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二级中医医院评审细则临床部分
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&&二​级​中​医​医​院​评​审​细​则​临​床​部​分​详​细​解​读
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二级医院转型路在何方？
――探讨北京市某二级中医医院转型后的发展模式
【关键词】& 二级医院
&&& 2006年8月，北京市委召开常委会，通过了《关于加快发展社区卫生服务的意见》（以下简称《意见》），旨在解决我国医疗资源分布不均的问题，是我国政府及卫生主管部门在新时期下进行的医疗卫生行业机制转换与格局重构的尝试。根据《意见》，北京将在2008年前调整现有医疗、预防保健机构的职能，将适宜在社区开展的基本医疗、康复、护理及预防保健工作交由社区卫生服务中心(站)承担。现有二级医院要在区域卫生规划指导下，逐步向社区卫生服务中心、特色专科医院或以老年病、慢性病康复治疗为主的医院转型，部分综合服务能力较强的可以发展成为区域医疗中心。
&&& 在此背景下，北京市某二级中医医院作为其所在地区仅有的一家以中医为主的二级甲等医疗机构，也面临着转型的问题。2006年9月，北京要实医疗管理咨询有限公司与该中医医院合作，通过问卷调研、座谈、访谈的方式，对医院内外部环境进行了充分调研，双方就医院未来改革发展的思路达成共识，制定出“打造医院自身的中医专科特色，力争发展成为区域性中医医疗中心”的战略发展方针，同时确定了该院的发展路径为：充分发挥中医优势，大力开展特色专病诊疗及专科建设，以专病带动专科，以专科带动医院，扩大市场占有率，提升医院综合竞争能力，在医院所在地区形成中医特色品牌，占据区域医疗市场的主导地位。医院与政府进行深入沟通，提出困难、争取时间和政策，采取积极的态度，稳定全院干部职工的情绪，并在此基础上，积极开展对医院自身的调查研究，结合市场需求，明确自身定位和学科建设方向，充分利用有利的政策条件，打造专科特色。
&&& 目前，该中医医院已实现二级中医专科医院的转型，将医院1/3职工安置到社区，取消原有行使社区医疗职能的科室。但同时，医院改革也成为导火索，引发出一系列的问题，如医院缺少医疗特色造成地区性竞争力弱、行政人员过多与工作量不符、职工调整造成的剩余职工心理恐慌等问题。为此，北京要实医疗管理咨询有限公司根据该中医医院现阶段情况为其提供内部管理与学科建设方案，帮助其渡过改革时期。
&&& 1 二级医院需双管齐下，受双重管理支持
&&& 1.1 内部管理：变革，寻求稳定发展 作为改革转型后的中医医院，如何能迅速稳定内部并在两年之内达到稳定发展是医院目前的重要工作之一，这对保障学科建设等工作的顺利进行有着至关重要的作用。医院在学科建设前应进行内部体制改革，简化组织结构、落实基本制度、明确岗位职责、规范工作流程、管理思想。
&&& 1.1.1 改善真空管理、重叠管理 该院作为一家二级专科医院，业务比大型公立医院相对简单，所以不适用于传统事业单位纵高型的计划经营管理结构。该院组织结构应趋向扁平化发展，减少医院管理层次，提高信息传递速度。要实医管在此次组织结构设计中，根据该院规模设计出小而精的组织结构，并确定科室职能、职工岗位职责。该组织结构保持了院长将各业务科室风险前移的思想，并改变了医院原有传统观念，将市场营销与人力资源管理提到主要层面。作为一家转型后的二级医院，内部稳定、学科建设、市场营销均影响着医院的生存与发展。为了实现该院的战略发展目标，解决人才断档问题，此次改革特别将人力资源提出，为医院人才梯队建设提供有力支持，同时稳定医院内部管理。与此同时，该院设立了社会服务部，负责重点科室产品推广，打破原有广告式市场宣传模式，从而推动医院主动接触市场、进入市场。
