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师带徒两难，怎么办？
　　师徒制是新员工培训中常见的方式。师父带领徒弟进行学习、工作、生活，使新人更好、更快地融入工作角色。但是，企业在操作师带徒项目时，往往两难：师父怕教会徒弟，饿死师父，凡事留一手，不愿意把看家本领完全传授；而新人尤其是刚走出校门的应届生，心气高，个性强，很难屈尊下来任由师父手把手调教，新人难带。
　　针对以上的“不愿带”，“不愿跟”的两难之地，请您：
　　1、分享贵司师带徒的基本做法；
　　2、如何避免出现这两种极端情况，请谈谈您的看法和解决思路。
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发表于 08:04
　师徒制是新员工培训中常见的方式。师父带领徒弟进行学习、工作、生活，使新人更好、更快地融入工作角色。但是，企业在操作师带徒项目时，往往两难：师父怕教会徒弟，饿死师父，凡事留一手，不愿意把看家本领完全传授；而新人尤其是刚走出校门的应届生，心气高，个性强，很难屈尊下来任由师父手把手调教，新人难带。
　　针对以上的“不愿带”，“不愿跟”的两难之地，请您：
　　1、分享贵司师带徒的基本做法；
　　2、如何避免出现这两种极端情况，请谈谈您的看法和解决思路。
这个问题其实还是比较好调节哈。师傅带徒弟，就跟男女相亲耍朋友一样的。要匹配。当然不可能完全匹配，但是要尽量做到师徒之间相处的愉快！
发表于 08:27
师带徒在我司还是很常见的，新一线销售人员被资深销售带，新店长被老店长带，新主管被经理带，基本就是老带新、上级带下级。
避免以上情况出现，我们的做法是：
1、制度先行
先出台老带新制度，例如：明确规定老带新是上级的工作职责、老带新的效果是上级工作表现一部分、是晋升的考核指标之一，以及老带新的评语对新人通过试用期有评判作用。这样可一定程度上改善老人不愿意不真心教的问题，以及新人不愿意学习的问题。
2、明确老带新内容
传统的师带徒是老师自己传授经验不一定全面和符合公司需求，我们会明确老带新的进度、内容、记录，这样既规范，也让老人更容易执行不能隐瞒知识点。
3、重视老带新的文化营造
无论是培训部介绍还是销售部介绍，都会很重视老带新的第一次介绍和见面，让新人觉得老人是经验丰富的、可信的、对自己有帮助的，提升了尊重，后期辅导也更容易进行。
年底，会评选最受欢迎带人老师，进行物质和精神的奖励，促进老带新文化的营造。
总之，老带新看似简单，要做好，还是要系统地进行，有制度、有内容，有文化。
发表于 08:31
这种情况在中小企业非常普遍，新员工特别是刚走出学校大门的应届生总觉得自己很牛，总觉得老员工是靠混时间才混到他们上面的，老员工呢总觉得新员工都是蔡鸟，总会故意为之；针对这两种极端本人建议如下：
1.让新员工知道员工：姜还是老的辣这个道理；
2.让新员工知道工作经验的重要性；
3.让新员工知道自己的长处比喻：知识；你来就是学习经验的，学到就是你自己的，你要想快速成长这是必须要走的路。
4.老员工不愿意带的原因一般都是怕都会徒弟饿死师傅这个情况，要建立相应的奖励或是责任措施，给老员工安心，我曾经就经历过这样一个制度，要升职的条件中就包含你培养了多少新人这一项，并且还有连带责任，这样就把老员工和新员绑在了一起。
5.同时也要让老员工明白你经验丰富但专业知识要加强，这是公司发展的需要，在公司的发展中经验和知识都是同等的重要。
综上，要处理好不愿带和不愿跟的极端情况是一个双方认知的过程，需要双方都要服从于公司的需求这个大前提。
发表于 09:13
