经理人与老板如何相处
　　经理人与老板如何相处？——新华商第三届总裁联谊会特别报道发布:
22:47:35 && 作者: 林鲁 & 来源: 新华商 & 2135月15日-17日，新华商第三届总裁联谊会在宁波召开，12家直销企业高管与会。联谊会会场分别设在普陀山和宁波三生总部。与会者在宽松融洽的交流环境下促膝长谈、分享各家一线经验，并就共同关心的重点议题展开了深入和精彩的讨论。现场议题摘录--经理人与老板的相处之道李刚（亚太直销论坛副秘书长）：我认为职业经理人要把握两个重要的与老板相处之道：第一，将掌声和鲜花给老板，职业经理人要做无名英雄，图利不图名；第二，老板担当不了的经理人要敢于担当，老板面对不了的经理人要敢于面对。郑凤强（宁波三生日用品有限公司 大中华区执行总裁）：我主张职业经理人在企业过了创业初期的阶段进入企业。这时候企业业绩在3亿左右，在组织管理和外事问题上处于瓶颈期，企业面临专业化和规模化的拐点。经理人是管家不是东家，其作用有三：1、落实经营策略；2、科学的管理；3、平衡两个利益体关系：老板与经销商关系。禹路（广东晨讯商情广告传播有限公司总裁）：中国人倡导人与人、与天、与地的和谐。我认为最重要的是人自身与内心的和谐--管理内心的欲望。经理人欲望平衡点的状态可以用一个等式表达：欲望=能力＋环境。天雕（深圳市天之雕实业发展有限公司董事长）：经理人不能满足于作老板的传声筒。经理人的价值应体现在执行层面的方法创新上来。陶磊（湖南炎帝生物工程有限公司副总裁）：这次我最大的收获就是与老板相处中的换位思考，感同身受才能相互理解和沟通到位，然后同心协力！陈旻（量维时代总裁兼首席执行官）：我认为经理人与老板的相处之道有三个方面：1、坚持原则底线；2、用信任创造信任回馈；3、充满热忱。洪文平（北京金果银杏科技开发公司总经理）：我的最大感触是：推动老板学习比自己学习更重要。只有老板的观念和对直销规律的了解获得持续提升，才能给经理人更好的施展才能的空间。田晓春（绿谷杰荣国际有限公司总裁）：对于职业经理人的处事，我的体会是：1、把老板的决策变成正确决策；2、不能或尽量少让老板用社会手段解决企业问题；3、我们没有能力改变一个人，但是可以付出努力影响一个人；4、帮助老板培养第二、第三梯队；5、经理人要坚持争取外部学习的机会。陈红（陈红表示头衔请示禹总意见）：我的三个体会是：第一，职业经理人不要有私心；第二，行事公正、公平、公开；第三，善于换位思考。范伟云（美艾（国际）专业行销机构总经理）：我的想法是：加强职业素质和道德素养是经理人立身处世的根本如何向上司献计献策2转发到：转发到： 14:45:22 星期二■李光曼／整理“ＢＯＳＳ之所以成为ＢＯＳＳ，总有他过人之处。企业的成功８０％的原因可以归结到ＢＯＳＳ身上。从某个角度来看，职业经理人与ＢＯＳＳ相处不好通常是自己的原因。”李庆远根据多年的心得体会总结出职业经理人“爱ＢＯＳＳ六大原则”——“ＢＯＳＳ不会有错，如果ＢＯＳＳ有错，一定是我看错；如果不是我看错，一定是因为我的错，才造成ＢＯＳＳ的错；总之ＢＯＳＳ不会有错，如果认为ＢＯＳＳ不会错，与ＢＯＳＳ相处得一定很不错?”李庆远认为职业经理人在事业上的成功很大一部分取决于能否与ＢＯＳＳ有良好的沟通?能否对ＢＯＳＳ进行成功的向上管理，因而培养良好的沟通心态是职业经理人事业成功的前提。认识成功的ＢＯＳＳ的共性什么样的ＢＯＳＳ才是成功的？李庆远说“因为企业的成功８０％在于ＢＯＳＳ。一个企业只要从事的不是非法、偏门生意，且能不断赢利，没有出现危机征兆，该企业的ＢＯＳＳ应该算成功的。”成功者都具备某些特定的素质。尽管成功的ＢＯＳＳ的性格、为人处事和追求各异，李庆远根据多年的研究还是找到了他们的一些相似之处。“比如，成功的ＢＯＳＳ都‘爱’钱、都是现实的绩效主义者；都有积极的进取心，是工作狂、狂；在大是大非的问题上不会糊涂，看人看事都能入木三分；都爱才、惜才，选人、用人基本上是正确的。”根据这些判断标准还可以参照自己公司，如果你的ＢＯＳＳ没有这些特点，企业就不会健康发展，并可能随时爆发危机。与ＢＯＳＳ相处不好首先从自己身上找原因李庆远指出，相当多的职业经理人与ＢＯＳＳ相处时有“伴君如伴虎”的心态，与ＢＯＳＳ保持着很大的心灵距离。