&&& 1.1.2 明确责任制 要明确责任制就要做到以下两点：(1)适度授权、分权、放权：作为领导，工作一定要适当授权、分权、放权，但同时也一定要适当收权与监督。要实医管在咨询过程中指出该院管理上存在的问题，如授权、分权、放权的使用问题，并提出有效分权的建议。为了有效实现分权，加快信息传递速度，避免分权可能带来的风险，所以分权时应逐级签订责任书，具体工作如下：①在医院管理高层，院长应根据各副院长的岗位职责与其签订责任书，明确各副院长的权限以及责任承担。②在医院其他组织层面，医院管理高层公布各岗位职责说明，鼓励员工根据自身情况主动应聘，填写医院岗位责任书，从而达到调动员工工作积极性与层层分权的目的。使员工主动要工作，而非强制性工作。③为了方便医院人员调整，可由人力资源部制定人员调整流程标准，包括：岗位调换手续流程、医院新进职工手续流程、岗位职责确定及责任书签订流程。与此同时，在医院内部管理上应贯彻落实请示汇报制度，明确各职能部门均要向院长负责的工作态度。（2）委员会监管：要实医管根据“重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”的原则，为该院设立三个委员会，即药事与采购委员会、学术监管委员会、医院管理委员会，分管药学、采购、经营、学术及学术监管等事务。各专门委员会的常委会由院长或相关副院长、直接相关职能部门领导组成。委员会其他成员由有关职能部门领导、临床医技科室人员等组成，并设为轮换制以吸纳新的观点、建议。
&&& 1.1.3 优化工作流程 为了明确区分日常工作与项目性工作，并保证工作的顺利进行，要实医管通过对职工、中层管理干部启发性培训的方式，将企业项目管理理念融入日常工作与项目工作中，将学科建设课题作为该院项目进行管理，融入企业项目管理理念，制订计划与总结制度，并就计划、总结的具体内容对员工进行培训，以保证内容的有效性、可操作性。在辅助该院优化工作流程的过程中，要实医管通过设计学科建设提纲，鼓励各科室大胆提出创造性建议，并将项目管理的部分理念悄然无声地传播至医院的每个科室。同时，为保证学科建设方案的顺利开展，要实医管为其建立系统化的学科建设评估体系、风险评估体系。制订出医院员工的评估考核措施，为确保医院在实施学科建设规划后达到预期的目标。
&&& 1.1.4 体现管理思想 鼓励医院管理人员的艺术性管理思维。在科学管理的基础上，代入多层次管理观念，以培训的方式启发职工多层次立体思维。如在激励制度上，不简单地依靠绩效、奖金、薪酬的方式鼓励员工。在学科建设过程中，要实医管提出了“三个倾斜”，就是在科技人员的配备和培训上优先倾斜；科研人员的薪酬待遇的重点倾斜；科研支撑条件上的优惠支持和倾斜。员工激励倾斜是其中的一个重要目标，这将为实现学科建设效益达到预期的目标奠定坚实的基础。
&&& 1.2 学科建设：创新，打造第一品牌 重点学科对于二级医院的未来建设与发展起到至关重要的作用，它将推动医院整体水平的提高，能够形成医院在当地医疗市场最具竞争力的品牌。医院在明确学科建设前期要进行充分的市场调研，了解医疗市场需求，并针对医院的资源管理进行系统的分析与总结，包括：技术研发、人力资源、物力资源、资金状况等内容，从而确定学科建设的阶段性发展方案。
&&& 要实医管在对该院前期的市场总体定位中明确提出：积极打造医院自身的中医专科特色，力争发展成为区域性中医医疗中心。这一定位的依据是紧密地结合当地医疗市场需求，明确医院自身在医疗市场的定位和学科建设方向，结合医院现有优势并制定出系统、完善的学科建设实施规划。通过优势分析能够找到有利于医院学科建设的快速发展通道。
&&& 2 医院学科建设的特定模式
