我来说两句：验证码 &&请照此输入（点击图片刷新验证码）&&&&最多输入10000个字符最佳答案：4.关于您所提的在国内销售需要取得何种发票,并且税率是多少的问题.一般来说如果您公司是一般纳税人且销售的是红酒的话,那么要领取的是增值税的专用发票.且税率一般为17(百分号).(另外如果您公司不是生产红酒的企业的话,那么销售红酒的话可以不用缴纳消费税了)&&&如果是小规模纳税人则一般要领取的是普通发票.但是税率则要按企业类型来划分如果是(工业为6(百分号),商业(如批发或零售)则为4(百分号)).&&&再缴纳了增值税的话则要缴纳城建税,教育费用附加.城建税一般是7(百分号),(城市适用).教育费用附加是3(百分号)但这两个税种是向地税缴纳只不过再计算计税依据时要用到增值税额而已.&&以上所述只是一般情况.仅供您的参考
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其它答案：共3条那么多人看了,杂没人回答一下啊&!大家帮帮忙啊！
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1.关于a-k中的哪些可以计入到商品成本中去的问题是这样的:A.进口货物进入海关前的运费是可以计入到商品成本中去的.杂费也是可以计入到进口红酒中的成本中去.B.关税,消费税这两项属于价内税,所以可以计入到进口红酒的成本中去,C.增值税则要分不同的情况来处理:(1)如果您公司是一般纳税人且取得了海关的完税凭证的话则可以单独列做"应交税金(或应交税费)--应交增值税(进项税额),可以不进入红酒的成本中去.并且用您公司法期的内销销项税额来抵扣.(2)若您公司是小规模纳税人且取得了海关的完税凭证的话,那么就可以将其计入到所购红酒的成本中去.另外如果您公司是一般纳税人但未取得海关完税凭证的也要将增值税计入到红酒成本中去.D.代理费用我要说明一下的是,如果在计算进口关税的完税价时则公司所支付的这笔代理费用不要计入到完税价中.但是所支付的这笔代理费用也是为购买红酒所支付的代价,所以也要计入到红酒的成本中去.E.我想将海关领取的红酒所做的检测和所收取的检测费用合在一起来说因为二者有联系.每次进口红酒海关拿去抽检的红酒既然无法还回则可以做为正常的损耗来计入到红酒的成本去.您这样做是可以的.另外关于检测费用无论是另收还是在抽检时收取的都要计入到红酒的成本中去.因为这是与进口货物相关的支出,只能由进口货物来承担.F.关于您所提到的将国外的商标换成国内的商标以及商标的注册的费用这里需要说明一下:在计算关税的完税价时这部应属于特许权使用费用.要计入到关税的完税价中.另外您所说的要将国外的商标换成国内的商标并发生的费用及注册费用是否是指贵公司要在国内重新注册一个属于公司所有的商标来取代国外的商标呢?是这种情况,那么就要将所发生的这此费用支出以及注册费用在注册成功时就将其全部计入到无形资产中去.并按直线法和预计的使用年限来进行摊销并计入到"管理费用"中去.(如果是采用准则来核算的话则要采用一个"累计摊销"来取代直接用"无形资产"来摊销的做法).但如果不是我所说的这种情况.请您将具体情况再详述一下,以便能为您有针对性的回答.另外您所述的一些到国内来的运费用是否也是指更换商标的过程中所发生的呢?若是这种情况我的建议是根据重要性原则如果金额不是很大的话直接计入到当期损益"管理费用"即可.但如果金额很大则要计入到"无形资产"中去并按期来摊销计入到当期的损益.另外关于仓储费用我则要详细说明一下.