其实很多ＢＯＳＳ是能够沟通的，职业经理人这种先入为主的心态成为与ＢＯＳＳ沟通的障碍。此外还有些职业经理人，往往会因为某一方面比老板专业就自以为比老板强，当企业遇到挫折、或与ＢＯＳＳ相处不好时都怪罪于ＢＯＳＳ。而事实是，在大多数情况下，尤其是在重大问题上，ＢＯＳＳ的判断和决定更可能是对的，职业经理人与ＢＯＳＳ相处不好，至少８０％以上是由于自身的原因。职业经理人的成功８５％在于人际关系和谐，１５％在于专业能力，而与ＢＯＳＳ的沟通起着决定性的作用，沟通能力不好成功的阻力会很大。对于职业经理人来说，能看到ＢＯＳＳ长处并肯定ＢＯＳＳ的成就，才能与ＢＯＳＳ很好地相处下去。职业经理人首先应该从心里去欣赏和尊重ＢＯＳＳ，如果觉得他不值得欣赏和尊重，可以仔细找出原因。一个有责任的职业经理人当员工有错时会在自己身上找原因，老板有错时也应该先审视自身。与ＢＯＳＳ相处不好一般只有两个原因：１．误解了他、不理解他；２．他的确不是一个值得尊敬的ＢＯＳＳ、而且他的企业随时会消失。前者的可能性更大，职业经理人应该尽量去了解ＢＯＳＳ，改变自己的看法；如果真的是后者，可以上辞职。李庆远说，职业经理人如果培养了凡事先检讨自身的意识、愿意了解ＢＯＳＳ，与ＢＯＳＳ沟通和相处一定很顺畅。一个职业经理人与ＢＯＳＳ关系相处不好，换一个企业也不太可能与第二个ＢＯＳＳ相处得好。绝大多数职业经理人的离职是因为沟通和适应企业的能力差所造成。沟通能力强的部下深得ＢＯＳＳ喜欢一些职业经理人问李庆远，ＢＯＳＳ喜欢沟通能力强的下属还是其他能力强的下属？两方面都强的下属无疑是最受ＢＯＳＳ欢迎。但大多数人要么沟通能力强一些，其他能力弱一些；要么沟通能力弱一些，其他能力强一些。在条件都不完美的情况下，ＢＯＳＳ究竟更喜欢用哪一类人呢？李庆远据此调查了百名ＢＯＳＳ，得出的结论是：９５％的ＢＯＳＳ喜欢用沟通能力强的人，其他能力弱点也可以接受，只有５％ ＢＯＳＳ示喜欢用能力强而沟通能力弱的人。不喜欢用沟通能力弱的下属的ＢＯＳＳ表示：能力强、沟通能力弱的人很可能会独断独行，打乱公司和部门的整体部署，而目前不论什么行业的企业都需要一种团队合作精神，沟通不畅将影响团队合作，进而成为企业发展的障碍。“拍马屁”是一种良好的向上沟通的技巧李庆远对ＴＣｌ集团总裁李东生的一句话深有感触，李东生曾说“不会拍马屁的人我不要。”李庆员对“拍马屁”的理解是，它是一种良好的向上沟通技巧，若一个人连向上沟通都不会，不能指望他去向左右和向下沟通，若一个人无法与上下左右沟通，能力再强对企业都是无用的。李庆远说，心理学研究表明，一个人最关心的人是他自己。很多人都会以表扬来激励下属，但很少人知道对ＢＯＳＳ也应该采取表扬和激励。一名不懂得表扬和激励下属的经理人不能与下属沟通顺畅，并获得他们的好感；而一名不懂得表扬和激励ＢＯＳＳ的经理人也同样不能与ＢＯＳＳ沟通顺畅而获得ＢＯＳＳ的好感。ＢＯＳＳ也有缺点和弱点，职业经理人应该客观、全面地评价他，不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。作为一名成功的ＢＯＳＳ，他身上必有他的下属所缺少的许多优点，他有４０％的地方不如下属，但至少有６０％的地方胜过他们。找出ＢＯＳＳ 的优点去欣赏、真诚地赞扬和学习这些优点，ＢＯＳＳ在心理会对你认同，进而能广开言路，使得沟通顺畅。此外，李庆远指出，在与ＢＯＳＳ沟通时要注意一些细节，比如，不断向ＢＯＳＳ请教一些不懂或懂得较少的事，这样既可学到东西，有所长进，还让ＢＯＳＳ心里有 “好为人师”的满足感。若一名职业经理人在下班时接到一份ＢＯＳＳ急着要的报告，能熬一个通宵完成这份报告，在第二天上班时将一份完整的报告递交给ＢＯＳＳ，ＢＯＳＳ也一定会对你刮目相看；对ＢＯＳＳ交代的任务不仅要尽快地完成，而且决不可带半点私心，一旦他发现你有私心，并影响了工作，他对你的印象立刻大打折扣；当ＢＯＳＳ批评你时，不论对错都要先听完，不要争论，要从自己身上找原因，受委屈也要找适当时机解释；与ＢＯＳＳ谈话前先整理好思路和材料，最好带一个本子，记下他的意见这是保证正确执行他的指令的方式，也表示对ＢＯＳＳ的尊重。成功地影响你的ＢＯＳＳ很多职业经理人不知道能否向ＢＯＳＳ说“不”和如何向ＢＯＳＳ说“不”。李庆远说，“成功的向上管理是想办法将自己的看法变成ＢＯＳＳ的看法。