程。这样，我们可以有几个方式可以采用：&
&&&&& 1）以新闻报道的形式进行宣传，今年老板说了要实行多劳多得式奖金发放方式。奖金的发放会更加公正、科学。
&&&&& 2）通过办公会议，让所有部门领导琢磨下我们要实行多劳多得式奖金发放方式，看诸位领导群策群力有什么好主意，希望各部门领导回去后，将这些精神传达到每位员工。
&&&&& 3）HR设计、发放奖金方案调查表，告诉大家今年的奖金分配方案要改变了，而奖金方案调查表的设计内容，基本上就指明了方向。当然了，要改奖金分配方案了,才想起来多劳多得。说明，我们公司平时绩效考核不一定做到了实处，也可能不做。但分奖金的方案还是要有标准的。每个人心里都有一个自己的奖金方案，所以征求意见。一方面，通过征集意见这个民主活动，调动大家的价值导向关注度，营造公平分奖金的气氛；另一方面，就是通过征集大家的评价标准，大致了解大家的想法和情绪；最后，通过奖金方案调查表，丰富自己解决问题的思路。
&&&&& 但在设计奖金分配意见调查表时，自己可得先有设计想法才行。要不，没有导向性，全是发散思维题，无法锁定标准。
&&&&& 2、建议分类处理。人员工作岗位不同、重要性，对公司产生价值的方式也不同。从工作价值上，可分为中层领导、关键岗位、核心员工、事务性工作、生产工作、辅助工作。也可按实际工作内容划分为经营管理、管理服务、市场销售、设计、设计辅助、生产、生产辅助等岗位。在设计时，充分考虑工作岗位价值与工作内容两项的重要性。
&&&&&&3、每一类人员采用同样的评价标准。评价标准的公布，是奖金方案公布之前的一个最重要环节。因为它，每个岗位工作人员重新审视自己的工作，从专业的角度应该呈现什么样的状态。这对大家以后的工作，具有方向性指导作用。毕竟，我们是要通过发奖金，凝聚人心，促进大家更有干劲奔头。具体而言，比如部门领导，评价标准可以有：部门年度工作目标完成情况、部门安全无事故、部门人员对部门领导的评价（优、良、合格、不合格）、任务完成率、业绩增长率等。评价生产人员的指标可以有：生产量、质量合格率、出勤率、安全生产无事件发生等。
&&&&& 4、权重分配。每一类人员的重要性是不同的。建议做出权重分配。建议由领导、职工代表等组成评价小组，打分，按重要性7（特别重要）、5（重要）、3（一般）、1（不重要）进行赋值，如果人员不多，就按5（重要）、3（一般）、1（不重要）进行打分，综合算出每类岗位的重要性，进行权重分配。这部分工作就相当重要，如果不对工作、岗位的重要性做出判定，我们在蛋糕的划分上又怎么体现公平？
&&&&& 5、方案公开。制订好奖金分配方案好，一定要进行公开。无论HR与老板沟通得多么充分，HR前期设计的多么完备，可能还是有遗漏点。所以方案公开，既宣布了奖金分配方案的大幕拉开了，又能最后接受大家的考验。而且在落地实施前，相当于有了征求大家意见的过程，对于意见比较集中部分，可以再次做出修改。
&&&& 6、办公会议通过。方案修改后，建议有一个上办会会议讨论通过的环节。各个部门领导就奖金分配方案做出决议。从稳定管理层出发，逐步稳定各级员工。
&&&& 7、程序民主。方案公开还不够，为了保证新政策大家理解、接受。必须有体现程序民主的设计环节，每个部门的奖金分配方案，一定要部门所有员工签字后才核发。避免因此产生纠纷，一定要将歧议消除在基层内部。
&&&& 8、传统习惯考虑。前面讲到，我们HR要做出两套方案，一套就是按以上要求做出。另一套就是，以上内容占比奖金80-90%，另有10-20%与入职年限挂钩。可以由此形成两套方案，让老板做出选择。
&&&& 9、未来工作导引。一来，通过此次论功行赏发奖金，引入绩效考核与管理理念。明年年初，推出推出各部门年度目标考核方案，明确指出，年度目标完成占比75-85%，平时绩效考核占比10-15%，关键事件占比5-10%。让全体干部员工全面接受新的奖金政策导向。
&&&&& 奖金分配就象大海航行中的灯塔，具有很强的明示作用。它代表了老板、公司用人、评价工作业绩的标准和方向，既是对今年大家劳动与付出的总结与肯定，又对于来年调动大家的工作努力方向具有引导作用，所以做好奖金分配工作意义重大。&&&&&
&&&一、案例分析&&印刷品企业，年终奖按工龄发放，不论业绩与能力，只论工龄，同工龄奖金相同？导致发完年终奖后，总有人一些抱怨的声音而觉得不公平。年金用单一的工龄来核发“如死水潭”，会打击员工积极性，也不利于企业人才激励与企业发展。&&今年老板发话，打破大锅饭，实现多劳多得，让员工心服口服。这就要通过具有竞争力的考核机制与业绩评定方案，来激发员工动力、增加企业活动，以形成向上导向。&&问：要怎样打破大锅饭，并让大家心服口服。&&俗话说以理服人，发奖金要做到有依据、并用事实与数据说话，才能有理有据，而让人心服口服。&&二、明确主要考核指标，发放方案具代表性，用数据与事实...