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关于仓储地的管理费用,则要区分如下几种情况:&&(1).如果是在运输过程中以及在到达目的地之前所发生的仓储费用要计入到所购商品的成本中去.(&2).进入仓库后在尚未出库前所发生的仓储费用如维护费用等则要计入到当期的损益"管理费用"中去.&所以根据以上的规定和您企业的实际情况,不论您企业是租用别人仓库还是自已的仓库所生的仓储费用都要按这个规定来处理.&&&2.您所提的第二个问题我已在上述的回复中一一做出了答复,这里就不再赘述了.&&&3.一般来说计入成本和计入费用这主要是根据重要性原则,相关性原则,和划分收益性支出与资本性支出的原则所决定的.如果企业所发生的支出如果和所购进的产品相关且金额很大则要计入到成本中去.如果和所购进的产品无关或金额不大则一般可以直接计入到当期的损益中去即可.但是这只是一般的规定.在一些特殊情况下还要视具体情况来定,不可一概而论.另外您所说是否能起到合理避税的目的.依我个人来看其实这种采用哪些计入成本哪些计入费用在某种程度上来说它是可以起到类似避税的效果.但其实它并不是一种真正的合理避税方法.且这种手段的使用具有很大的局限性.如果使用不当很有可能性质就会变成了偷税了.而且所谓合理的避税是在国家税收政策中规定不明确或有不规范的政策时就可以利用这种漏洞来为企业谋求税收上的利益.但是随着国家法规的完善,则这种漏洞就会越来越少.例如成本费用在税法上和会计上国家规定的相关法规是相当的详尽,可以说想要用这种成本费用来起到合理避税的目的是很难的.另外现在税收筹划必须要采用组合的方法即不能单纯的只考虑某一方面而是需要综合全面的考虑.在对企业的账务及销售业务,关联方业务,注册地是否有相关的税收优惠等等,所以税收筹划是需要企业的财务,销售,生产等诸多部门通力合作后综合的拿出几个方案,然后再从中择优施行.所以可以这样说税收筹划方案是极具综合性的,不是仅靠财务人员一已之力就能制定出一个方案的,并且税收筹划方案无有对错之分,只有合理与不合理,适用与不适用之分.
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现在微型激光测距仪的最高精度能不能达到0.05mm？测量的距离不超过一m。
就是要测量一个旋转圆柱体的跳动。不用接触就能测量的，就像百分表那个功能
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现在测轴振动振幅的一般都用电感式模拟量传感器，精度可以达到1个μ。不过都是近距离检测的，一般都是距离被测物几个mm
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没听说过你说的微型激光测距仪，市面上高精度的手持激光测距仪精度都是在1mm以上更高精度的我所知道的是三坐标测量仪，手持的或者大型的全自动，误差都是在几丝之内
0.05mm的微型激光测距仪目前应该没有吧，目前还没有见到过。如果你的测量的距离在一米以内。可否用三坐标？这样精度就可以到0.003mm左右了。
激光测距仪的相关知识
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关于AGW能否和proe4.0连接的问题
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今天看了很多资料，有人说目前这两款软件还不能连接起来，但是我看了有关的例子，都是用4.0做的么，他们貌似连起来了，现在就是想问一下，到底能不能和4.0连起来，如果不能，能否和3.0连起来？谢谢大家。
我用4.0的时候，和AGW一直连不起来，出现如下2张图的情况，请大家指点一下！
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能连接的，我的是successful
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是不是你的操作系统是Vista啊，
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vista下能装Pro/E？
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我也连接不上，请问能给个详细的安装说明吗？你自己写的，你咋安上的。谢谢！
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请连接成功的出来说一下呀，谢谢了
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能连接，注意在安装AGW时：1，本身安装目录不超过20个字符；2，要指定proe的安装目录
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可以连接，我装上啦。
只要把环境变量改一下就可以了。
