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【精品】医疗服务项目成本分摊测算办法
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xxxx医院成本核算方案
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广州市社区妇幼保健服务项目成本测算与政府补偿应用研究论文.pdf109页
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硕士学位论文
广州市社区妇幼保健服务项目成本测算与政府补偿应用研究
姓名：彭金凤
申请学位级别：硕士
专业：社会医学与卫生事业管理
指导教师：匡莉
座机电话号码
中山大学硕士学位论文
广州市社区妇幼保健服务项目成本测算与政府补偿应用研究
广州市社区妇幼保健服务项目成本测算与
政府补偿应用研究
专业：社会医学与卫生事业管理
硕士生：彭金凤
导师：匡莉副教授
众所周知，妇女和儿童是特殊人群，占到世界人口的2／3，为妇女和儿童提供高
质有效的卫生服务是促进妇幼健康和提高整个社会健康水平的关键。社区妇幼保
健是妇女和儿童获得有效、经济、方便、连续的妇幼保健服务的重要途径。要促
进社区妇幼保健的健康持续发展，政府财政补偿是关键；而补多少，如何补，如
何运作等问题却缺乏相应的科学依据和操作方案。
本研究立足于广州市社区卫生服务中心的实际情况，以医疗卫生服务成本核
算方法体系为方法学依据，开展社区妇幼保健服务项目成本测算方法学研究，并
结合广州市妇幼保健服务工作规范，以及目前广州市社区妇幼保健服务的开展现
状，推算社区妇幼保健服务的经费投入水平，为完善政府对社区妇幼保健的补偿
机制提供依据，为促进社区妇幼保健服务的可持续发展提供政策建议。
研究对象和方法
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医疗服务项目成本分摊测算办法[试行]
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下载文档:医疗服务项目成本分摊测算办法[试行].PDF新医院财务制度下开展成本管理的探讨-郑州春明商贸有限公司
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新医院财务制度下开展成本管理的探讨
发布于： 1:23:21
新医院财务制度下开展成本管理的探讨　　随着我国医药卫生体制改革的不断深化，降低医疗成本、提高效率，是新医改背景下公立医院必须关注的重点内容。财政部、卫生部下发并已于日起在全国实施的新《医院财务制度》明确提出：&加强经济管理，强化成本核算，实施绩效考核，提高资金使用效益&应作为医院财务管理的主要任务之一。在新医院财务制度下，公立医院应该强化基础工作，加强成本核算和成本管理工作，达到实现全面、真实、准确反映医院成本信息，降低医疗成本，提高医院工作绩效，使资源得到有效利用，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。因此，加强医院成本核算与管理，促使医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路是每个医院的当务之急。　　一、对新《医院财务制度》成本管
理的理解　　我院根据《医院成本管理暂行办法》、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，选用先进的HRP系统来提升成本管理水平，并结合实际现状开展成本核算和管理工作，成本管理遵循统一领导、全面实施、分工负责、科学有效、控制合理、精细化管理、成本最优化原则，要求会计人员兼职负责经手业务的成本核算工作，即会计人员经手的每一笔经济业务都核算到具体的核算单元，在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本进行控制。成本信息是制定医疗服务价格，确定财政补偿的基础，是完善基本医疗保险费用支付方式的重要依据。成本管理是医院实现科学管理，增强市场竞争力的重要手段。优化成本结构要以病人健康效用最大化为目的，不片面追求成本的最小化，而降低医疗质量和服务标准，最终确定医院的最优成本。　　二、医院成本核算的进展与体会　　（一）成本核算的目的及对象　　医院成本构成包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用和管理费用。根据成本核算的目的，分为临床科室全成本、医疗全成本和医院全成本。临床科室全成本包括：科室直接成本、分摊管理费用、分摊医辅成本、分摊医技成本。医疗全成本包含：临床科室全成本、财政项目补助支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。医院全成本包括：医疗全成本、科教项目支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。根据核算对象，分科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本。我院目前按要求只进行科室成本核算，床日和诊次成本核算。条件成熟或医院升级后再进行医疗服务项目成本、病种成本核算。科室成本核算是将医院业务活动中所发生的各种支出，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。诊次和床日成本核算则是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。　　（二）成本核算的主要流程及方法　　各核算单元（核算科室）先将医疗业务支出按核算单元归集，直接成本直接计入，间接成本分配计入，初步形成科室直接成本。再按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤类科室支出、医疗辅助类科室支出、医疗技术类科室支出进行结转，形成临床服务科室医疗全成本。在此基础上，将临床科室全成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本。具体步骤是：　　（1）首先将科室分为四大类别：临床、医技、医辅和行政后勤。　　