& &&一、案例分析
& & 印刷品企业，年终奖按工龄发放，不论业绩与能力，只论工龄，同工龄奖金相同？导致发完年终奖后，总有人一些抱怨的声音而觉得不公平。年金用单一的工龄来核发“如死水潭”，会打击员工积极性，也不利于企业人才激励与企业发展。
& & 今年老板发话，打破大锅饭，实现多劳多得，让员工心服口服。这就要通过具有竞争力的考核机制与业绩评定方案，来激发员工动力、增加企业活动，以形成向上导向。
& & 问：要怎样打破大锅饭，并让大家心服口服。
& & 俗话说以理服人，发奖金要做到有依据、并用事实与数据说话，才能有理有据，而让人心服口服。
& & 二、明确主要考核指标，发放方案具代表性，用数据与事实说话
& & 年终奖以工龄单一指标有失公允，这不具代表性和科学性。工龄与能力和业绩不能简单的划等号，业绩与能力也不等于工龄，相互间不是因与果必须要件，也不是绝对值。应该以业绩（成绩）为主要考核指标，并结合勤与遵章守纪、受奖惩、绩效等进行综合考核发放。能力要在工作中体现出来，能力要通过业绩量化后进行核算，不然人人都说自己有能力，而实事并非完全如此。&
& &年终奖分配方案是个复杂的奖项、可能还有一点情感因素与皆欢的意图在里面，可结合岗位不同、职责不同，工作环境不同而有所差异；可向一线、基层倾斜。但总体上仍然要坚持以工作能力创造的业绩为主要指标，在结合岗位职责实现的绩效、贡献大小的前提下，结合工作环境等因素，进行综合核考来确定年终奖发放方案，这样才具有代表性和普遍性。考核时尽量用事实说话，能量化的要尽量用数字量化，并坚持以数据为依据。
& & 三、方案制定原则与注意事项，考核人员组成
& & 以能力与实现业绩及综合表现为导向，坚持以“业绩考核为主要指标”为原则制定发放方案。方案制定与实施时就要注意结合公司各岗位及工作环境、企业发展战略、经营目标实现情况和企业文化进行全面考虑，并进行适当平衡与侧重。如：方案为了与部分企业文化对接和平衡现实的需要，以尊重老员工和鼓励员工的忠诚度，可以适当设置工龄奖在年终奖的比例，但不宜过高。一年体现几十元到一百元，或占总量的2-5%。以企龄计算更好。
& & 方案制定前要有调查、倾听职心声和收集各部门意见，拟定的年终奖考核方案可通过召开会议进行表决，或经职代会通过，审批通过进行公示，最后进行实施。实施前做好方案的宣传与讲解工作，便于大家充分理解与实施。
& & 参与考核人员：通常情况下，员工由所在部门直接领导、部门领导，HR及人资部门参与业绩与绩效考核。管理人员由直接领导、部门领导、公司分管领导及人资部门进行综合考核。或直接按照方案核发即可。
& & 四、打破大锅饭
& & 用事实与数据说话，砸破大锅饭这口锅。
& &&案例：某矿产资源采掘业公司总人数为1000人，为实现用绩效鼓励与激励员工，决定将公司所有人员划成七个类别，拟定各类奖金（含年终奖）分配方案，以打破吃大锅饭企业如一潭死水的不好局面。方案如下：
& & （一）归类分档。一类：工作生活在矿山生产一线的员工；二类：外派或驻站人员；三类：行政机关辅助生产与销售、人力（含安全、质量、地质技术、销售、财务）人员；四类：行政机关科室非辅助生产与销售、人力部门人员；五类：各类别中的基层管理人员（班组长及主管级）或专业技术人员；六类：经理级与总监级；七类：副总以上高管。
& &（二）确定各岗位应发基数。
& & 1.确定各层级员工年终奖基数。以行政机关非生产辅助生产销售人员的人均年终奖为基数：即1；外派或驻站人员应发基数为1.2；辅助生产与销售人员为1.4，矿山一线员工基数为1.6。每一类（每档次）中的班组长、技术员、专员、文秘在该类基数上提0.2个基点，工段长及主管提0.3。