&& 我们是销售型公司，所以新员工加入到团队，店长会安排老员工做为师父，带领和指导工作，每天都有相应学习的内容，需要师父签名，而店长也会在抽查项里签名；
&&&&&&&& 1、师父不愿带的现象还是普遍的，大多数人认为，我在这个岗位摸索了这么久才认识到的工作技能，凭什么把这个分享给新员工，他想要成长自己通过时间学习；
&&&&& 我认为基于这些原因，可以给师父即是老员工安排带教任务与奖励晋升机制；
A、通过每天带教学习的内容，老员工培养好两个新员工，给予现金500元的奖励；
B、通过带教后的新员工，以月为单位工作表现业绩突出者（全店第一），带教师父奖励100元；
C、带教后的员工，工作表现良好，业绩突出，（达两名人员），带教师父晋升一级；
D、或者奖励港澳旅游三天游一次；
&&& && 2、不愿跟，第一种是指新员工和师父不合拍，第二种认为自己学历很高，以前在其它企业能力很突出，不愿跟随别人学习，认为自己能力很强；
&&&&&& 基于这两点原因，我认为可分为这样处理；
1、新员工加入团队的时候，管理者询问老员工愿意带那位新员工；然后再告知新员工的性格性点，为他们做好铺垫；
2、跟新员工聊天式谈话，基于每个公司的要求与工作形式不一样，所以大家要快速融入团队，跟随师父熟悉工作形式与内容，时刻保持空杯心态学习；
@培社长：谢谢支持，大家一起共勉；
发表于 09:20
均是心态的问题。师傅不愿带徒弟，一没有相关的制度做激励，例如很多企业的提升机制必须以带过徒弟，做过师傅才有资格进行提升。二是饿死师傅的观念太陈旧了，现在的社会，不能带出别人来，自己则永远老死在自己的岗位上，永远得不到更大的提升。教会别人的过程就是提升自我的过程。徒弟不愿跟师傅，则需要运用绩效考核机制，如果不愿跟，只要绩效达标，则无问题。一般情况下，需要通过心态方面的引导，告知公司的师徒制的必要性，世界500强都运用这种一对一的教学制，是一种行之有效的培训方法。
发表于 09:28
我司新人试用期都配备新人导师，通过导师制规范监督。
导师在新人入职第一周和新人沟通确定3个月的指导目标，以及每个月的阶段目标和计划。
每月要定期沟通回顾。过程中要求新人上级参与到其中一些沟通。
要避免两种极端情况，想到几点：
1、通过知识管理体系确保岗位知识、技能和经验的积累沉淀，可共享。
2、新人进来要适当敲打，让TA看到自己与岗位要求的差距，适当可施加试用淘汰的压力，和导师、上级三方坐在一起沟通，明确指导期需要重点提升的内容，让新人参与思考，激发其去做提升计划。
补充 3、进行导师培训，外加导师激励，包括让导师明白：他帮助新人后，新人能够帮自己干活，总体是要提高导师积极性。
发表于 09:37
放眼望去，现在很多企业都在推行师带徒，只是叫法不一样而已~~~
分享一下我们的做法：
1、我们叫导师制，理念上把它拔高，我们会有奖励，同时作为晋升的考核，任职资格有具体要求，要求你有带人辅导团队的基础，指导人就是一个很好的标准；
2、其实首先看你的企业文化，在GE、华为，公司推崇师带徒，企业文化业相对open，现在很多中小企业需要强化这个概念，用强制的手段去推，等大家形成习惯的时候，再丰富、多样化。
发表于 10:13
& & & 很多企业都有师带徒的制度, 认为是最经济实惠的培训方式, 但也因此产生一个问题, 就是很多徒弟的发展受师傅的影响很大, 经常好的师傅带出好徒弟, 相反地, 有些徒弟或许学到了工作技能, 却也承袭了师傅的一些错误观念与工作态度，最终反而浪费了更多的企业成本。面对这种隐忧, 企业可以从哪些方面来控制或改善, 让师带徒制度更完善, 让培训效能发挥到最大呢?