（2）成本的归集：在会计核算的基础上，按成本对象的不同分别进行归集形成科室直接成本。　　（3）成本的分摊及分摊原则：各类科室本着相关性，成本效益关系及重要性等责权匹配原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。　　（4）具体成本分摊办法：首先将行管成本按规定分摊到医辅、医技及临床科室，然后将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，最后将医技科室成本向临床科室分摊。分摊参数可采用收入权重、工作量权重等等参数进行分项结转，　　A：先将行政后勤的管理成本向临床科室、医技科室和医辅科室分摊。行政后勤成本分摊：分摊参数采用人员数量测算分摊系数，固定资产占用测算分摊系数。　　科室应分摊的管理成本=科室在职人员数量/（全院在职人员数量-管理人员数量）*全院管理相关成本*0.5。　　科室应分摊的管理成本=科室固定资产占用/全院固定资产占用*全院管理相关成本*0.5。　　B：再将医辅类科室成本（直接+间接）向临床科室、医技科室分摊。分摊参数采用工作量、诊次数、床日数、使用量等方法测算不同的分配系数。　　挂号收费处、支助中心费用在门诊按门诊诊疗人次进行测算分配系数，或者费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，最后分别进行计算。　　门诊科室应分摊门诊挂号收费处费用=科室接诊病人数/全院接诊病人总和*门诊挂号收费处各种成本费用*A　　医技科室应分摊门诊挂号收费处费用=医技科室门诊检查收入/全院医技科室收入总和*门诊挂号收费处各种成本费用（1-A）　　门诊科室应分摊支助中心费用=科室接诊病人次/全院接诊病人次总和*支助中心费用*A　　医技科室应分摊支助中心费用=科室出院病人床日数/全院出院病人床日数总和*支助中心费用*（1-A）结算处、病案室费用在病区按住院床日数测算分配系数，费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，然后分别进行计算。　　病区科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*B　　医技科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*（1-B）　　供应室、洗衣房、技工班费用按实际工作量测算分配系数。　　科室应分摊洗衣房费用=科室洗衣费用/全院洗衣费用*洗衣房各种成本费用　　科室应分摊供应室费用=科室消毒金额/全院消毒费*供应室各种成本费用　　科室应分摊技工班费用=科室房屋面积/全院房屋面积总和*技工班费用　　制氧房费用，按各科室使用的氧气流量测算分配系数。　　科室应分摊氧房费用=科室氧气费/全院氧气费总和*氧房费用　　科室应分摊急救中心费用=科室收治急救中心病人数/全院收治急救中心病人数*急救中心费用（其中门诊科室20人次病人折算收治急救中心病人数1人次）　　C：最后将医技科室成本向各临床科室分摊：分摊后形成门诊、住院临床科室的成本　　分摊科室：化验室、放射科、B超室、心电图室、肌电图室、胃肠镜室、手术室、药剂科等　　分摊参数：按各科在医技科室开单的收入分别测算不同科室的分配系数（也可按工作量统计测算各临床科室的分配系数）。　　经上述成本归集分摊后，临床科室成本核算完毕。　　三、引进HRP系统的优点　　HRP（Hospital Resource Planning ），即医院资源计划，是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。目前，发达国家超过50%的大中型医院已实施HRP系统，全美前100排名的医院中，约有70%都已经部署了HRP。　　此平台的建设是由全院各部门各科室参加，互相配合、互相协作、共同参加管理、评价、考核的一个庞大工程。在此平台中基础数据统一，各职能部门信息共享，使预算管理、成本管理、物资管理、绩效管理等在医院运营过程中，实现从事前管理到事中控制，从事中控制到事后分析的全过程管理。　　医院人、财、物各种信息与财务帐务中反映的信息一致，使会计核算系统与业务管理系统、成本核算系统紧密集成，实现从业务源头直接采集核算数据，进行精细、高效、一体化的财务管理和成本核算。HRP平台中各信息系统间互联互动，完全整合，实现数据共享，避免多方对帐，确保信息的及时、准确，使医院能及时了解经营状况，发现管理问题，有效避免事后损失。通过成本核算，加强成本预算、成本控制和成本分析考核，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本，从而增强全员的成本节约意识，提高资源利用效率，在多元化办医的竞争格局下，不断增强自身的生存与发展能力。　　四、医院成本管理未来挑战与机遇并存　　（一）面临的挑战　　（1）新制度重点推出科室成本核算，并对其成本归集、分配方法等做了详细规定，但医院科室划分是复杂的，即便是同类同级别医院的科室名称和内涵也存在较大差异，形成的科室成本数据可比性略差。　　（2）成本管理是医院财务管理领域相对前沿的模块，医院财务人员管理理念和业务水平有待提高。　　（3）医院财务信息化水平和成本管控精细化程度亟待提升。　　（二）面临的机遇　　1、成本核算数据广泛用于定价补偿　　在科学核算基础上，基于成本进行补偿是发达国家较为常见的补偿方式，也是我国今后补偿机制改革的主要方向，其补偿思路是通过核算基本医疗服务的合理亏损进行补偿。　　2、积极开展项目成本和病种成本核算　　适应新医改和医保支付方式改革，医院更加重视内涵发展，引入临床路径，规范诊疗行为，优化成本结构，控制医药费用不合理增长。　　3、成本考核与奖惩得以真正落实　　医院和主管部门将加强成本管控效果考评，将科室工作量、业务收入、次均费用和总费用增长率、平均住院日、药占比等指标纳入绩效考核，调动全员参与成本管理的积极性。　　总之，成本管理是新《医院财务制度》的亮点之一，但医院成本管理还处于探索阶段，需要进一步完善，增强可操作性。成本核算结果只有与核算单元的预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院决策挂钩，才能充分调动参与机构和参与人员的积极性，才能体现成本核算结果的价值意义。
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