& & 2.中高管人员基数。各部门负责人及中高管，经理级为所在类员工平均数的2倍、总监2.6倍；副总级高管为全公司平均数的4倍，老总为5倍(有人会觉得低）。
& & 这个层级类别间的比例与基数增减，可结合企情操作。
& & 公式为：应发数=基数金额*所处类别基数权重，实发年终奖=应发数+奖励项-惩罚（扣减）项。
& &（三）举例计算应发数。以基数1为6000元进行计算。则二类：外派或驻站人普通员工年终奖为=7200；该类班组长（二类基数为1.2、班组长上提0.2个基点，即为1.4），=8400、主管级=9000；该类人均为7500，则经理级为00，总监为=19500。经测算全公司人均为8000，则副总级为40000、老总为50000。这是一个较中和的比例幅度。就我知道的一些企业幅度，特别是高层远远高于这个幅度。国有企业，应根据国家对企业高管的限薪政策进行调整与处理。
& &（四）确定年终奖扣奖项。以工作业绩为主要指标，结合劳动纪律，出勤率，年度奖惩情况，工作失职和给公司造成的影响、损失等进行发放，使方案具有代表性和体现多劳多得。可参考以下二个表。
& &&说明：1.奖惩主要就这些项目，可根据企业不同或管理需要适当增减，增减的基数为100%。2.关于奖惩是否设上限、还有备注项相关内容可根据企情设置。3.每项里也可以把奖惩设置得更细一点，更具说服力。如超额完成任务第二次为7%，或每次分别递增1%或2%也可。
& & 案例作为印刷产品企业，可以向印刷生产线、技术工、市场及营销部倾斜。
& &说明：1.表二适用于绩效考核机制较完善，配套制度合理规范的情况下适用，没有可借鉴使用。2.考虑到案例处于要打破大锅饭的第一年，年金还考虑到人人都要领一点，并兼顾一点情感，为此绩效考核在60分以下依然有；若这个力度觉得还大、可对比例与幅度进行调整。
& & 关系到所有员工切身利益的方案或措施，无能是采取公示，还是专题会或职代会的形式，均要经公司通过，得到多数员工的认可方能实施，以提前减少实施时的阻力。
& & 两表运用中，是否体现工龄或企龄，可以根据公司要求酌情增加。若要体现连续性，不是全面推翻，以兼顾工龄较长人员的感受。表内各项可根据实施情况和反馈效果进行细化与修正，但要注意节奏与幅度。
& & 奖惩项平时要做好记录和统计，然后对照标准与明细进行扣减，年终进行统一汇总和审核计发。
& & 两表体现了奖有理、惩有据和多劳可多得，为此两个表可以同时或综合运用。
& &&综上，年终奖分配与发放方案可以结合绩效和考核制度、奖惩措施配套实施，但均要以业绩为依据，以数据化的“能力”为指标制定和考核，尽力做到相对公平、公正、公开，奖勤和鼓励业绩好的，惩懒、罚恶，以形成良好的业绩导向与向上氛围，而让绝大多数人心服口服。
&&在年终奖面前，做到某个人或某些人心服口服不难，难的是让每个人都心服口服，其实这也办不到，能够让多数人认可就不错了。为此，以下工作应当预先考虑。&&明确年终奖基数&&从老板那里获得准确信息，今年发年终奖的预算是人均双薪、三薪、四薪还是其他什么，当然，这需要老板与财务反复核算，否则容易超出预算的。&&多劳好劳的考核&&老板说的“做得好就应该多拿钱，多劳多得”，具体怎么来衡量？正如昨天讨论的优秀员工选拔一样，员工年终奖也应当用数据来说话，即年终考核。&&这就需要制度年终奖发放办法和年终绩效考核方案，考核方案最好量化，尽量少那些定性的考核，一般来讲：年终奖需要具备某些条件才可以得到，...
