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JPMH——东风商用车的效率标尺
JPMH——东风商用车的效率标尺
来源：中国科技在线
JPMH&&东风商用车的效率标尺
在汽车制造行业中，生产效率是评判某种生产模式是否合理或高效的重要考核指标。日本汽车制造行业的生产效率长期以来一直处于业界领先水平。日产汽车公司在车辆装配方面的效率已连续多年居全球首位，该公司的士那麦工厂被评为生产效率最高的工厂;本田公司在冲压和发动机制造两方面居行业首位;丰田公司在装配、冲压及员工生产效率三个方面同样处于世界领先水平。从整体上看，日本汽车公司的生产效率明显领先于美国的通用、福特公司。谈到日本的管理，人们自然会提到&丰田生产方式&。除丰田之外，&日产生产方式&也有独到之处。
在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是&同期生产*&。&同期生产&中的一个重要指标是JPH(单位小时产出)。
东风商用车公司创立于日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM(人均产出)两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH(单位小时人均产出)这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。
JPMH即&单位小时人均产出&，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。
JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为&job&的缩写，可以理解为&产出&，P为&per&的缩写，代表&每个、每&，H为&hour&的缩写，代表&小时&(或&时间&)。JPH可称为&单位小时产出&。
JPM中的M是&man&的缩写，代表&人&，JPM可以理解为&人均产出&。
在JPMH体系中，&J&是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，&J&代表的是&台数&、&辆数&、&吨位&等。但某些车间的产品无法核定具体&台数&、&辆数&、&吨位&等。为了统一计量单位，方便比较和核算，&J&一般采用标准&工时&来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。
JPMH将&JPH&(单位小时产出)和&JPM&(人均产出)两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核&JPH&或&JPM&带来的弊端。一方面，如果单纯考核&JPH&，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管&JPH&的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核&JPM&，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高&JPM&，实际上也是低效率的表现。&JPMH&通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。
简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标;JPMH指标涉及三个变量：J(产出)、H(时间)、M(人员);JPMH主要应用于工厂和车间的管理。
如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：
JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/(出勤总时间&出勤总人数)。
JPMH指标的影响因素
影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：
从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员(能力、态度);第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员(能力、态度)。