一位不对ＢＯＳＳ说“不”的经理人不是优秀的经理人。优秀的经理人还应该给ＢＯＳＳ提出好的意见。”但对ＢＯＳＳ说“不”一定要深思熟虑。因为每说一次正确的“不”，晋升的台阶便上升一步。每说一次不正确的“不”，晋升的台阶便下降一步。有时局部范围内正确的想法，到了ＢＯＳＳ的全局考虑范围中便可能会变成不正确；有时也因时机尚未成熟，ＢＯＳＳ会将正确看法“雪藏”，一个成功的ＢＯＳＳ即使不采纳正确的意见，也会对提意见的人欣赏有加，所以职业经理人能不能说“不”不再是个问题，关键是要正确地说“不”，并给ＢＯＳＳ提出好的意见。“职业经理人影响ＢＯＳＳ的前提是理解ＢＯＳＳ，站在他的立场去考虑问题，了解公司的整体布局，了解企业和他所受的压力。掌握的信息越全面，对ＢＯＳＳ说‘不’的正确度越高。”李庆远指出向ＢＯＳＳ说“不”和进言也有几条原则：不要未经考虑便随便向ＢＯＳＳ进言，这样不但不能影响ＢＯＳＳ，反而给ＢＯＳＳ留下轻率、冲动的印象，从而丧失了影响ＢＯＳＳ 的机会；不要试图去改变ＢＯＳＳ做人做事的原则，不要试图去改变ＢＯＳＳ的性格和习惯（江山易改，本性难移）；不能用教训的口吻去对ＢＯＳＳ进言，更不能用 “反正我已说了，听不听由你”的态度进言。要谨记的是，对ＢＯＳＳ进言要把方案想好，进言后要认真仔细听ＢＯＳＳ的解释，用开放的心态与ＢＯＳＳ讨论；进言不可带私心和偏心，而且要寻找合适的场合、时间。现场精彩互动问：有的老板个人素质低，某些事情不懂还喜欢干涉，在这样的老板的管理下，很多事情都做不好。怎样解决这样的问题？李：老板不比下属更懂具体的业务是不奇怪的，现在企业普遍是外行管内行。我觉得员工首先要检讨自己，看看对老板下这样的判断对不对。这位老板真的像你所说的这样差？还是自己对他有些误解和成见？一般来说，一个小有规模的企业的老板自有他过人之处。员工应该学会发现他的优点。然后努力地进行沟通，如果沟通的结果失败了，而老板确实自身有很大问题，企业也会有危机，员工可以决然地选择离开他。问：职业经理人频繁地换工作是不是因为存在沟通的问题？李：职业经理人离职可能是因为能力没有发挥出来，也可能是与老板沟通有问题。判断他是否与老板存在沟通的问题，要看他在每个企业呆的时间长短，如果一个职业经理人很难在一个企业里呆上一年，可能是他的沟通能力有缺陷。现在还有一个新观念，在一个企业不能呆太久，因为太久人就会麻木、没有工作的激情，一般认为这个期限是３～５年。职业经理人的忠诚是要对职业忠诚，遵循职业的道德做事情。不一定是对企业忠诚。但是不管怎样职业经理人在企业呆到一年以上才能真正体现出自己的价值来。问：企业的发展与企业文化之间是什么样的关系？李：从目前大多数中国的中小企业来看，企业文化就等同于老板文化。企业文化是企业的一种氛围，提倡和反对什么，基本是依从老板的游戏规则。当然，企业文化是在企业运作过程中漫漫沉淀下来的，职业经理人与普通员工的主动和努力也不是全无功用，但要改变一种企业文化，需要较长的时间。如果有位职业经理人刚到企业就说带着一套方案要改变企业文化，我个人认为短时间内是徒劳无功的。问：我和我的合伙人存在沟通意识的差异，经常他不给我信息反馈，这样的合作是否有生命力？李：沟通是双向的，如果我们解决自己的问题，还是无法进行很好的沟通，问题就在合作伙伴身上。现在很多企业与合伙人建立一种战略合作伙伴关系，前提是大家的理念是相似的，对问题的认识基本是一致的，能商量、能及时做到信息反馈，如果你的合作伙伴长期做不到这一点，要准备寻找另一个合作伙伴。问：我是某厂家在华南经销处的负责人，产品专卖店总是无尽止地要求厂家地支持，就这个问题如何和他们沟通？李：多数的企业在喊着双赢的口号，但残酷的市场现实是：实力相同的合作伙伴才能谈到双赢。处于弱势的一方要不断地寻找自身的优点，向合作伙伴展示，加强他们与自己合作有益的意识。以优势与合作伙伴平等对话，平等才能有效地沟通。问：企业的管理不外乎情理法三字，撇开法不谈，在情与理之间哪个更重要些。李：讲人情是中国企业管理不能回避的问题，我认为企业文化里应该有民族文化因素。对一个企业来说讲人情不是错，关键是要把握好情和理的分寸。如果员工的错误行为对企业的伤害很大的话，老板应该以理治人，记过、开除不为过分。如果只是犯一些皮毛小错，讲人情宽恕员工，对企业没有什么不良影响。