& & 在年终奖面前，做到某个人或某些人心服口服不难，难的是让每个人都心服口服，其实这也办不到，能够让多数人认可就不错了。为此，以下工作应当预先考虑。
& & 明确年终奖基数
& & 从老板那里获得准确信息，今年发年终奖的预算是人均双薪、三薪、四薪还是其他什么，当然，这需要老板与财务反复核算，否则容易超出预算的。
& & 多劳好劳的考核
& & 老板说的“做得好就应该多拿钱，多劳多得”，具体怎么来衡量？正如昨天讨论的优秀员工选拔一样，员工年终奖也应当用数据来说话，即年终考核。
& & 这就需要制度年终奖发放办法和年终绩效考核方案，考核方案最好量化，尽量少那些定性的考核，一般来讲：年终奖需要具备某些条件才可以得到，可以根据企业实际来制订；另外，考核方案可以包括业绩、奖惩情况、出勤情况、领导评价等几个方案，同时赋予不同的权重，得出最终得分。
& & 得分出来后，再明确员工个人年终奖是以基数与员工年终考核业绩挂钩核算的，比如：95分以上得基数的年终奖，95分以下按照得分百分比计算，60分以下不得年终奖。这样的规则一旦制订下来，就给予公布，让所有人都明白年终奖是怎么来的，员工自己都可以计算，由于年终奖的计算、考核分数的统计过程，员工都很清楚，这样就容易心服口服。
& &&个别情况的处理
& & 用年终考核与年终奖挂钩的方式，只要考核相对公平合理，多数员工对年终奖的发放会心服口服，但难免出现个别员工在考核细节上存在异议，如果在其他方面做出突出贡献（比如：获得过省或国家奖励的）的人员，也应当给予特别考虑。
& & 通过以上方法，应当就可以满足最大多数员工对年终奖更心服口服，总之，将规矩定在事前而不是临时抱佛脚，甚至在入职时就讲明年终奖的发放办法，或者在劳动合同中就约定好，更会少去争议。
& & 您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
&&&&&每当到年底了，都是有关年终奖、评选优秀员工、年度总结、来年的评估与预算。最后一个就是年终奖的发放数量，者是最为的重要一项，其实每个公司发放年终奖的方式都会不太一样，但实质就是钱。每个员工都希望自己的年终奖最多，但是这其中不缺乏羡慕嫉妒的人，这句话应该是每个员工都希望自己的年终奖比别人多。&&&&中国人的嫉妒心是最强的，几乎每个员工或多或少都会有嫉妒心。区别只是强与弱的大小罢了，所以如何正确的发放年终奖励，这就需要花其心思去琢磨研究了。其实年终奖励不一定全发钱，因为发钱就会有攀比，哪个的多哪个的少，这个都是显而易见的。所以年终奖励可以分为三种方案，第一大是把高、中、底层划分开来，每个阶层的奖金都是一样的，而不同阶层的奖金又要由高到低来排序，还有就是对这一年对公司贡献最大的员工...
&&&&& 每当到年底了，都是有关年终奖、评选优秀员工、年度总结、来年的评估与预算。最后一个就是年终奖的发放数量，者是最为的重要一项，其实每个公司发放年终奖的方式都会不太一样，但实质就是钱。每个员工都希望自己的年终奖最多，但是这其中不缺乏羡慕嫉妒的人，这句话应该是每个员工都希望自己的年终奖比别人多。
&&&& 中国人的嫉妒心是最强的，几乎每个员工或多或少都会有嫉妒心。区别只是强与弱的大小罢了，所以如何正确的发放年终奖励，这就需要花其心思去琢磨研究了。其实年终奖励不一定全发钱，因为发钱就会有攀比，哪个的多哪个的少，这个都是显而易见的。所以年终奖励可以分为三种方案，第一大是把高、中、底层划分开来，每个阶层的奖金都是一样的，而不同阶层的奖金又要由高到低来排序，还有就是对这一年对公司贡献最大的员工，或者业绩最突出的员工每阶层奖励都是增加一样的，而不同阶层的钱也是由多到少来划分。这样划分都是平等的，也是最不容易出现攀比现象的一种方法。缺点就是，如果发放的奖金大家都有意见，这就不好调解了，毕竟犯众怒错的还是自己。所以这就是难以衡量的一种方法，看起来简单但其中的细节还是要处理好。
&&&& 而年终奖也不一定全发钱，也就是参照第一种方法的同时减去一部分钱，减多少就量力而行了，然后用减去的那部分钱组织一场国内（省内）旅游或者国外（省外）旅游。可以把国内（省内）和国外（省外）分为两支队伍，优秀员工一队，其与员工一队。高层员工和优秀员工都可以自由选择是去国内（省内）旅游还是国外（省外）旅游，而那些业绩平平的员工都组织去国内（省内）旅游，这样也算过得去。还有就是按照工龄发年终奖，但是工龄只是一个标准，还要算上个人的业绩，个人绩效，各种指标综合起来发放。这样也就是耗时较长，但是发放的绝对是没有丝毫怨言。毕竟是靠着个人的综合成绩订出来的年终奖。正确的发放年终奖，不仅可以避免员工之间的互相攀比，一起组织去旅游也会间接地促进员工之间的距离。
&&&年终奖是对企业对全体员工一年工作全面回顾、总结、褒奖的一种有力、有效的方式，虽然奖金或奖励的方式不多、金额有限，这可是有讲究的。结合我参与原企业的编制、制定过程中的经历和经验，阐述我对此问题的实施办法、管理细则：&&一、设计奖励制度要规范、严谨&&1、制定、观察和确定一项好政策，最主要的、最关键是看它的管理制度是否规范、合理、实用，是否有激励作用事关重大，否则一切都失去意义。&&2、要确定其管理制度的合理与否，必须从制定、编制之规范做起，如果连这一点都做不到，那还有激励可言？更不用说结合实际了，作为年终奖，它不是简单的奖励，更是对一年工作的褒奖。&&3、为了编制好此制度，必须从程序开始做好。如年终奖的...