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AGW和proe4.0连接是不还要讲proe4.0的版本啊？
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请来信告知，我们将立即做出整改，并给予相应的答复，谢谢合作！我们的邮件地址是QQ:&&之前我们认真地、广泛地、深入地对集团战略，集团整体战略怎么规划做了深入的研究和探讨，那么子集团这个层面怎么来做规划呢？我们想第一个最大的就是子集团维度上，怎么解读集团战略？集团战略放到哪里？集团战略有一个总体的框架性的勾勒，那你子集团要解读它，所以第一，你解读的前提是什么，集团公司是不是给你有了定位，还是容许你自我定位，这决定了你解读的恰当与否，如果集团认为你可以自由发挥，给你一个很宽泛的发挥，让你自己去寻找这个战略里面可以扮演的角色，你的自主性强不强，你能否在理解集团战略的高度上面，超越集团战略，给整体战略增光添彩，给一个惊喜，创造性地发挥集团战略，利用集团所有的优势，甚至看见集团战略所有能看见的某些特异角度，这是如果给你完全自由的角度，你必须做到的。如果给你一个局限，集团认为你就是成本中心，你就是一个责任中心，你就是把什么活干好，那么你能不能在限制条件下，给定前提条件下进行极度的探索，找出你可以扮演种种不同角度，展开对集团的游说、劝服，争取让你做一个收银的角色，尽力你完成集团任务最大化，又能够你自身的价值最大化。　　事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色，这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服，而很多子集团现在非常悲哀的是，有一种很悲哀的悲情心态，一看集团战略里面没提到我，年终总结没提到我，很敏感很受伤，觉得我是不是被放弃了，结果你集团说啥就是啥，我也不努力了，我就是被你抛弃了，其实不对，集团层面不可能对所有的产业，所有子公司进行纵深思考，如果他进行了太纵深的思考，恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了，他只能是提出一些框架，而这个框架越多，理论上对你束缚越多，但反过来说，也给了你限制就是发挥的依据。众所周知，越具有约束性，反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文，突然告诉你写人生，你无言以对，你写不出来，但是告诉你寒假里面有意义的一天，乃至于有意义的一分钟，恐怕你下笔如有神，因为这个是限制带给你的内宇宙，一个内空间被发挥出来了，同样的，当母公司给了你足够多的限制，足够多的约束力以后，你就知道，因为给了我这么多的约束，那么我如何戴着镣铐跳舞，我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么，除了戴镣铐跳舞以外，我能不能判断哪些镣铐是真镣铐，哪些镣铐是假镣铐，哪些镣铐是有前提的镣铐，到了一定程度它就不存在了，这种解读你有没有。只有母公司给你的角色定位，你理解准确了，你才有可能准确把握整个集团的战略，这是我们要求的一个大前提。　　第二，子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么？如果集团今年是成本年是年，你却拼命要搞爆发式发展，要先乱后治，这个跟集团的趋势就是不一致的。有时候对集团来讲步调一致，内部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪费部分的发展，不在乎于局部上面，有些商机丢掉了。对一个大集团来讲，永远有发展机会，但是不是步调一致，是不是文化上是一致的，如果个别子公司调皮，有可能引起思维上的混乱，所以我干脆把这个子公司砍掉，这个对个别子公司来讲很受伤，觉得不能理解，但是在大集团里面，这恰恰是很正常的，所以你必须基于整个集团的战略态势，母公司是准备搞垄断，准备搞创新，准备搞大发展，还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中，你原则上扮演什么角色？你分别还可以有些什么姿态？你这个姿态，哪些是可以跟母公司争取的？哪些是固化的，不能动的？　　有这个理解了以后，你再进一步来解读，你这个产业本身的自然属性是什么，任何产业它本身的自然属性，比如房地产该怎么做？物流该怎么做？通信产业该怎么做？钢铁该怎么做？