第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的&内核部分&。如设备运行越好(设备越先进、越新、保养程度越好)，设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。
第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的&外核部分&。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。
提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因素中发现问题并提出改进措施。而对于产品研发人员、工厂经营管理者，则更多的应考虑从第二类影响因素中寻找提升途径。
JPMH的实践
东风商用车公司自2009年起开始进行JPMH管理实践并从公司层面建立了JPMH管理架构。同时，公司开始在生产管理领域导入JPMH指标，将其应用于工厂和车间的生产效率管控之中。图2是东风商用车公司的JPMH管理架构。
图2中，JPMH管理从基石、行动、目标、思想四个层次层层展开，逐级递升。通过塑造多功能型团队，打牢管控基石;通过提供四项支持，明确行动方向;通过进行两种保障，分解展开目标;通过构建一个核心，统一管理思想。
JPMH在车桥工厂的推行
车桥工厂隶属于东风商用车公司的下属工厂。自2009年8月起，车桥工厂开始导入JPMH管控指标。指标的导入分为两个阶段：第一阶段为自2009年8月开始的4-5个月，此阶段为试行期。在试行期，一方面将JPMH指标分解至全厂各个车间，建立新的全员单位时间劳动效率的观念;另一方面，通过试运行，收集相关指标的基础数据，为下一步正式运行打下坚实的基础。第二阶段是从2010年1月起开始的正式运行期。该阶段正式在全厂引入JPMH这一指标，通过制定工厂和各车间JPMH指标，将其列入人力资源科的年度KPI，形成由人力资源科牵头，各车间具体达成，综合管理科最终评判的模式。车桥工厂JPMH指标制订的原则，一是根据上年人工成本和JPMH实际值之间相关关系的测算，确定工厂和各车间2010年JPMH指标值，在2009年JPMH实际值的基础上，工厂提高4%，各车间提高4%-7%。二是实行月奖励和季度考核。其JPMH改善体系如图3。
图3概要性地列出了车桥工厂提升JPMH的实施步骤：
图3 轿车工厂JPMH改善体系
注：制约瓶颈是指制约整条生产线产出的工作步骤或工艺过程
● 第一步：调查工厂各车间、生产线JPMH现状，制订工厂各车间、生产线JPMH提升指标;
● 第二步：减少生产过程中的各种浪费，无限接近人员、设备设定的应有状态水平*;不断开展改善活动，提升人员、设备设定应有状态水平。从这两个方面对提升JPMH指标进行目标分解。
● 第三步：根据各生产线JPMH现状与指标的差距，提出生产线的工艺改善方向。一般从提升MH(降低实际工作时间)、提升JPH(降低瓶颈工序生产节拍)、提升JPM(提高工人作业充实度)等三个层面进行改善。
● 第四步：提出改善对策和计划。在第三步的三个层次的基础上，进一步进行分解，从生产线综合效率、设备管理、生产线作业、劳动强度改善等具体方面着手，推进改善措施。
车桥工厂实施JPMH管控的效果
通过实施JPMH管控，车桥工厂2010年在总产值及产量两方面，总体都取得了较好的成绩。全年工厂完成产值34.15亿，与2009年同比上升55%。
高产的背后，通过实施JPMH管控，车桥工厂在用工效率方面也取得了明显提升。比如，车桥工厂在2010年产值同比提升55%、产量同比提升50.52%的情况下，人均日工作时间仅由9小时增加到9.5小时，增加了5.5%。其中一线人均日工作时间由10.5小时增加到10.7小时，仅增加2%。人工效率(JPMH)累计提升16.5%，按JPMH考评标准，2010年车桥工厂累计奖励车间员工89万元，员工全年收入同比显著提高，实现了企业与员工双赢的良好局面。
生产线的JPMH提升详解