& &&年终奖是对企业对全体员工一年工作全面回顾、总结、褒奖的一种有力、有效的方式，虽然奖金或奖励的方式不多、金额有限，这可是有讲究的。结合我参与原企业的编制、制定过程中的经历和经验，阐述我对此问题的实施办法、管理细则：
& & 一、设计奖励制度要规范、严谨
& & 1、制定、观察和确定一项好政策，最主要的、最关键是看它的管理制度是否规范、合理、实用，是否有激励作用事关重大，否则一切都失去意义。
& & 2、要确定其管理制度的合理与否，必须从制定、编制之规范做起，如果连这一点都做不到，那还有激励可言？更不用说结合实际了，作为年终奖，它不是简单的奖励，更是对一年工作的褒奖。
& & 3、为了编制好此制度，必须从程序开始做好。如年终奖的设想、宗旨、奖励项目、奖励标准、奖励数量、评选方式等，这些内容都要在规范、透明的前提下进行，以达到严谨的目的。
& & 二、区别不同情况要合理、透明
& & 1、根据不同的层面确实不同的策略：&一线员工的年终奖的设定主要根据有以下几个方面：
& & （1）以当年的月平均工资为基数。
& & （2）奖励的比例以员工入职第一年开始，直到工龄10年为止，分别以：30%、40%、50%、60%、70%、80%、85%、90%、95%，最后到100%。
& & （3）全面审核本年度某员工的工作、考勤情况，也充分考虑请事假、病假、产假等因素，以稳妥地考虑扣减因素。
& & （4）如果某人能够评选上优秀员工、生产标兵、质量标兵、文明标兵、劳动积极分子等，另外还有年终的纪念品和来年的免费旅游等奖励；如遇上级主管部门的评选，也可从中推荐和上报等。
& & 2、一般管理层的年终奖考核策略（这里面会涉及到后勤人员和管理层等诸多的方方面面的人际关系）：
& & （1）后勤人员的年终考核：如驾驶员、值班人员、食堂人员、卫生人员等人员，公司会根据他们的平时表现，在每月考核的基础上，再分别给予一定数额的年终奖励。
& & （2）对于仓库管理、人资经理、车间主任、文秘、质量经理、生产经理、市场经理、财务经理等，主要是根据他们的工作计划、岗位能力、工作表现、员工反映、实际业绩、工作差错、年终考核细则，在综合考虑的的前提下，对全年的实际考核业务进行年终奖的考核。
& &&3、对于高管的年幼奖励策略：主要是依据高管的每年工作计划、企业重大项目的实行情况、高管考核实施细则、企业的销售利润等考核情况等，经董事会的讨论后，最后确定高管的年终奖励。
& & 三、规避不同情况要公正、公平
& & 1、一个企业虽然不能完全避免平均主义，但奖勤罚懒的原则是必须坚持、落实的，否则，各层次的员工怎么会有工作热情，更不用说积极性、主动性。
& & 2、要充分考虑各层次员工的能力和潜能：
& & （1）作为一线的员工，其工作态度、工作能力、工作质量等因素，企业必须充分考虑，并让每一个员工寻找到自己的落脚点；如果确有不适合的应该及时调整，以防止员工的消极情绪。
& & （2）作为中层管理者，不是只具体工作的能力，更应该考虑其是否有勤奋性、规范性和创新性，如果仅仅只有一般的考核，是不能达到打破平均主义的目的。
& & （3）对高管的要求，更是需要具有适应性、开拓性和创新性和，并在实施考核细则中得到体现和表述。
& & （4）通过不同层次的培训，不断加强各员工的工作能力和热情，以推动年终奖的推行会不会形同虚设。
& & 3、根据社会的进步、企业发展和员工素质的提高，不断调整年终奖的指数和内涵，最终而不使年终奖流于形式。
& & 四、需要反思管理要激情、热忱
& & 1、企业员工的抱怨声音不是空穴来风，这说明企业对于年终管理制度的设计与实施有问题，能不屑一顾吗；同时需要好好反思企业的那个环节、工序有问题，以至造成如此大的反应和不满。
& & 2、年终奖与平时的绩效奖、月底考核奖形成宝塔式的绩效激励机制；同时，年终奖也是企业文化的重要内涵，它会不断丰富、完善企业的激励机制、稳定员工机制，并在综合激励中起到非常重要的作用；这也是企业充分运用和反思的。