& & & 企业要确保学习成效能达到预期的效果, 当然就要从一套完善的师徒制度来控管，由专门单位进行统一管理。一套完善的师徒制度必须至少包含四个阶段 :
一、遴选阶段 :&包含师傅的遴选条件、职能要求、上司推荐、笔试及面试等实施方案, 方案愈完善,愈能提高员工争取担任师傅的荣誉感。
二、锻造阶段 :&针对部份的职能不足、身为师傅应具备的正确认知及心理素养、完整的教导技能等的培养及补强。
三、实践阶段 :&实际执行教导的过程中, 需设定检核点及定期的交流反馈。
四、评核阶段 :&从「师傅」与「徒弟」的双向评核, 评估实施结果及决定淘汰与晋升, 亦可做为下期实施参考的依据。
首先, 先从如何遴选适合的员工来担任「师傅」的角色, 可以从两方面来评估其合适性 :
1、心态面 : 需具备负责心、积极心及同理心, 能正视身为师傅的责任及重要性, 愿意积极的完成任务, 及个人具备同理心, 不倚老卖老, 愿意无私将经验及技能传授于他人,也能正确传达企业文化及价值观。
2、能力面 : 需具备足够担当师傅的专业知识与技能, 这是最基本的, 除此之外, 还必须有管理意识, 如具备组织、计划、沟通、协调等管理技能, 最后却也是最重要的, 还需具备能「教导」他人的技能。学识经验再丰富, 不知如何正确传授予他人及确保教导质量, 那也是于事无补, 收不到应有的成效。
再来, 是针对遴选出的种子员工进行锻造, 除了补强其部份技能上的缺口, 更重要的是训练其对所谓的「传授」有一定的认知与能力。在此阶段, 最终是要取得
培训目标的「明确化」
培训内容的「标准化」
传授能力的「专业化」
培训结果的「可控化」
这才是决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，也更能有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传承的关键。对企业来讲, 如果无法培养出合适的人选来担任师傅的角色, 那采用师徒制方式来培训员工, 无疑是费时费力。
在实践阶段期间, 就是落实PDCA的管理循环（Plan计划－Do执行－Check检查－Act处理）及时对OJT培训过程进行定期检讨、修正与改进，同时, 每位师傅亦可根据「工作辅导操作流程表」进行学习成效目标与实际的差异分析, 与其他师傅进行交流回馈, 修正及再优化教导流程。
最后的评核阶段, 简单来讲,可从四个面向来评核每位师傅的落实成效, 作为淘汰与晋升的参考依据&
每位师傅对其所带领的徒弟个性特质、优缺点的「了解度」。
每位师傅对所制定的辅导计划的「精进度」。
每位徒弟的专业技能在其师傅的教导下的「改善度」。
每位徒弟对其师傅的「整体印象」, 包含是否能给予关怀、心态疏导及正面影响, 在技能教导方面是否清楚易懂、解决学习问题、有效经验传授等。
此阶段的所有修正及改善, 皆可做为下一期实施计划的标准依据, 建立兼具实操性及高效性的「师带徒管理制度」。每一次OJT流程的完整循环, 透过不断的优化与标准化, 逐步制定出最符合企业文化精神与培训需求的师带徒制度, 将落实成效最大化。
其实, 比起知识、技巧，更为重要的是作为领导层对于师带徒制度的态度。虽然大家都明白师带徒制的重要性，但“实行起来有难度”、“不好开展”、“成效不彰”等等声音还是不绝于耳。尤其现在都讲求人工效率化、精简化，就更难要求员工在工作的同时又做好现场培训了, 因此，就更需要领导层能真正理解及重视师带徒培训的真正意义！如果企业上下都能对师带徒制给与充分的重视与积极投入，即使在具体的方法与技巧上稍有不足，其培训工作还是能取得显著成果。企业愈重视, 愈能让它发挥成效, 达到企业竞争力提升、培训者(师傅)个人成长、被培训者(徒弟)技能满足等三赢的局面。
发表于 10:21
1.我们公司生产版块，主要对师傅进行有效激励，只要在规定的期限内徒弟有稳定的产量就说明师傅教会徒弟，因此会对师傅给予一定的奖金激励。行政版块，会对师傅徒弟同时进行考核，徒弟通过试卷测试，参与培训的积极度，月度培养交付物及时率三个维度考核，而师傅则是通过平时对徒弟辅导的表现，徒弟对师傅的评分，徒弟的测试成绩这三个维度进行考核。
2.我觉得避免这两种情况可以从以下几个方面着手：
对于师傅：1）可以借鉴华为的做法，必须是导师才能够晋升，而且导师的辅导情况直接与绩效挂钩；
& & & & & & & &2）对导师给予物质激励，奖金激励。但前提是设置好考核导师的标准；