李庆远：广州市新景隆企业有限公司副总经理，多所企管公司兼职高级讲师和顾问师。从事企管管理工作十余年，担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一个资深的ＨＲ专家和资深讲师，拥有丰富的企管和培训经验。在ＨＲ管理组织发展理论与实务方面有深厚的造诣。自创《滚动式目标管理与绩效考核》在数家企业中推行，并取得显著效果。希樱?的优点去欣赏、真诚地赞}??职业经理人如何打造个人品牌的问题日 04:13:21本文导读：职业经理人：慎打“个人品牌”-职业经理人,个人品牌......前言：最近有位朋友约我谈职业经理人如何打造个人品牌的问题。对此问题，我原本没什么兴趣，一则因为自己杂事太多，已很难静下心来写东西；二则我向来认为，做人做事必须实实在在，虽然“酒香也怕巷子深”，但酒要卖得好，前提必须是酒本身要好，而不单纯在于酒的名气有多大。本想推却这一任务，但奈何盛情难却，只好将自己以前写过的两篇文章加上最近的一些感想草敷成文，算是一孔之见，当与不当，请方家一并批评指正。职业经理人要不要打造“个人品牌”，似乎是一个无须争论的问题。但职业经理人如何打造好“个人品牌”，却不见得是每一个职场中人都能想透、想明白、并且做得很好。在当前谈如何打造“个人品牌”的观点中，有一个观点最有代表性，即我们在为企业和老板服务（其实是打工）的过程中，要有强烈的打造“个人品牌”的意识，要趁自己手中有权的时候，千方百计利用企业的资源为自己增加知名度、美誉度，将自己包装成有响亮名头的行家里手。关于如何打造个人品牌，我的观点恰恰与上面相反，我认为，对职业经理人、尤其是中国.cn的职业经理人而言，要打造个人品牌，首先要学会低调，不要动不动把自己如何如何挂在嘴边，要让老板觉得你忠诚可靠，没有私心，这样才能让老板认可你，让业内人士自然而然地接受你，这才是打造个人品牌的正途。如履薄冰，战战兢兢职业经理人打造个人品牌，首先要清楚自己的角色，恪守自己的本分，让老板觉得你忠诚可靠。何谓职业经理人？管理学大师彼德?德鲁克认为，职业经理人是指那些以从事企业经营管理工作为职业，深谙企业经营管理之道，并确保企业资产保值和增值的受薪阶层。职业经理人的本质决定了他是一个“打工仔”，是企业或老板雇来赚钱的，必须对老板足够尊重，凡事必须顾及老板的感受。这种尊重未必每个人都会放到骨子里，但必须表现在面子上。这是有中国特色的处世原则，也是中国职场千古不变的真理。虽然大家都知道它未必是好事，但都心照不宣默默奉行。一些职业经理人在业务方面绝顶聪明，但在与老板相处时却犯糊涂，因为好大喜功、功高震主而引起老板不快最终被迫走人的例子，比比皆是。比如TCL原负责手机业务的老总，曾为TCL手机发展壮大立下众多汗马功劳，但是，由于没参透与老板相处之道，听任部下吹捧自己，据说在公司内部曾打出“大海航行靠舵手，TCL手机靠*总”的标语。出现这种情形或许不是他个人的本意，但对老板而言，心里难免产生不快，对他在心里产生微妙变化亦属必然。这位职业经理人最终离开TCL，自然是情理之中了。职业经理人必须低调做人、勤勉做事。如真有打造个人品牌的秘诀，那么，对工作“如履薄冰，战战兢兢”，或许是首要选择。著名职业经理人、美的集团总裁方洪波曾说：“职业经理人相对于‘老板’这个概念，老板是天生的，是天才；而职业经理人是严密的机器标准件，是打工仔，靠的是职业的素质和能力。”方洪波强调，“职业经理人还要有职业的心态，要与老板建立互相信任的关系。从精神上讲，他是没有自我的，甚至可以连家庭连朋友都没有，工作至上。我为此很痛苦，但必须压抑，因为这是职业操守。”因为行事低调，极少公开露面和接受媒体采访，凭借十几年如一日为美的辛勤耕耘，方洪波赢得了老板何享健的信任，获得了公司赠予的股权，被媒体誉为中国家电业的“打工皇帝”。无疑地，方洪波是中国极少数称得上拥有极佳个人品牌的职业经理人之一。要为公司创造突出的业绩职业经理人的“打工仔”身份，决定了他的价值在于能否为企业赚钱，并且能否立足长远保证企业的资产保值增值，这是决定职业经理人个人品牌的含金量的最重要因素。很多人羡慕美国的杰克?韦尔奇拥有“全球首席执行官”这块个人品牌，使他在GE工作的时候，每年年薪高达数千万美元，即使退休以后收入也逾千万美元。然而，这仅是表面现象。