& & 3、如何改进，只能从年终奖设立的管理上、细节上、实施上不断改进，关键是绝对禁止年终奖的平均主义，否则就失去其设立、存在的意义。
& & 总之，企业只有联系实际从自身的行业特点出发，从打破平均主义出发、从激励各层次的员工出发，制定适合自己的年终奖的管理制度与策略才是最好的。设置年终奖的最终目的是增加员工收入、稳定员工，是企业更好的经济效益服务。本文只是我本着借鉴的角度，结合企业的实际提出的一些做法与看法，是否适合你请商榷。
&&又快到年终岁未，该筹划发年终奖了，年终奖该怎么发才能让大家心服口服？&&这是个难题，肯定没有标准的答案。别人的建议你只能参考，不能照搬。“祖孙卖驴”的故事大家都很熟悉，做管理必须遵照中国文化的传统。&&有这样一个故事：一家外资企业，分别有三个小组，每组三个人，分别为三名中国人、三名美国人、三名日本人。年终效益不错，老板决定给每组的优秀员工重奖三十万元。三个小组在一起进行推荐评选，美国组不到一分钟就有了结果，日本组想了一会也评选了出来，中国组想了半小时还没开口，老板追问了一句：“难道你们中间就没有一名最好的吗？”三个人异口同声问了句：“我们能不能把奖金平分？”。老板说不行。三个人说那我们都不要了。最终没有得到奖励。&&中国的企业家曾经热衷于学习国外先进...
& &又快到年终岁未，该筹划发年终奖了，年终奖该怎么发才能让大家心服口服？
& &这是个难题，肯定没有标准的答案。别人的建议你只能参考，不能照搬。“祖孙卖驴”的故事大家都很熟悉，做管理必须遵照中国文化的传统。
& &有这样一个故事：一家外资企业，分别有三个小组，每组三个人，分别为三名中国人、三名美国人、三名日本人。年终效益不错，老板决定给每组的优秀员工重奖三十万元。三个小组在一起进行推荐评选，美国组不到一分钟就有了结果，日本组想了一会也评选了出来，中国组想了半小时还没开口，老板追问了一句：“难道你们中间就没有一名最好的吗？”三个人异口同声问了句：“我们能不能把奖金平分？”。老板说不行。三个人说那我们都不要了。最终没有得到奖励。
& &中国的企业家曾经热衷于学习国外先进的管理方法，但三十多年过去了，西方的管理模式完全照搬是绝对不行的，企业管理的问题照样层出不穷。
& &比如上面的故事，外国人按他们价值观评价一个人，是非分明，而中国人就不同，自古以来就是个人情的社会，直到今天也很难改变的。这是中国文化的特点。
& & 俗话说：“一碗水要端平”，年终奖的发放不也是这个意思吗？听起来容易，做起来则相当的困难。公司年初有没有明确清晰的目标导向？有没有科学完备的考核机制？就算有，你也不能保证一碗水端平。总会有人觉得不公平的。
& & 所以，我今天的话题不是建议如何如何，而是探讨人与人之间的艺术平衡，如果我们能尽量做到人安已安，就是最圆满的了。
& &&HR进行人力资源管理，总离不开对员工进行制度、考核等的约束和薪资、待遇、年终奖的激励，对员工来讲，只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才会自觉主动为公司创造最大的价值。最有效的管理就是自己管理自己。只有有效的约束，才有有效的激励。
& & 考核是一种激励措施，首先就得在年初的时候由员工配合事先订立。没有目标，年终根本谈不上考核。目标的订立必须有员工自己的意愿，主管单方面订立是不可靠的，主管只是起辅导的作用。员工有了明确的目标，自然想办法努力去达成。考核有了量化的标准，员工随时都可以自行评价能拿到多少年终奖，这样就可以减少怨言。
& & 西式管理的绩效考核提倡论功行赏，绩效越大，年终奖越多，中国人比较含蓄，都爱面子，西方管理模式有时不一定适合国人的心理。有的企业对薪酬奖金实行公开透明化，有的企业则完全保密，不管哪一种都没有对错，适合就行。我还是比较赞同中式管理，年终奖实行明暗结合。