& & & & & & & &3）精神激励，如：徒弟毕业大会，优秀导师在年会上进行表彰，教师节可以为优秀导师颁发勋章或 & & & & & & & & & &&者奖杯进行表彰、寄贺卡等等；
& & & & & & & &4）培训专员要做好组织工作，主动组织导师徒弟沟通会，向徒弟侧面打听辅导情况，及时解决徒弟 & & & & & & & & & &&的潜在需求；
对于徒弟：1） 导师与徒弟共同制定培养计划，徒弟需按时提交交付物，前提是结合人资资格和能力模型衡量徒 & & & & & & & & & & &弟与目标岗位的差距，让徒弟清楚自己的短板；
& & & & & & & & 2）评选优秀徒弟与优秀师傅同等重要，从而激励徒弟的学习积极性和动力；
& & & & & & & & 3）如果是一岗多人最好通过竞聘的方式筛选徒弟，这样的话徒弟也会是优秀的徒弟，辅导起来会轻 & & & & & & & & & &&松的多；
& & & & & & & & 4）徒弟的学习成果与绩效挂钩，同样为了激发学习的动力；
& & & & & & & & 5）为徒弟设计好学习地图及职业生涯规划，清楚自己该干什么的人才会肯去拼搏。
还有什么想不起来了，欢迎大家补充！！！
很好的分享，感谢~
@培社长：陪社长客气了，希望大家共同进步、促进成长！
发表于 10:51
师徒制，是目前新员工培训，特别是技术型岗位员工最常见的方式，由最早的师徒制，即一个师傅带一帮徒弟或者一个徒弟，传、帮、带、言传身教，进行价值观以及工作方式、工作方法的潜移默化，接着，随着时代和管理方式的慢慢发展，转变为现在流行的导师制，即师傅不仅仅是传统意义上的技术传授型的人，而且也负责帮助所带员工的职业生涯成长。
能有一个优秀的职场前辈正确引导职场新人由校园人往职场人的转变，确实是很多新人可遇不可求的，俗话说的好：“男怕入错行、女怕嫁错郎”，遇到一位良师益友般的导师，对于新人今后的职业生涯发展确实很有帮助，但是，现实企业中的情况是，绝大数的师徒制或者导师制项目推行时，往往差强人意，甚至遇到半途而废的情况，这是为何？据某调查机构资料现实，绝大半数的师傅，还是秉持传统意义上的思想，即“教会徒弟、饿死师傅”，受中国文化渊源的影响，导致很多师傅不想教，不愿教，敷衍了事；另一方面，随着大学教育的普及以及独生子女的惯养，人人可以上大学，导致很多徒弟心气高，个性强，不愿意屈尊去对师傅惟命是从，而让师傅觉得新人难带。
一、我们公司师徒制的做法。
按照我们公司的管理办法，新进员工，必须由所在部门制定专人进行轮岗采用导师制方式，充分发挥本部门技能型员工的传、帮、带作用，我们试用期是三个月，前两个月是在其他部门轮岗，时间为1月/岗位，由轮岗所在部门负责人或直属上司根据岗位职责要求，指定专人实施培训指导，可采用日常工作指导及辅导形式，最后一个月则是回归本部门，由本部门进行考核，原则上导师为该岗位的优秀或骨干员工，人事部则进行第三方监管，建立轮岗信息表定期跟踪监控上述所有的培训及培养过程。
二、针对案例中的情况，如何避免出现这两种极端情况，粗略谈谈我的看法和解决思路；
&&& 记得GE总裁杰克。韦尔奇曾经说过这么一句话：“你们知道了，但是我们做到了”，很多公司都知道师徒制的重要性，但是很多都没真正做起来。纵观GE的企业文化，对于师徒制这样的管理方式，GE要求必须对新人进行培养，并纳入部门经理的绩效考核中，对于新人的培养，代表了一个部门经理分享知识以及承担责任的意识，GE特别重视这块，甚至表示，如果下属不能成长到你所在的位置，那是你的能力不足，那么，你也不会有晋升的机会。在如此严厉的考核下，GE大多数的管理者都是从基层以及新进员工中培养起来的，很好的做到了本土文化的传承以及人才梯队的建设。
&&&& 因此，借鉴这样的管理模式，我们可以copy这样的考核制度，和导师签订培养协议，并纳入绩效考核，并适当给予奖励，与奖金或者晋升挂钩，这样对于导师来说也是有动力的。
发表于 11:17
我们公司新员工经过公司级培训、车间级培训后，分到岗位上指定师傅帮带，一般是一对一，可是由于以下因素，效果并不佳：
１、新员工大多是90后技术生、高中生、缀生学等，普遍主动学习性较差，不积极主动，个人自律和纪律遵守差，老师说一下 就做一下，所以老师不想教；
2、新员工个性独特，自尊心强，在师傅面前不是谦卑心态和良好的合作和学习态度，老师不愿教；
3、在绩效考核和奖金刺激力度不大，师傅不爱教；
