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科研项目运行矩阵式管理体系建设与应用
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中国企业适合矩阵式管理吗?
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矩阵式管理在西方跨国是很普遍被采用的管理模式，矩阵式管理主要是为了有效管理地域广阔的营运单位与复杂的产品线，可是这种管理模式在西方跨国企业实施的成 效，也是褒贬各半。中国地域广阔，许多企业之产品也开始多元化，在中国传统诸侯封建制度思维影响下，矩阵式管理模式是否适用在中国的企业? 本文拟就此主题做一探讨。 &&& 首先，我们来探讨矩阵式管理为何会兴起? &&& 欧美大企业随着国际化的策略，开始在海外设立业务分支机构，初期的管理也只是总公司与分公司之关系，就像中央政府与地方政府之关系，还不算复杂，可是随着业 务多元化与多角化的发展，公司的产品越来越多、越来越广，为了专注与有效管理，开始在总部分设各种产品事业部，负责产品之规划、设计、生产，并透过设立在全国或全球各地分 公司销售，然而各分公司之业务组织又不向总公司之产品事业部组织报告，业务推展之力度往往不够，于是要求各分公司之业务组织之销售，除了向当地分公司总经理报告外，也 必须依产品别，向总公司之产品事业部总经理报告，这就是矩阵式管理之起源，之后还延伸到总部各功能别，如财务、人事等设于各分公司之功能别组织，也就是说这些主管都有两位 必须汇报主管，一位是在当地的分公司总经理，另一位则是在总部或区域总部之功能别主管。&&& 这种矩阵式管理制度的设计，是为了更加有效的管理，分公司总经理的角色主要是文化面的日常管理，而在总部之功能别主管的角色则是业务推展之方向与策略掌握，如果 两位主管配合得好，这种制度是正面的，如果这两位主管配合的不好，这种制度就成了负面影响。一般而言实施矩阵式管理可能出现几种缺失的现象:(一)&&&& 两位主管对一些议题，各有不同的意见，又各坚持己见，这时候当下属的员工就会不知所措，不知应该听谁的，只好周旋再两个主管之间，很是辛苦，甚至会被无端 卷入两个派系的政治斗争中。(二)&&&& 两位主管为了争夺人事主导权，造成公司内部的矛盾，力量互相抵消。沟通变得复杂，决策时间也会拉长。(三)&&&& 有时候两位主管为了尊重对方，都不愿意太明白表示意见，都以为对方会负责处理某些重要的事项，这种温良恭俭让的美德，在矩阵管理制度下，很有可能就会形成 两人都不管的灰色地带，公司效率降低。&虽然矩阵式管理有它的缺点，但是在跨国性企业的管理上，它还是有它的优点，就看人们如何去应用了吧! 对于有意要实施矩阵式管理之企业，我提出一些建议，做为实施矩阵式管理之参考:(一)&&&& 应明确定义功能别与在地主管之权利与责任，避免产生意见不一致，或是两位主管都不管之灰色地带。(二)&&&& 矩阵式管理之相关两位主管应平时就密切沟通，不要产生不必要之误会，或完全不同方向决策构想。(三)&&&& 矩阵式管理只适用于成孰度较高之高阶经理人，知道如何平衡权利与责任，如何以公司之发展与利益为重，而不是为了个人之权利追求。& p style="TEXT-ALIGN: left" align="left">(四)&&&& 对下属主管之考核，应由两位主管共同评量，并应取得共识，若考核差异超过一级时，应即由上一级主管或人事主管共同参加讨论，寻求最大共识。 只要了解矩阵式管理的运作模式，它还是有许多优点，以中国区域之广阔，为了推展业务，水平展开多点组织、垂直展开多个事业部时，矩阵管理应该是最佳之选择。&>
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评论共1条评论
&评论&发表于 14:24:29
二十多年前就学习想尝试这玩意儿。经历了，知道了。可谓中国企业之特色——所谓“老板”型。别说适合不适合，“老板”压根儿想都不去想。试想，我“老板”怎么能给你拿矩阵来限制住？呵呵，什么是矩阵？不就是个受限制的框框？
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