& &明的部份就是绩效考核或实行年功奖的部份，大家都差不多，攀比起来也不失面子，都觉得比较公正。对少数功劳大的人，实行保密式的考核，拉开差距，奖金由老板私底下发放，让其他人都不至于没有面子，表面上觉得是很公平的。
& &我以前的老板就一惯用这种方式，我觉得这种方式也是有效的，多年来一直相安无事。如果全用明的，拿得少的就会觉得在家人面前没面子，夫妻间就会互相指责，于是员工就会抱怨公司不公正，肯定会影响到工作激情。而暗的部份，员工之间不会互相攀比，同时他自己也会暗暗给自己鼓劲：明年再好好努力，一定要比今年拿得更多。
& & 我觉得这种方式的激励效果比明的要好一些。我现在的老板就不赞同这种方式，完全采用明的，觉得只有透明才是公平公正的。
& &前两年有一位设备主管进行技术革新给公司带来可观的效益，老板不仅承诺进行重奖，还要在年会上宣传表彰，我当时是极力反对，但反对无效，实践证明我的建议是对的。
& & 因为中国人都爱面子，做什么都比较含蓄，老板你想给他奖励，他很感激，但不想让大家都知道，也不想炫耀，但老板不这样想啊，我就是要宣传啊，要激励大家啊，结果呢，大家都知道了，反而愤愤不平，凭什么啊，我累死累活还不如他的年终奖。再后来，设备主管的下属们心里也不平衡，嘴上不说，但积极性大不如从前了，有的私底下就说：“让他去干吧，反正他的奖金多，我们也想不到。”又过不久，主管实在做不下去就辞职了。
& & 人力资源理论有一个国际上通用的“1855”规则：年终时,对其中10%的员工进行重奖,对80%的员工予以肯定,对5%的员工进行批评,对5%的员工予以解聘。这个规则并不是每一个企业都适合的，至少我所了解的一些企业就不适合。
& & 台湾的经营之神王永庆，就善于用暗的激励，使全体员工不得不全力以赴。我们中国人都讲面子，不管是谁，你只要给他面子，什么都好商量，你让他没有面子，就很容易引起敌对的情绪，你就是再公正，他也不会理解你，他总是会觉得一肚子的委屈，始终认为你是不公正的，心里不会服气。
& & 我以前在杂志上看过一个小故事：“沉默得金”，一个性格内向的男孩回忆他十来岁的时候，班上有一位女同学要随父母进城，转学前同小伙伴们告别，分手的时候，女孩要送小伙伴们小小礼物，并要求他们不许睁开眼睛，每个人摊开手掌，要等她走后才能打开看。于是，女孩就在每个小伙伴的手掌上放了几颗糖，那时候还是很珍贵的。等小女孩走后，小伙伴们就互相询问你几颗他几颗，都差不多在五颗左右，那个内向的男孩没有告诉伙伴们自己有几颗，回到家一数，有十二颗。孩提时代纯真的友谊、美好的回忆激励着他一定要成为优秀的人！这种激励比任何金钱物质都要有效！
& & 对大多数企业来讲，普通员工毕竟得到的奖励是很有限的，如果让他们知道少数人的奖励比他们高出数倍甚至数十倍，会让他们感到非常没面子，奖励对他们来说，起不到一点的激励作用。
& & 企业一定要有自己的经营管理模式。全世界的管理大致上差不多，但其中因地方习俗的不同还是有差异的。有句俗话：“十里不同俗，隔乡变规矩”。特别是象年终奖这类敏感的事情，要达到合理的激励效果，就得重视当地的民俗习惯，设法让每一个人都有面子，不要一味追求所谓的公平公正，如果有人觉得没有面子，就会引起情绪上的反弹，本来很开心的一件事就搞砸了，人安已安才是最圆满的激励！
&&年终快到了，这时候员工最开心的事情即将来临:公司红包大派送来了!年终奖要来了!发年终奖对于大多数员工来说是好事，但为什么有时候好事反而变成了坏事呢？这是因为发放的过程存在不公平、不公正，如果搞平均主义，有的人认为我工作能力和工作业绩突出凭什么跟其他人一样，如果按照工龄发放，有的人认为我工龄低，但我贡献大，凭什么拿的比别人少……&&HR面对那么多人质疑，如何做才能令大家满意呢?在年终奖发放时，HR应注意以下两个方面：&&一、年终奖发放以员工的绩效表现为依据，工作表现好的应该多拿，避免人为因素的干扰。&&当企业的经营计划和任务分解到各个部门和各个岗位后，HR就要做好跟踪工作了，并对部门和每个岗位的业绩表现进行考核，可细分为月度考核、季度考核和年度考核，并公布每...