减速器车间一工段13t减壳总成生产线(简称&13t减壳总成生产线)是工厂车桥的主要生产线之一。下面以13t减壳总成生产线为例，详解该生产线的JPMH管控对策。2010年10月，车桥工厂开始对13t减壳总成生产线进行重点调查和改善。其JPMH提升的具体流程为：调查生产线JPMH指标现状;分析造成生产线JPMH指标低的影响因素;设定JPMH管控后的JPMH目标;提出改善对策和方法;总结改善之后的效果等。
（*应有状态：指正常生产过程中所需的人员数量、素质、生产线能达到的产能、设备、正常运行率等状态。）
&&&&&&&&● 调查现状
13t减壳总成生产线实施JPMH管控前的现状如表1所示：
实施JPMH管控前，该生产线JPMH仅为1.1件/人& 小时。13t减壳总成生产线属于桥总成生产的瓶颈工序，制约了工厂桥总成装配线的效率发挥和工厂桥总成产能的提升。因此，对该生产线进行作业改善是工厂实施JPMH管控、提升JPMH指标的重点。
● 要因分析
图4& 13t减壳总成生产线JPMH指标影响要因
图4是对造成13t减壳总成生产线JPMH指标现状低的主要影响因素的分析。
13t减壳总成生产线JPMH较低的主要原因在于第50序的生产节拍长，影响了整条生产线的效率。而第50序节拍长的原因分为机械加工时间长和手工作业时间长两个方面。再进一步究其主因，为加工工步多、夹紧时间长、吊取零件时间长三个末端要因。
● 目标设定
13t减壳总成生产线JPMH指标在原有基础上提升15%(即由1.1提升至1.27)。
● 改善对策
1、通过新增机械加工设备，提升工序生产能力;2、将手动夹紧改为液压夹紧，减少装卸时间;3、通过增加零件滑道、辊道，减少物流时间;4、通过设计自动翻转装置，减少翻转时间;5、通过配备液压升降平台，减少每道工序负重步行数。
● 改善效果
◎ JPMH提升。13t减壳总成生产线通过实施JPMH管控，JPMH得到显著提升。改善后生产线减员1人，JPH由9.6提升至14.1，JPMH由2010年10月调查时的1.1，提升至1.8(2011年7月)，远远超出目标(目标设定为1.27)。
◎ 成本降低。实施JPMH管控后，13t减壳总成生产线降低人工、材料成本约3.12元/件;由于JPMH管控导致的产能提升也减少了公司外购量24000件，采购成本降低约60万元。在2010年10月至2011年7月期间，由于实施JPMH管理，车桥工厂共降成本约746,000元。
JPMH实施中的管控难点
JPMH的管控过程需要公司相关管理部门、各生产车间及生产线的积极配合和管理，所涉及的人员、生产线、产品、生产流程等繁多、复杂。因此，JPMH的实施管控是一个非常复杂的系统工程，要切实达成JPMH指标提升的目标，在实施管理过程中应重点关注及遵循以下几个方面。
做好前期准备
首先，科学界定J、M、H的取值范围。如何界定J、M、H的取值范围，决定了该指标的使用价值和意义。
对于J，一般来讲，当产品数量可以用计量单位定量如定辆、定台、定件的时候，为了便于测算，J可以选取这些单位来计算产出。当无法确定计量单位，或者可以确定计量单位但难于进行数量统计的时侯(比如小的锻件成千上万，很难进行数量管理)，可以考虑采用工时或者吨数(建议以计算工时为主，称重为辅)进行计量。
对于M的确定而言，无论是计算直接人员的JPMH，还是计算间接人员的JPMH，都是可行的。科学的做法是责岗匹配，比如，制造系统以直接人员的JPMH考核评价为主，工厂、车间层面以间接人员的JPMH考核评价为主，事业部层级则应考虑全员的JPMH。总之，谁负责什么环节就承担什么环节的责任。
对于H，主要以员工的出勤时间界定，数据一般来自于人力资源部门和车间统计员。
其次，准确提取J、M、H的基础数据。一方面要科学界定取值范围，另一方面，还需要准确地去提取这些基础数据。
对于J，无论是数量管理(计件)还是工时定额，都需要科学计算核定，特别是计算工时。要避免出现工艺定额与实际偏差较大的情况。如果产品型号发生变化，应及时对J进行重新测定，防止发生工艺越来越复杂，而工时不变的情况。
对于M，主要通过加强监控，有效剔除在编不在岗人员，合理进行人员类别划分等。
对于H，出勤时间由车间统计员上报，人力资源部门需经常抽查车间出勤统计情况。
前期准备工作可由综合管理科和人力资源科牵头，组织各职能科室组成联合小组，科学界定及测算。
科学设定指标
此项工作主要由工厂综合管理科负责，分两步进行。