有些巨大的自然属性，但是不要忘记，因为你是我母公司的一个子集团，所以你不能老告诉我，你就做我的一个普通股东吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能这样，你必须按我母公司给你的要求来做，我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性，在集团里面展开经营，他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么，正常经营的话，钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱，但是在蒂森-克虏伯集团里面钢铁只是其中的一段，后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等，构成的对蒂森-克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解，你原有属性是什么，原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话，对你的自由度约束大不大，对你原有的商业模式冲击大不大，反过来说，这种冲击短期里面是良性的还是劣性的，长期对你的优势大不大，如果母公司一定要赋予你这个属性的话，那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持，这点有没有。　　有了这个理解以后，我们还得要说，你认真要评价，如果你就是拼命地做财务贡献，你到底极化来讲，最大最大程度，每年能给企业提供多少现金流，多少利润，怎样的资产回报率，如果母公司单纯要利润，你可以怎样做，单纯要现金流你怎样做，单纯要资产回报率，你可以怎样做，单纯要最低负债率，你可以怎样做，你要非常明白，你所有经营的自由度极限度在哪里，只有推到极限的时候，只要把各个维度推到极致，我们才会知道，事实上我正常的一个状态是什么。　　同时你还要分析，我从A子集团、B子集团、C子集团的兄弟单位里面，分别可以获得的协同效应分别有哪些，哪些是双赢的，哪些恐怕是对他有伤害的，哪些是恐怕集团出来可以调停的，哪些是我可以自己谈下来的，要摸清楚我的生态，我在整个集团里面到底可以有哪些打法，同时子集团自己要研究，跟我比较相似的子集团，在其他集团里面，到底有哪些运作的模式，尽可能研究得全一点，一方面说服企业，说服母公司，另外一方面也不要太过于偏执，老是用有利于自己的观点和案例去说服母公司，然后母公司掌握了与你相反的证据你就尴尬了，你还是要做得更科学更严谨，看看同样的其他集团里面，他们对房地产子集团、钢铁子集团是这样做的，而我们公司准备这样做，您看是不是还有一些可商量的空间，我自己来提方案，因为母公司事实上就是提一个大原则，具体各个子集团板块，到底可以怎么运作，有哪些新的运作空间，这个母公司没有这么强的主观能力，把这个事情想清楚，你就太大看他了，你得要研究，你得要给集团提供鲜活的素材，进一步促使集团对战略的设想细致化、生动化，因为集团刚开始就有一个战略大的框架，战略大纲，要求各个子集团来做战略，做完以后你汇报上去以后，然后集团来审计，来评价，进一步地丰富，有这么一个几上几下的过程，如果你给母公司提供的素材，提供的枪炮弹药的支持足够多的话，事实上会给你的灵活度变大了，把你的运作空间打开了，你何乐而不为呢？　　同时子集团必须要很清楚很清楚地看到，你是整个集团的专业化运作板块，整个集团专业化能力必须要你去提升，所以你不要忘记了，无论集团给你什么样的协同任务、政治任务，长期来讲的话，哪怕你给集团做了再多的协同和掩护，如果你专业化能力没有起来，最终你仍然会被淘汰掉，所以协同任务往往是政治性的，给你下达的任务，但专业化这个东西永远不能丢掉，不能因为集团在这方面要求不强，所以你自己偷偷地耍赖了，偷偷地给自己减压了，不行，这方面你仍然要上去，仍然要给自己加压力。　　你有了专业化这方面要求以后，你就知道了，哪些是集团要你做的，哪些是你本身应该做的，还有哪些是相比于最佳事件，你应该补足的软肋，还有一些是集团里面给你的期望值，但是你没有达成的，而一旦达成这个期望值的话，集团恐怕给你的战略性支持会更大，进一步提高你的自由度，战略自由度，所以你必须从这几方面来努力，来规划自己，没有这个弹性，没有对战略的支持，你这个子集团战略规划就是没有价值的，就是失败的，就是狭隘的、笨拙的。　　那么子集团的这个战略规划还要进一步理解产业。如果不理解产业，不理解趋势，第一，说不服上级，使得上级对你的下一步发展产生不了长期认识，他在战略上面给你的重要程度就不高了。另外要用这种战略认识，不要站在自己的角度上进行这个产业长期的认识，而是站在母公司角度上换位思考来看，如果你是母公司，如果你有这么长期的发展，你会怎么做，反过来你建议母公司怎么做，你至少要给母公司上策、中策、下策，ABC一些选择方案，使得母公司愉快地接受你这个选择、推介。我特别强调战略里面的互动性，一方面我强调母公司里面大一统的一致性的建设，另外一方面，我不拒绝，不反对子集团对我母公司战略思想的丰富化，内涵化建设，而且这里也不排除一定的公司政治，人不可能脱离江湖，人就是江湖，脱离不开人，脱离不开江湖。　　产业的认知理解到位了，把整个世界范围里面像我这样的子集团有哪些运作方式，有哪些新的商业模式研究得比较清楚，给母公司一个知识，给母公司支招，让母公司来加工我，欢迎母公司来异化我，欢迎母公司对我的商业模式进行改造，欢迎母公司对我的各种协同效应进行挖掘了以后，那么你与母公司关系变得非常和谐，反而获得了更大的战略自由度，这是第二大点。　　