杰克?韦尔奇获得丰厚回报，关键在于他为GE作出了巨大贡献。了解杰克?韦尔奇的人知道，杰克?韦尔奇于1960年进入通用电气（GE）塑料部获得第一份工作，从最普通员工做起，经过十几年奋斗才得到GE塑料部总经理的职务，后来入主GE元件和材料集团，均因为创造了上佳的业绩；而杰克?韦尔奇担任GE董事长兼CEO的20年里，GE市场资本增长了30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十提升到第一，连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位。可以这么说，杰克?韦尔奇打造“全球首席执行官”这块个人品牌，绝不是因为善于利用公司资源哗众取宠，而是因为他几十年如一日为GE辛勤工作，O为GE作出了巨大贡献。这或许得益于他独特的领导风格和人格魅力，但起决定作用的是他无与伦比的业绩。正因为如此，杰克?韦尔奇才“奇货可居”，成为GE的“教父”和无数企业的座上宾。如果杰克?韦尔奇整天只热衷于利用董事会给予的权力为自己争名夺利，猎取个人名声，经营业绩却一塌糊涂，不管他的形象、风格是多么讨人喜欢，个人品牌如何声名远播，他也会被GE董事会扫出门外、一文不值，当然，他也配称为“全球首席执行官”。职业经理人的“打工仔”身份决定了自己一般不拥有企业的产权，这种角色使得很多人只注重追求短期利益。从打工的角度而言，把当期经营搞好了不但可以拿到薪金，而且可以赢得雇佣者的认同，因此很难避免经理人忽视企业的长远利益。但是，衡量一个职业经理人优不优秀，不仅要看他当期的经营成果，更要看他是否重视企业的可持续发展，他在任职期内是否为企业的长远发展奠定了基础、留下足够的空间。杰克?韦尔奇之所以被誉为“全球首席执行官”、“世界最伟大的职业经理人”，除了因为他将毕生的精力贡献给了GE，还在于他成功地缔造了GE帝国大厦，为GE的长远发展奠定了根基。与杰克?韦尔奇一样，联想集团的杨元庆之所以成为知名的职业经理人，主因也在于他一直服务于联想，他从最底层的员工岗位做起，一步一个脚印，为服务的联想的发展壮大作出了巨大贡献。他在推动联想不断向前发展的同时，也使自己的事业获得了巨大的发展。所以，对职业经理人而言，要创立“个人品牌”，必须将公司利益放在第一位，并且为公司创造非凡的业绩。如果只会投机取巧、标新立异，不能为服务的企业创造利益，那么，他就无法得到企业和老板的赏识，最终就会被职场抛弃。讲诚信、讲道义、讲原则一个企业或老板或许会容纳一个能力一般但绝对忠于自己的员工，但绝不会容忍一个阳奉阴违，为一己之私阵前倒戈、背后下刀的职业经理人，这是颠扑不破的真理。三国枭将吕布，一枝方天画戟打遍天下无敌手，即使独战勇冠三军的刘、关、张三兄弟也不落下风，按理说，这样的猛将人人都恨求之不得，然而，当他被手下用计绑赴曹操帐前主动献降时，本想纳降的曹操，听刘备说他见利忘义弑丁原、诛董卓，便眉头也不皱一下把他杀掉。与吕布命运截然不同的是关羽，归顺曹操后尽管对刘备念念不忘，并与曹操约定一有消息便去投奔，但曹操并不以为忤，反而认为忠义可嘉，对他更为敬重。许多职业经理人之所以成为现代吕布，无外乎是因为忠诚的硬伤。比如曾在创维、高露华担任过要职的某职业经理人，在创维的时候，业绩非常突出，却与老板对着干，让老板慢慢觉得失去控制，最后被明升暗降，直至被迫出局。到高露华后，为了免于被老板突然踢出局，大量安插自己的亲信，通过亲信来控制企业，甚至发展到抵制集团审计，竟叫保安把老板挡在门外！如此咄咄怪事，真是匪夷所思。像这样的职业经理人，哪怕他是“人中吕布，马中赤兔”，也会使老板们不寒而栗，恨不得除之而后快。职业经理人打造个人品牌，必须对公司高度忠诚。我们没有必要遵循关羽式的封建愚忠，但也做要到“食君之禄，忠君之事”。关羽虽然不肯归降曹操，但身居曹营时主动请战杀颜良、诛文丑，也尽了“职业经理人”的责任。如果身为现代职业经理人见利忘义、卖主求荣，或者一离开原来的公司和老板，就将他们贬得一文不值，这样的经理人又有哪个公司、老板敢用？我们强调要对企业忠诚，不是主张要惟企业（或老板）的命令是从。职业经理人的确是要服从老板的指令，但这要以老板的命令不与国家法律、社会道义违背为底线。