● 第一步：试运行阶段。可在前期数据调查和分析的基础上，对各车间设定JPMH指标，进行试运行。即只导入指标，而不进行考核。试运行的目的一是通过导入指标，在各车间逐步建立并宣贯JPMH这一概念;二是通过试运行，检验并修正前期相关数据的取值范围和提取方式，同时积累历史数据，为正式考核后的奖惩标准提供参考和依据。试运行阶段一般以6个月至1年为宜。
● 第二步：正式下达考核指标。根据试运行阶段各车间的达成情况，结合工厂实际，下达各车间当年度应达成的JPMH提升比例。
有效跟踪管理
此阶段主要由工厂人力资源科负责，各职能科室多方参与。JPMH本身就是一个管理项目，同样一个班组、同样一个车间，在外部因素不变的情况下，只有通过有效的管理，才能提升JPMH。有效的跟踪管理主要分为三个层次：诊断、奖惩和改善。
● 诊断。人力资源科应组织各职能科室组成联合诊断小组，以月或者季度为周期，对各车间JPMH达成情况展开专题会进行研讨，并予以诊断。对达成指标的车间，总结归纳出科学的提升策略，进行推广。对未达成指标的车间，分析原因并提出改善策略。
● 奖惩。在运用过程中要注重奖惩结合，以奖为主。因为JPMH是以持续提升生产率为目标的，是一种向上的改善，它不是简单的控制产品质量(如减少废品率指标)，而是综合各方面变量，并在此基础上，通过不懈地努力，以提升某项或某几项变量为切入点，来提升效率，最终反映到JPMH这项指标上。以奖为主的目的就是要激发广大员工和各级管理者的积极性，化被动为主动，变&被管&为&我要管&，最终实现企业效益提高和员工收入增长的双赢局面。奖惩可跟随诊断活动为周期，由人力资源科落实。
● 改善。诊断和奖惩的目的在于改善，即通过诊断和奖惩发现车间效率改善方面存在的问题，由人力资源科归纳总结改善课题，反馈给各职能科室。各职能科室开展有针对性的改善活动，提高车间的生产效率。
阶段性总结
可由综合管理科或人力资源科组织，工厂领导主持，以半年或年度为周期，开展阶段性总结活动。目的在于贯彻落实JPMH管控思路，总结并分享先进的做法和经验，同时集中力量解决车间面临的效率提升困境，明确下一阶段的工作重点和达成指标。至此，JPMH这一指标的管控形成一个PDCA循环，不断改善不断提升。
以一家工厂为例，则JPMH的实施步骤及各部门所扮演的角色如5图所示。
图5中，裁判(综合管理科)根据工厂管控目标，对运动员(各车间)下达JPMH考核指标，教练(人力资源科)一方面对运动员(各车间)的比赛情况落实奖惩，另一方面组织诊断，将运动员(各车间)存在的问题通过改善课题反馈给培训员(各职能科室)，培训员(各职能科室)则开展有针对性的改善活动。由此，形成一个闭合、循环、不断提升的管理模式。这其中，JPMH作为关键性生产效率指标，起到了引领和定向的作用。
张一非：东风汽车公司商用车公司人事部副部长
（本文经《清华管理评论》授权转载）
(责任编辑：扈东晓)20122期【1】
&&&&【提要】本篇《JPMH
20122期【1】》由66test小编特别为需要论文的朋友收集整理的，仅供参考。内容如下：
&&&&在汽车制造行业中，生产效率是评判某种生产模式是否合理或高效的重要考核指标。日本汽车制造行业的生产效率长期以来一直处于业界领先水平。日产汽车公司在车辆装配方面的效率已连续多年居全球首位，该公司的士那麦工厂被评为生产效率最高的工厂；本田公司在冲压和发动机制造两方面居行业首位；丰田公司在装配、冲压及员工生产效率三个方面同样处于世界领先水平。从整体上看，日本汽车公司的生产效率明显领先于美国的通用、福特公司。谈到日本的管理，人们自然会提到“丰田生产方式”。除丰田之外，“日产生产方式”也有独到之处。&&&&在日产生产方式中，从用户提交订单到产品出厂的周期是7天，所追求的终极目标是“同期生产*”。“同期生产”中的一个重要指标是JPH（单位小时产出）。&&&&东风商用车公司创立于日，是东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部。东风商用车公司自成立伊始就积极追求最优化的汽车生产方式，以实现人、财、物、时间的效率最大化。在借鉴日产公司JPH的基础上，东风商用车公司结合自身实际，把人的因素考虑进去，将JPH和JPM（人均产出）两个指标合二为一，创造性的提出了JPMH（单位小时人均产出）这一概念，从用时和用人两个维度统一考量，更准确地把握住了生产效率的实质。通过采用JPMH管理方法，东风商用车公司从用户提交订单到产品出厂的周期已由过去的21天缩短至15天，未来的目标是实现10天交货。