&&& 北京要实医疗管理咨询有限公司提出适合该院发展的3种学科建设模式，在甄选出的各专业学科中，分别应用以下3种模式，从不同角度、不同范围、不同层面使学科自身得到实际发展，并促进各学科相互协同，发挥合力。
&&& 2.1 模式一：规范学科诊疗方案
&&& 2.1.1 该模式的内涵 针对学科主要病种，根据疾病分型，制定多个有差异的、规范的治疗大原则。在各治疗大原则的统领下，对所涵盖的中、西药物保守治疗、手法治疗、针灸治疗、物理治疗、康复治疗、微创治疗、开放手术治疗等各种手段制订出各自的治疗原则与方案，进行协同安排，突出“系列化、一体化”的概念，实现“全面化、规模化”的实力。
&&& 2.1.2 该模式的诉求 患者到该院就诊时，无论何种病情需要，均可得到相对应的、规范的、有特色的、有效的治疗方案，从而获得良好的治疗效果，无需再选择其他医院进行询问或就诊。在基础打造扎实以后，可鼓励患者更多地参与、选择治疗方案，逐步打造“医疗超市”的概念。
&&& 2.1.3 该模式的竞争优势 以治疗方案的“全面”对抗竞争对手的“部分”；以治疗手段的“综合”对抗竞争对手的“单一”；以治疗方案的“特色”对抗竞争对手的“雷同”；以治疗过程中的“患者主动参与、亲自选择”对抗竞争对手的“患者被动接受、毫不知情”。
&&& 2.1.4 该模式的适用范围是 适合于专业发展基础良好、人员较齐备、病种治疗原则规范性强、治疗手段多样化的专业学科，如骨伤科、中风科。详细内容参见具体专科建设规划。
&&& 2.2 模式二：拓展重点专病领域
&&& 2.2.1 该模式的内涵 针对某些疾病的专项领域，如伴随症状或严重并发症，制订有特色性的治疗方案或治疗手段。随着医学的发展，一些常见疾病本身的治疗已具有经典治疗方案或手段，被各医院广泛应用，甚至被患者所熟知。但是，与该疾病紧密相关的伴随症状(如疼痛等)或严重的并发症(如糖尿病足、糖尿病肾病)并无有效治疗方案或手段，甚至相当多的医院对此并未予以充分重视，导致严重并发症的危害甚至会大于疾病本身。这种现象给患者造成了很大的痛苦与伤害。因此，本模式从疾病伴随症状和严重并发症的角度切入，通过对“并发”的有效控制与处理，提升对疾病整体的治疗水平，并对患者形成较强的吸引力。
&&& 2.2.2 该模式的诉求 治疗疾病本身并不难，治疗伴随症状、并发症较为重要。诊疗中以人为本、重视患者的身心感受、减少患者所承受的痛苦、避免疾病的长期危害、提升患者的生活质量、为患者及其亲属创造和谐生活是医院的医者之心和技术优势。
&&& 2.2.3 该模式的竞争优势 以对疾病本身的“规范的经典治疗”对抗竞争对手的“经典治疗”；以对并发症的“充分重视”对抗竞争对手的“漠然忽视”；以治疗过程的“痛苦少”对抗竞争对手的“痛苦剧烈”；以疗效的“长期”对抗竞争对手的“短效”；以“以人为本”对抗竞争对手的“见病不见人”。
&&& 2.2.4 该模式的适用范围 学科涉及的主要疾病本身已具有经典方案或疾病本身危害性不大，但伴随症状或并发症严重且易忽视、疗效差，如糖尿病科。详细内容参见具体专科建设规划。
&&& 2.3 模式三：发展学科重点技术
&&& 2.3.1 该模式的内涵 这是最基础的学科建设方法，即全力打造特色性诊疗技术，以专见长、以特见长，以良好的疗效，以时间短、痛苦小的治疗过程吸引患者。市场推广成功后，能够迅速吸引患者，且随着专病诊疗病例的增加，持续增强品牌效应。
&&& 2.3.2 该模式的诉求 特色技术为我独有，能够以较短时间、经历较小的痛苦获得长期稳定的疗效，直接针对患者就医的基本需求，从而有力地吸引患者。
&&& 2.3.3 该模式的竞争优势 以“独有的”有效技术对抗竞争对手的“普遍性、普通性”技术。
&&& 2.3.4 该模式的适用范围 涉及疾病具有发病率较高、服务半径内患者数量较多、当前治疗手段普通、疗效不佳等特点的学科，如肛肠科、皮肤科、外科。