如果老板的指令明显是错误的、违背法律法规的，或者会对企业的长远发展造成危害，那么，就应该坦言相告，甚至要坚决拒绝。不可否认，当前，国内的一些企业老板法制观念淡薄，利欲熏心，作为职业经理人，必须从合法经营、可持续发展方面坚持正直的职业操守。近几年来，不少职业经理人因为对老板无条件忠诚，直接或间接地充当了助纣为虐的角色，结果不仅葬送了企业和老板，而且也葬送了自己的事业和前途，教训十分深刻。培养过硬的能力和素质品牌的背后支撑它的是有价值的产品或服务、制造产品或提供服务的生产流程、以及核心能力。与产品品牌一样，个人品牌最基本的特征也是“质量保障”。对职业经理人来说，要增加自己个人品牌的“含金量”，除了要有较高的人品质量（公司利益第一、足够忠诚）外，还必须具有过硬的业务质量，即出色的个人业务技能，包括专业知识含量、业务技能和管理能力水平，以及团队合作精神等等。很多职业经理人有一个奇怪的毛病，就是“官”做到一定级别后，就不再钻研业务了。本部门的大事小事，都吩咐给手下的人去做，至于市场一线的情况、行业发展的趋势、宏观经济政策等等，自己不亲自去掌握和了解。并且“官”越大越官僚。国内某企业的一个分公司总经理，工作除了开会就是“公关”，每天的饭菜、洗澡水都要手下烧好等他回来享用，难怪后来被他的老板赶下了台。职业经理人必须熟稔主管的业务。我们都知道中国十大元帅中数林彪最会打仗。林彪之所以厉害，主要是因为他善于搞调查研究，每打一仗必亲赴前线察看作战的各个因素，哪个地方有几个山头，哪个山头有几条路，附近有什么村庄、什么沟、什么河等等，他都一清二楚，所以他总能出奇制胜，即使打不过敌人，也能找到逃跑的道路。有句古诗叫“春江水暖鸭先知”，鸭子先知道水暖，是因为它呆在江里。职业经理人只有在自己业务领域多做调查研究，才能知己知彼、百战百胜。如果只呆办公室或者床上，不去市场一线了解情况，不关心行业发展趋势，只对手下的人指手划脚，不仅难以服人，打起仗来也会一败涂地。职业经理人带团队的能力也很重要。博比?克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题。而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。”总之，对职业经理人而言，打造“个人品牌”最重要的是低调、务实，能为企业创造业绩。对工作要“如履薄冰，战战兢兢”，对企业和老板要高度忠诚，并且要不断提高自己的业务能力。做到了这些，“桃李无言，下自成蹊”，久而久之自然便成了职场的宠儿。写给那些事必躬亲下属的一封信新华百货东桥电器有限公司总经理梁庆每天看到你们忙碌于一些琐碎的事务当中，突然想起“事必躬亲”这个成语来。坐下来给你们写封信，说说我的一些理解，与你共同探讨。一、&& 关于事必躬亲的名词解释事必躬亲：就是凡事一定要亲自去做。出自唐·张九龄《谢赐大麦面状》：“伏以周人之礼，唯有籍田，汉氏之荐，但闻时果，则未有如陛下严祗于宗庙，勤俭于生人，事必躬亲，动合天德。不放心别人，不论大事小情，都自己亲自完成，这样才放心，这种就是事必躬亲。一个领导者不应该具有却又经常具有的性格特点。二、你们为什么喜欢去事必躬亲公司的很多部门是你们亲自参与创建的，凭借着敬业和吃苦精神的结合而打拼出自己的一片天地。你们懂得珍惜目前所拥有的，更不放心任何一个你们手下员工哪怕其他管理人员所做的一件件或大或小的决策和工作，表现出一种典型的事必躬亲。导致你们在管理上事必躬亲的原因何在？1、从创业到守业一切来之不易公司是一穷二白白手起家的。从老东桥的延续，到新公司的成立到如今14个亿的规模。公司已走在稳定发展的日益成熟的快车道，而这其中创业到守业所遇到的艰辛，只有你们自己知道。多年来在经营班子的带动下，以你们为代表的节俭，反对浪费，有时甚至表现出的是“吝啬”，事无巨细，身先士卒，可真的管好一摊子谈何容易，所以你们认为需要事必躬亲大小事都去管。2、长期的管理习惯一时无法回避你们事必躬亲的管理方式更多的是在长期的创业与工作过程中养成的一种管理习惯。由于公司在创业时，你们作为企业雏形期的管理核心，下面的人不在许多事情上都要请示你们，有时哪怕是一些鸡毛蒜皮不值一提的小事也不例外。而你们事必躬亲的习惯一旦养成了，你们就会更加主动的表达这种和管理习惯，哪怕我们已经从创业期步入到了发展期和稳定期，这种习惯或许会影响许多你们的一生。