&&&&何谓JPMH&&&&JPMH即“单位小时人均产出”，是JPH与JPM相结合的一个新指标。要了解JPMH，需要先对JPH和JPM有所理解。&&&&JPH和JPM&&&&JPH缘自日本制造领域。一般情况下，J为“job”的缩写，可以理解为“产出”，P为“per”的缩写，代表“每个、每”，H为“hour”的缩写，代表“小时”（或“时间”）。JPH可称为“单位小时产出”。&&&&JPM中的M是“man”的缩写，代表“人”，JPM可以理解为“人均产出”。&&&&在JPMH体系中，“J”是工厂和车间进行管理时需要计量的产出。在一些工厂和车间中，“J”代表的是“台数”、“辆数”、“吨位”等。但某些车间的产品无法核定具体“台数”、“辆数”、“吨位”等。为了统一计量单位，方便比较和核算，“J”一般采用标准“工时”来统一计量。所谓标准工时，是指工艺定额和劳动定额核算的加工某件产品的标准作业时间。采用计算标准工时的办法可以有效避免产品无法核定单位带来的问题，很好地解决了不同产品间JPH、JPM的比较。&&&&JPMH&&&&JPMH将“JPH”（单位小时产出）和“JPM”（人均产出）两个考核指标进行了整合，既考虑单位时间的产出，也涉及人均产出，这样就避免了工厂和车间中单纯地考核“JPH”或“JPM”带来的弊端。一方面，如果单纯考核“JPH”，很可能造成通过增加人员来提高效率的问题，这样尽管“JPH”的值很好看，但是它的提高是通过更多地使用了人力来达成的，并没有体现出真正的劳动效率增长。另一方面，如果单纯地考核“JPM”，很可能形成通过延长工作时间来提高效率的问题，也就是说，通过加班延点提高“JPM”，实际上也是低效率的表现。“JPMH”通过对人员和时间这两个关键变量对生产效率进行综合考虑，避免了偏重某一指标进行考核带来的片面性。&&&&简而言之，对于JPMH可以理解为以下三点：JPMH是一项生产效率指标；JPMH指标涉及三个变量：J（产出）、H（时间）、M（人员）；JPMH主要应用于工厂和车间的管理。&&&&如果J取工时来计算，JPMH计算公式应为：&&&&JPMH=总工时/出勤总时间/出勤总人数=总工时/（出勤总时间?出勤总人数）。&&&&JPMH指标的影响因素&&&&影响JPMH的变量主要有三个，即J、M、H。对影响J、M、H这三个变量的因素进一步分解，可以形成图1这样的关系：&&&&从图1中可以看出，如果从资源投入的多少和影响作用的大小两个纬度进行划分，那么可以粗略地将影响JPMH的因素分为两类：第一类为：工艺、质量控制、设备运行、生产管理、直接人员（能力、态度）；第二类为：行业产品、产品设计、生产线能力、自动化程度、原材料品质、法律法规、间接人员（能力、态度）。&&&&第一类影响因素尽管影响作用相对较小，但直接影响到JPMH指标的达成，属于关联因素的“内核部分”。如设备运行越好（设备越先进、越新、保养程度越好），设备停工检修的时间就会越少，单位小时的产出就会越高，相应的JPMH值就会越高。&&&&第二类影响因素对JPMH的影响作用较大，属于关联因素的“外核部分”。如产品设计决定了产品的工艺、原材料、生产线布置、人员编排等等其他因素。好的产品是设计出来的，好的设计可以使产品生产周期短、用料少、质量高，相应的JPMH值也会越高。&&&&提高JPMH，应重点从以上两类影响因素着手。其中，对于产品生产的车间和一线员工，应更多考虑从第一类影响因
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&&在​汽​车​制​造​行​业​中​,​生​产​效​率​是​评​判​某​种​生​产​模​式​是​否​合​理​或​高​效​的​重​要​考​核​指​标​。​日​本​汽​车​制​造​行​业​的​生​产​效​率​长​期​以​来​一​直​处​于​业​界​领​先​水​平​。
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东风汽车股份：新引擎催生新变化