& &年终快到了，这时候员工最开心的事情即将来临:公司红包大派送来了!年终奖要来了!发年终奖对于大多数员工来说是好事，但为什么有时候好事反而变成了坏事呢？这是因为发放的过程存在不公平、不公正，如果搞平均主义，有的人认为我工作能力和工作业绩突出凭什么跟其他人一样，如果按照工龄发放，有的人认为我工龄低，但我贡献大，凭什么拿的比别人少……
& & HR面对那么多人质疑，如何做才能令大家满意呢?在年终奖发放时，HR应注意以下两个方面：
& & 一、年终奖发放以员工的绩效表现为依据，工作表现好的应该多拿，避免人为因素的干扰。
& & 当企业的经营计划和任务分解到各个部门和各个岗位后，HR就要做好跟踪工作了，并对部门和每个岗位的业绩表现进行考核，可细分为月度考核、季度考核和年度考核，并公布每个部门和每个员工的考核成绩，年度考核是对月度考核和季度考核的一个汇总，并结合其他的维度综合考虑，年终奖就和公司年度的经营业绩、部门年度工作业绩、个人年度工作业绩直接挂钩，其中要设计好合理、科学的计算公式和权重，确定好公司年度的经营业绩、部门年度工作业绩、个人年度工作业绩与年终奖发放比例之间的关系。倘若没有绩效管理体系的企业或绩效管理体系还不完善的企业，可以根据部门和员工的工作任务完成情况发放年终奖，在年度工作总结会上，各部门的主管和员工代表会发表工作总结和述职报告，企业可以根据他们的工作总结和述职报告，并结合人力资源部、公司领导层意见发放年终奖，至于发多少，如何发，需要综合考虑各方面的意见，确定一个绝大多数都能接受的方案。或者在发放年终奖前，设计出一张年度考核表，考核内容就是工作业绩、工作能力、工作态度、团队合作四个维度，在四个维度下又细分1到4个考核指标。当年度考核表设计好后，就可以成立一个考核小组，考核小组的成员应包括公司领导层、人力资源部门的负责人、各部门的主管、员工代表，考核小组根据设计好的年度考核表对每一个员工进行公平公正打分，相信每个人在日常工作中表现如何，大家都朝夕相处这么久了，自然都有一个比较统一的意见，最后根据每个员工的年度考核成绩，制定一个年终奖发放的方案，计算好每个员工年终奖发放多少。
& &&二、年终奖发放过程应完全公开透明，一视同仁，以提高员工凝聚力、回报员工为宗旨。
& & 年终奖发放首先要有资金的保证，如果今年企业效益不好，还跟以前那样发放那么多的年终奖，老板的压力会很大的，但如果不发又说不过去，那就多少发一点吧，有的人认为，年终奖那么少，还不如不用发，但从人的心理来说，多发比少发好，少发比不发好，至少岁末年终还能有一点钱花花，当然有些单位干脆就没有年终奖。而且只要是在岗的员工，无论他个人的工作表现如何，多少也给发点，不能不发，毕竟人家也是公司的一员，不能因为人家的工作表现差就剥夺了人家享受年终奖的权利，这也太伤员工的心了。年终奖的发放就是公司的福利，理应全员享受，这是公司对员工辛苦一年的感谢。年终奖的发放，每一个人的数额都不一样，这主要因每个人的工作业绩表现和岗位价值不同所致，而且从另一个侧面反映了公司的价值观和企业文化，企业鼓励向哪方面努力，不鼓励大家向哪方面看齐，通过年终奖发放，向员工传递的信号是很明确的。
& & 年终奖是企业薪酬管理理念的集中反映，如果一个企业没有明确的薪酬管理体系，没有完善的绩效管理体系，没有明确的发放意图，那么年终奖发了也是白发，员工拿到年终奖都不清楚发年终奖到底代表什么，有何意义，这是一件很悲哀的事情。
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