你们会把一些除需要自己决策的大事做出决定后，仍然会去解决一些小事或者干脆就不是你工作职责范围内的工作。这就是我们常说的 “领导的手伸得很长”长到越级行事或跨越部门去管理。尽管你们这种事必躬亲的工作方法与管理习惯使你们非常劳累，但你很愿意这样去做，乐此不疲。3、向员工展示自己的能力在公司谈创业就要提起你们，面对成绩你们很欣慰。在工作中你时时处处是以一个全能冠军身份出现的，谈判、销售、做单制表、市场调研、做预算。我们所负责的这片工作就像是你们的一幅书画作品，管理就如同老板手中的笔，你可以气若神闲的去欣赏，也可以聚精会神的去创作。而不论你们画出来的作品是恢弘大气，称得上是宏图伟业，还是随意而为的信手涂鸦......三、我的一些感悟1、电视记录片中的任长霞在老百姓的耕牛丢失后，亲自守夜抓小偷的镜头着实让人感动。但回头想想，局长下面至少还有副局长、分局局长、所长、副所长、干警，一个盗牛案都得局长大人亲自出面，那么全市几百甚至上千名用财政养着的干警都留着还有什么用？既然如此，将他们都撤了，治安大概也不会坏到哪里去。2、领导者，代表的是一个方向，要的应该是一种结果。管理能力表现为全局在握，并不体现在事必躬亲。注重过程监督是必要的，但事无巨细都要过问，都要“亲自抓”，要“事必躬亲”，累死也是活该。3、一个人的能力再强，总不至于行行精通，所辖范围之内业业熟悉。大凡事必躬亲的人，如果能够排除“瞎指挥”的嫌疑，顶多也只能算上个业务本领高超，领导水平有限。这样的人让他当领导，好像也太委屈，“大材小用”了些。只能堵住巴掌大漏洞的泥巴，你非把它扔到长江去堵洪流，未必起到积极的作用。而且还有可能会因这块泥巴被不负责任地转移，而导致那个巴掌大的漏洞越来越大。4、再往坏处想想，这样的人不是独断专行主义也便是自恋情节严重。事必躬亲之目的，到底是对别人一概不放心，还是认为无论事情大小，没自己都不行，或者异己之事即可称之为不适合？所以，每当我看到这个词，内心总会大寒。做小兵做得长久了，最害怕的事情莫过于份内之事被领导“事必躬亲”。5、而且事实证明，当领导的“事必躬亲”，对人才的挖掘与培养也是极为不利的。6、什么活领导都要“事必躬亲”，一开始下属还有可能被感动，再后来就会感觉被忽略、被否定，长此以往便会失去最起码的精神动力，而自暴自弃——反正还有领导呢。以上，仅仅是看了一些文章，改编了一下与你们共勉，共同努力把公司做大做强，是我的愿望更是你们的希望！创业型老板为什么喜欢事必躬亲？“打江山容易，守江山难”，一个企业的开创、经营和发展与打江山和守江山一样如出一辙。中国自改革开放以后至今，已步入到了第四代老板掌权的时代，这就很贴切的兑现了这种说法：“第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子”。而从第一代老板到第四代老板的更迭，这是具有普遍意义上的。这其中，更多的是自从我们的市场经济这个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的大市场确立，就表现出了谁的本事大，谁就会飞得更高，走得更远。在为数众多的中小型企业和民营企业，许许多多都是由老板亲自开创的，他们是靠胆识过人和魄力与魅力的结合而打拼出自己的一片天地。这些第一代同第四代老板一起共同见证企业、社会与市场变迁的一群企业家为数不少，所以他们更懂得珍惜目前所拥有的，更不放心任何一个企业哪怕是企业中的高级管理人员所做的一件件或大或小的决策和工作，表现出一种种典型的事必躬亲。通过我长期的观察与研究发现，即便是企业在导入一种又一种先进的管理模式，或是通过学习或是模仿某些具有先进管理模式的企业，虽然被这些创业型老板认可并且是事先导入的管理模式，仍然无法摆脱这些创业型老板事必躬亲的命运。老板们仍然会无论大事小事都要插手、干预，往往起到的反而是事倍功半的效果，有时甚至是阻碍了企业的发展。导致企业中这些创业型老板在管理上事必躬亲的原因，我认为有以下几点：1、从创业到守业企业一切来之不易创业型的老板之所以这样称呼，他们绝大多数都是通过一穷二白的白手起家的。从一个英姿飒爽、风华正茂的年轻人开始创业，到了业创成后，使企业走向发展较为稳定和成熟时，自己也快步入到了步履有点蹒跚的，两鬓有些斑白的中老年人行列之中了。