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■东风汽车股份国四好车百城齐发，推动其产品全面升级■特约记者 傅祥友先从一枚沉甸甸的果子说起。2015年，东风汽车股份有限公司（简称“东风汽车股份”）不仅成功走出了经营调整期，更借力先进管理手段等“新引擎”的驱动，实现了本部业务（东风康明斯、郑州日产除外）7年来首次盈利。再看收获这一硕果的细节性过程：本部OP及OP率（营业利润及利润率）较2013年实现大幅提升，OPR（营业利润率）达到1.5%；本部业务保本点三年来降低了近3/4；车型收益总面积MP-I（边际收益减去促销费用）较三年前增加近10亿元，达到14.32亿元，占本部销售收入的比例提升8个点，达到14.3%；本部固定费用占销售收入的比例降至13.1%；通过库存降低、商品竞争力提升、车型优化、业务重组等措施，本部业务去年实现销量11.2万辆，且轻卡的销售结构、进销存管理、车型收益等得到大幅优化；本部员工劳动效率（人均销售收入）提升18%，其中直、准人员JPMH（单位小时人均产出）同比提升11%，间、准人员标准工资总量包干优化5.8%，人工成本实力线净降3.4%。更有厚积薄发的新斩获：新能源车事业市场化大放异彩，全年销售新能源整车6767辆、底盘788辆，合计达到7555辆，是2014年销量的6倍；客车底盘稳居行业第一。在行业下滑的大背景下市占率逐年提高，达到43.7%，同比提升3个百分点；国四轻卡市场占有率整体份额提升0.5%，终端市场表现良好，多利卡品牌继续保持强势地位。简言之，过去一年，东风汽车股份实现降本、提质、增效“三箭齐发”。探究其因，不难发现，这一成绩得益于中期突破课题计划的有效实施，得益于实践实力线管控、TdC（全价值链降成本）、Car—Flow（整车实物流向管理）、THaNKS（与供应商共同改善）等管理“新引擎”带来内生的新力量。质量管理新变化：把握用户“痛点”提质在东风汽车股份制造力提升中期调整突破计划中，“提升产品品质”始终是一条重要主线。在产品质量控制方面，东风汽车股份建立了“站在用户立场”的车辆指标评价体系。根据用户“痛点”，对标行业标杆，及时发现问题，即刻解决问题。制造过程中如有质量问题，迅速启动QRQC（质量控制快速反应）改善平台机制，实现了质量信息快速传递、快速改善、快速固化的良性循环。车辆VES（车辆评价系统）评价指标显示，通过品质管控改善后，东风轻卡的整体质量提高了20%。在供应商管理方面，东风汽车股份坚持通过THaNKS（共同改善提升）活动协助供应商一同改善提升，“不接受不良”零部件，最大限度发现问题，要求供应商针对问题实施质量的“防火墙”机制，并实施供应商帮扶改善活动，以提升供应商过程保证能力，零部件纳入不良指标大幅降低。在新品开发阶段推行V型（缩短开发周期）开发机制，通过各个节点目标达成情况，实施“门”式移行管理。新品投放初期，实施新品初期流动管理及东风汽车股份公司层级的机动小组活动。轻卡国四转型升级后，东风汽车股份的市场产品质量指标3MIS（即3Months In Service：对象车辆在销售后3个月内发生的维修案件数与对象期间内车辆的销售台数的比率）、12MIS故障率较2014年下降幅度达25%以上。同时，东风汽车股份持续推进品质“领先”计划，以及运行品保、商品、服务“铁三角”机制，准确把握顾客需求，东风轻卡国四产品的口碑效应开始彰显。据了解，东风汽车股份自2012年起就有针对性地在制造品一线推进实施“三不活动”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。通过“三不活动”的具体实施，该公司能够在整车下线时就能确保产品的高合格率。除此之外，更大规模地制造和装配自产发动机，也使东风轻卡产品的竞争优势进一步凸显出来。目前，东风汽车股份旗下拥有两个发动机厂，一个是东风轻型发动机公司，一个是东风康明斯公司。2012年以后，通过发动机及整车业务的协同发展，东风汽车股份自产轻型发动机的销量近年得以快速攀升。由于东风轻卡更多整车配装自产发动机，不但减少了外配供应商的中间加价环节，更使得东风轻卡在车机匹配一体化、质量管控、节油性能和价格方面都具有比较性优势。成本管理新变化：实现“鱼与熊掌兼得”说到成本管理，人们很容易陷入一个误区，总是认为在成本降低的同时质量也会受到影响，所谓“鱼与熊掌不可兼得”。然而，东风汽车股份却用事实铁证：降成本不是简单的降价，降成本绝不能丢掉质量，做到了鱼与熊掌兼得。东风汽车股份是如何走出“一降成本就降品质”的怪圈的？答案很简单：践行日产采购思想，打造具有优势竞争力的供应商平台，与供应商始终贯彻“双赢”的原则。