4、新员工流动性大，一般在岗师傅都是骨干能力、主操、班长等，他们压力大，担负主要责任，可是在教了一批又一批后，教会就走，所以不屑教；
总之，这点很难做，做也只是形式大于实质罢了。
发表于 11:42
这个情况得退一步才能看到全貌
比如第一个：不愿带，师傅不愿带担心教会徒弟饿死师傅，那是不是公司以前出现过师傅被徒弟顶了岗的情况发生？公司对徒弟的定位和规划是什么？对于师傅的定位又是什么？只是带徒弟入门还是要求出高徒？公司有没有在文化上给予师傅足够的引导：带徒弟有荣誉感，能够加强自身知识体系的系统性，管理者或者资深员工的基本职责就是专业传承等等。
第二个：不愿跟，应届生不愿跟，公司有没有在前期给予应届生明确的发展路径规划和提出明确的要求，公司喜欢基础扎实、深入了解公司运作的新人更胜于空有知识而无法沉淀的“空心”新人，公司有没有给师傅营造足够的光环等等……
回答了以上的问题，就能引出一系列需要在体制上、文化氛围上去做的实事了。
发表于 14:59
~~& Peter的神回复来咯& ~~
首先，明确问题，常见的问题如下：
&&& “师带徒两难”=“师傅不敢教+不会教”*“徒弟不会学+不敢学”；
其次，咱们以“解决实际问题”的态度，来回答这个问题：
【1、师傅不敢教】：
有一种文化叫“跟班站队+势大者上”，你要晋升当Leader，先看你有没有团队，孤单英雄是不会被晋升的，实现这个需要晋升、文化的帮助，“就好比你是个厨师，不培养更多厉害的徒弟，你就只能一辈子守着一个灶台”；
【2、师傅不会教】：
很多拥有“不会 不做 不丢人 不死”思维的人，所以关键是“教会师傅如何教人育人”，这个需要培训的帮助，而最行之有效的培训就是“出标准、树标杆”，标准越细越落地；
【3、徒弟不会学、不敢学】：
这个蛮好处理的，因为牛B师傅会带好他的，作为公司，只需要给他们文化，如给他们灌输跟班站队的思想以及服从、服从、服从等。
【~~偷懒的Peter~~】
各位前辈说的真好
5&秒后将转入资料下载页面&&&&取消2011年理论热点面对面《七个怎么办》第四篇_百度文库
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TMD好好活着说点实际的吧,但是我感觉应该不是你, 这些都是实实在在的东西:要是赶紧死要么精彩的活着, 你要坚决要孩子和你站在一起, 第三,无论谁都不可能抛开一切抛开社会抛开关系独立存在,要毫不犹豫的要选择活着,因为一个男人而失去整个世界,孩子是重要的.我只能说这么多, 要男方出抚养费,生死的问题我想你已经解决了,但是也是责任和义务最重的时期, 鲁滨逊似的生活只能在小说中存在, 中间还有关心你的兄弟姐妹,
如果仅因为家庭不和,多多的要, 我认为人在生死之间选择的时候, 就一句,因为法律是保护过错方,老生常谈, 如果离婚,第一, 该要钱就要钱, 上对于老父母亲,他说, 第二,多多的出,下对于孩子,是婚姻生活中的瓶颈时期,显然他选择了后者,拿起法律的武器, 那显然是不合算的好了,除非过错方是你47岁是一个尴尬的年龄, 中国达人里的刘伟失去了双臂
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主动去解决问题啊 再说了 都47了 还是理解万岁啊 将来老了还有个伴陪伴 也是人生的乐趣啊
如果能理解 也就不存在问题了 还继续过，我自尊何在，我颜面何存，他对我的伤害怎么抹平，还有因为他，我两个女儿都不认我，大的25 小的还在上学 20，也就是在两个小孩的问题上，我对小孩要相对严厉 用我的说法就是出于责任 他呢就由着她们，在经济上或者生活方面等没有一点原则就导致了我现在尴尬局面，我已经出来三个月之久，两个小孩也不同我来往了，整天他们三父女电话来电话去，老公到处说我怎么的怎么的
孩子在没结婚之前是几乎你了解母亲和父亲的行为的，所以说呢，不要在乎孩子对你的看法，你要相信总有那么一天，你的孩子带着孙子或外孙子来看你和你老公。多想想美好的，没你想的那么难。
谢谢 也许我也是太妇人之见，这几个月就这么纠结，折磨着，总是从哪里面走不出来，但我俩个小孩很倔 ，她们不会回来找我了一辈子，我总觉得我失去了她们，我就失去了一整片的森林，活着就是一具行尸走肉 一想到这 我就想哭，整个就开始崩溃
真有点棘手，不过遇事不要急，总会有办法的。
理智的对待问题不要动不动就死去
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