第三点，我们要来研究，子集团与孙公司之间的关系，当你子集团深刻地理解了母公司的意图，而且在子集团战略规划上面，有意识地与母公司战略保持一致了以后，那么我们这里说，又出现一个新型的专题，你这个孙公司板块到底怎么认识的，怎么加工的，孙公司这个板块并不像我们想象的，就是很简单的，只要把我子集团在产业上的一些规划，向下再落实一下就可以了，没那么简单的，孙公司它是个独立的法人，你子集团有一个大的认识，子集团有个产业的前瞻性的认识，子集团你事实上必须考虑产业，而孙公司事实上是考虑产品和服务，其实这是完全不同的两个概念。举一个很简单的例子，也许某一个产品或服务很淘汰，很过时，站在你子集团层面上不能主推这个产品或服务，但是站在孙公司层面上，这个淘汰的产品或服务恰恰是制造利润的一个机器，恰恰快淘汰快过时这个过程里面，他的利润是最高最高的，不用再投入研发，是纯粹收割，就好象各个国家发现，小灵通这个玩意，恰恰快被淘汰的前三年里面，收益是最高的，很多人因为不懂UT斯达康，不懂这个规律，所以对UT斯达康一段时间里产生了过高的期望，然后UT斯达康的发展掉下去了，又产生了过于负面的评价，其实这个不对。　　你必须理解这一点，对孙公司来讲，事实上它抓住产品，抓住服务，获取最大回报，完成你子集团给我的任务，这是无可厚非的，而你子集团知道，哪些子公司是获取未来挣发展的，哪些子集团是给我挣利润的，哪些子公司是搞功能的，几大阵营，几大功能支脚完成了以后，我子集团承接，向母公司给我一个很大很大，几乎不可能的任务以后，我要三六九等，内部排列组合，要有不同的孙公司去分门别类去完成任务，我的打法，我的调度，我完成这么尴尬的多任务的调度，完全就来自于我对这个东西的一个加工利用，我能不能把这个玩意用好。所以子集团战略规划固然重要，基于子集团战略的进一步异化，异化到孙公司，这样一个进一步跨越，同样也不简单，每一步都是惊险的一跳，而最有趣的是，你孙公司要形成具体的基于产品，基于服务层面的整合计划，甚至产能扩充计划，营销网络的扩充计划、调整计划，要向我子集团来汇报，我子集团要来理解你们里面对资源的要求，然后理解你们各个孙公司对资源的抢夺，因为我子集团层面无论再厉害，我资源是有限的，我不会满足你们任何一个，同时满足所有子集团的要求，所以我只能是进行一个取舍，而这个取舍的智慧，一方面就来自于对母公司战略的把握，另外一方面就来自于对孙公司指导性思想的建立。　　所以母子孙之间的关系由此而来，当然和刚才一样的是，同样的我孙公司要把我的战略汇报给你子集团，希望你子集团对我进行一些重点战略举措的支持，也就是完成我们所有的战略焦点管理，简单地说，集团公司里面，最大的优势，西方人认为来自于协同效应，这个事实上是西方人对大集团的认识，还是认识不清，对系统认识最好的应该还是哲学在东方，大集团里面运作最大的便利性，事实上是来自于我整个集团在运作过程当中，在一个华丽的运动过程当中，有这么一个特殊情况发生，子集团或孙公司来向上一级汇报战略，战略当中80%乃至90%是他本身可以完成的，但是另外10%是他本身完不成，以他的层面，以他的交往，以他的人面，他根本完不成这10%的战略，而这10%的战略，恰恰就是子公司战略或孙公司战略的催化剂，是提升平台，是点石成金的东西，如果这10%战略我母公司不帮助他的话，那么他和社会上的同类公司相比就一模一样的，甚至因为在集团里面，所有企业都会受到母公司约束，效率更低，速度更慢，反而还不如社会上的这种单体公司，但是如果我母公司能够进行战略焦点，把子集团或孙公司里面的战略里面，真正需要我帮助的，需要我点石成金的那10%拿过来，用我高端的平台，用我的集中化的大投入，用我的政治运作能力，用我的特殊的影响力，把这个战略集中化地建设出来，我登高一呼，我来做，做好以后，我把结交好的平台，认识的官员介绍给子公司，向聚焦那样，所有的能量打在其中某一个点上面，使之发生这种剧变效应，这个是集团里面，我认为集团里面最重要的东西，就是母公司通过战略焦点的剧烈投入，使子公司发生战略层次跃迁，人还是那个人，企业还是那个企业，但是他的战略层次就不在一个层面上了，套用一个广告语是“70岁的人，20岁的心脏”，小企业的身体，大企业的战略资源、战略能力，大企业的运作平台，那夫复何如。　　所以理解了这点以后，包括母公司有个大的战略框架，把这个战略框架分解下来，子集团和孙公司顺势地，逐层地细化和落实这种战略框架，然后又逐层地向上汇报，母公司在你汇报过程当中理解你的战略，然后评价你的战略，在各个子公司之间进行战略组合，并且把战略里面的一些大课题拿过去进行战略焦点管理，点石成金，同时在整个运动过程当中，环环相扣地在时间序列上，在空间序列上不断地进行滚动调整、优化，步骤上面的相扣，措施上面的相扣，组成一个战略体系，这才是大集团战略为什么打败小集团，打败松散型集团的一个关键，关键中的关键。理解了这点，才能够理解为什么我们要做更好的五年规划。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@电话：华彩QQ：）
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