近年来，东风汽车股份以日产采购思想为基础，强化对标管理，学习东风CV（商用车）模式，打造双赢、高效、可靠、具有真正竞争力的轻型商用车供应商平台，在主机厂推进“3.3.3”活动的同时，向供应商全面导入Tdc（全交付成本）降成本活动，努力向采购中期突破课题目标迈进。所谓“3.3.3计划”，是指东风汽车股份商品研发院、采购部、供应商三方在年，对轻卡、工程车、旅行车（三个品系）进行的以主机厂牵头的技术提案活动方式。职能是除东风汽车股份内制成本、内制用原材料以外的其它职能。其活动目标是：紧扣采购中期突破课题计划，依据制定的技术降成本和技术提案数任务而展开，近些年提案累计达到2250个。所谓向供应商全面导入TdC成本控制方法，是指东风汽车股份成立以总经理为组长、日产专家作支持的“4+1”TdC降成本小组。“4+1”组织的具体职责和工作方向是：商品适配组主要从减配减重，调整技术标准，减少品种等方面降成本；工艺组主要是通过消除不增值工艺，减少工时等办法消除浪费；材料组主要是减少材料规格，提高材料利用率、减少加工余量等办法来消除浪费；物流组主要通过减少包装、运输、仓储等环节的重复工作和超额库存来消除浪费。为了有效降低制造管理成本，东风汽车股份自2012年起开始实施“实力线管理”。通过实力线数据和图形趋势分析，实时把握企业实力，并找出在管理上需要改善的板块，实行PDCA循环模式，不断提高管理水平。2013年，东风汽车股份启动了制造力提升的相关活动，通过应用直行率、道程表和实力线等先进的管理工具，不仅降低了制造成本，还减少了资源浪费，提升了工厂的精益化管理水平。此外，东风汽车股份还开展了供应商THaNKS活动（帮助供应商一起挖掘课题，实施改善，实现整车厂与零部件厂协同发展、共同获益，促进轻卡价值链提升），优化供应商平台，通过厂家和供应商之间的协同合作来降低零部件成本。同时，东风汽车股份采用“零件集配上线”和“三步”（指在生产线上，参与产品制造的所有人员需要在三步以内完成作业，即提取零件和工具、安装和完成作业）方式，来减少人力的浪费，也是其提升制造力的一个手段。在生产线改进前，一线工人作业时需要随着车辆在装配线上的移动而来回走动，拿取各种零部件，容易造成人工浪费。东风轻卡总装线的同步链在完成中期改进后，已经能够实现每件单品所需的零部件全部与产品同步前进，工人基本上无需来回走动去取零部件，一改以往的人工浪费，不仅减少了人力及时间的浪费，也大幅提升了工人的作业效率。效益管理新变化：产品生产周期大幅缩短在制造成本持续降低的同时，通过中期调整计划，东风轻卡的库存积压也得以大幅减少，产品交付周期大幅缩短。2015年的总库存与2014年相比，减少约7.5%。产品仓储量的大幅削减，不仅减少了东风汽车股份和经销商的流动资金占用，也使整车库存日趋合理。为了缩短生产周期、提升交付水平，东风汽车股份对制造体系进行了全面优化。2013年开始通过需求计划、生产计划、采购计划及物流发运计划的四个联动，使现有的生产管理系统能够在第一时间得知计划内的全部信息，并对整车制造进行有效指导和排期，从而缩短产品制造过程。至2014年底，东风汽车股份产品交付周期比2013年大幅缩短26%，2015年交付周期控制在18.9天以内。这项措施实施以后，东风汽车股份的制造成本大幅降低，产品出厂速度得到了明显提升，公司的资金周转也有了大幅提高。同时，为了进一步改善库存严重积压难题，该公司还借鉴了日产汽车的管理经验，引进了能够有效改善库存的管理办法，即Car—Flow（汽车流向管理）。通过对东风轻卡工厂每年的生产和库存情况进行统计，并考虑到季节指数和市场发展变化，Car—Flow可根据多项指标对市场需求进行提前预测，并在之后的3个月不断调整与修订，对制造环节起到指导性作用，进而减少库存积压。深化Car-Flow（整车实物流）管理机制，推行需求计划进销存管控，降低了该公司本部及经销商伙伴的资金占用率。新管理工具的大胆实践，犹如新引擎，带来的是东风汽车股份基础管理工作全面夯实。诚如东风集团高层的评价所言：经过近些年的调整，东风汽车股份库存结构、商品销售结构日趋优化合理，管理在扎实中更加精细化，东风汽车股份上下已经树立了严格的成本管控意识，企业整体竞争力在逐步提升。
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