&&& 3 提出“医疗产品与配套服务”
&&& 要实医管在为该院制订重点专业学科建设的过程中还设计出了与之相适应的医疗产品及其配套服务，有利于打造医院的第一品牌效应。如医院的糖尿病科作为重点专科拟开展“中西医结合预防、治疗糖尿病并发症(糖尿病足、糖尿病肾病)”，结合北京地区糖尿病的发病率测算出该地区的发病情况，并制订出配套的服务特色。诸如：建立病人数据资料，为患者发放每日监测记录本，定期在家中自测记录；由营养师为不同患者制订系统化、合理化的饮食条理结构，每日摄取营养搭配并起到食疗的效果；积极建立由医生指导的多层次糖尿病病友组织，鼓励患者自发组织糖尿病防治交流活动，医生引导交流主题，并及时解答疑问等。
&&& 4 宏观角度分析医院的学科建设规划
&&& 4.1 医院应建立系统完善的采购物流体系 通过调研我们了解到：目前像众多国有医院一样，该院存在着药品短缺的现象，医院的管理者应深入了解与调查，建立系统完善的物流配送体系，使药房药品齐全，满足患者的就医需求。医院应该建立健全的药品监管制度，实行药品的统一管理。上级主管部门应该及时了解药房的药品库存，并定期进行抽查与监督。对于存在的问题一经发现应严格处理。及时了解药房的每日药品流量，做到每月建报表、每周按时上报。
&&& 4.2 建立医院社会服务部 社会服务部主要承担医院的市场开发与拓展、市场营销与维护等。社会服务部门是医院对内、对外的窗口，医院在实施转型改革以后应该寻找对外宣传的突破点，不断地向新闻媒体提供新闻线索，及时向新闻媒体报道公共卫生事件的处理情况，医院要加大力度做好公益性事业的宣传。
&&& 4.3 建立学科建设的监管制度 鉴于医院处于转型期，医疗设备资源的投入较大。医院要建立标准化、系统化的医疗设备管理制度，分清责任制。对于医疗设备的操作与使用，应制订明确的操作规范说明，如出现损坏现象应按照相关规定给予处罚，同时加强对各种器械设备的监管，维护设备的使用寿命，通过科学化的管理减少医院成本的增加。通过逐步完善、健全学科建设组织体系，加强技术监管及技术评价，有效防范医疗风险。
&&& 4.4 内科与外科搭建合力 学科建设需要各科室之间的相互配合，该院的糖尿病科与外科具有学科建设规划的交叉点，应及时建立患者转诊绿色通道。糖尿病科的部分病源(如患有糖尿病足部病变的患者)要及时请外科会诊或转移到外科治疗，各科室之间形成互通，应增强科室之间的技术交流，在开展专项技术研究过程中，不断探讨各学科之间的突破点，医院将形成以专病带动专科的良好发展格局。
&&& 4.5 医院的统一规划与布局 医院大厅的专家宣传栏应包括：专家基本信息介绍、特色治疗说明、治疗显著成果等内容，可以有效地提高业务量。医院的临床科室存在分离现象，应该进行科室内部的整合与规划。有利于患者的治疗，给患者带来就诊的便捷。其主要目标是为病人着想，减少病人的反复折返现象，提供患者满意化服务。
&&& 5 结语
&&& 北京市现有122家二级医院，这些医院在转型过程中都将面临机遇与挑战，部分实力强者能够挤进三级医院的行列，而部分实力较弱者可能转变为社区卫生服务中心(一级医院)。所有二级医院都应该抓紧有限的转型时期，明确医院的市场定位，根据医院的现有状况找出适合自身的发展之路。在转型后的二级医院将医院内部管理结构整合，积极打造学科建设作为医院转型后发展的重点任务，从而有利于打造医院的第一品牌。在发展中坚持以“病人的需求”为中心的核心理念，将这两条路规划到统一的管理体制下，对二级医院转型后的生存与发展起到至关重要的作用，为实现医院健康有序的良好发展格局奠定坚实的基础。
　（北京要实医疗管理咨询有限公司，咨询顾问刘焱，沈晓鸥供稿）
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