而这其中创业到守业的这些老板们所遇到的艰辛，自己付出和辛苦、汗水甚至是血泪，只有他们自己知道。随着时代的发展和社会的进步，创业型老板的创业时间周期也在缩短，如果说第一代老板从创业成功到守业要经历二三十年的话，那么第四代老板或许仅仅就需要三五年的光景。而这其中形的时间反差以及观念与经历，使创业型老板们更感觉到企业目前的一切来之是多么不易。所以，创业型老板普遍都比较节俭，反对浪费，有时甚至表现出的是吝啬，但该投入的和需要投资的钱会毫不吝惜，可管好一个家谈何容易，他们认为就需要事必躬亲的大小事都去管，这就是他们与普通居家过日子老百姓的区别所在。2、长期的管理习惯一时无法回避创业型的老板事必躬亲的管理方式更多的是在长期的创业与工作过程中养成的一种管理习惯。由于企业在创业时，缺这少那，大事小事都需要老板来拿主意、操心。老板作为企业雏形期的管理核心，下面的人不可能在许多事情上不请示老板的，有时哪怕是一些鸡毛蒜皮不值一提的小事也不例外。这是创业型老板所带领的一帮人给老板的一种尊重，也是一种自己不承担多少责任的表现。博锐49而老板的事必躬亲习惯一旦养成了，他就会更加主动的表达这种工作习惯和管理习惯，哪怕企业已经从创业期步入到了发展期和稳定期，这种习惯或许会影响许多创业型老板的一生。他们会把一些除需要自己决策的大事做出决定后，仍然把会去解决一些小事或者是不是作为老板工作职责范围内的工作。这就是我们常说的 “老板的手伸得很长”长到越级行事或跨越部门去管理。尽管老板这种事必躬亲的工作方法与管理习惯使他非常劳累，但老板已经成为一种习惯，他很愿意这样去做，乐此不疲。如果要让这些事必躬亲的创业型老板改掉这种习惯，恐怕就好比是要让一个从三岁到二十岁都使用左手干一切的“左撇子”改用右手吃东西和做事一样，一个字“难”！3、向企业管理者和员工展示自己的能力由于企业是老板的，创业型老板自然非常得意，时时处处表现的是他的能力是高于企业所有人员的。企业就象是老板的一幅书画作品，管理就如同老板手中的笔，老板可以气若神闲的去欣赏，也可以聚精会神的去创作。而不论老板画出来的作品是恢弘大气，称得上是企业的宏图伟业，还是随意而为的信手涂鸦，这些老板都不会担心会招来什么不好的评价和对自己的不良影响。只要想在企业里呆下去的员工都会异口同声的赞赏老板是一位技艺高超的实力派“书画大家”。这就是老板的能力，老板向企业员工展示出来的非凡能力。老板会评价生产方面的工作，因为老板就是从手工式作坊起家的；老板会给营销方面的人员上课，因为老板就是把手工作坊式生产出来的东西拿出来走街串巷去卖的；老板会给财务方面的人纠正错误，因为企业和钱财就是他一分一厘挣下的，然后再花出去，然后再挣回来的；老板还会这样，还会那样……总之，老板就是在做一种展示，一种毫无掩饰、不矫揉造作的向员工做各种能力的展示。4、对下属能力有怀疑不放心权力下放创业型老板打下一片江山，自然会养成“老子天下第一”的独裁和武断思想与行为。从而也会出现“强势老板与弱势下属”的畸形管理层级关系。老板时时处处都几乎不满意和不放心下属的工作表现，同时对下属的能力也常常是怀疑的，怕他们能力不够而达不到自己的要求。老板总是用自己的标准去衡量和要求下属，而下属不可能一步登天的能够达到老板的要求。这就使这种上下之间形成了恶性循环：老板非常挑剔，下属就会越难做，越难做就会给老板一种能力不强的假象，如此以来，老板就更加怀疑下属能力有限而无法对下属实施权力下放。这种现象也正常，创业型老板自然会对下属各部门各环节的工作表现出事必躬亲的干预来。如果下属都能够达到老板的要求，与老板形成默契，那谁都成为老板了，也就不可能出现老板与打工仔的关系了。老板越是不放心下属能力，越是采取集权统一，或是既便设置了许多重要职务与岗位也是聋子的耳朵——摆设。这些岗位与职位上的人员也只是象玩偶一样，任意随老板摆布，听之任之。集权饱和的老板也就在更多的管理和工作中事必躬亲了。5、维护老板自身的权威性一个企业中老板既是权威的缔造者，也是企业的管理核心和灵魂人物。所以老板更知道维护这种权威与核心的重要作用。这就象许多从创业型过度到处于成长期的企业中的企业文化其实就是一种“老板文化”一样。老板的水平与风格就会在一个企业中形成这个老板的风格、思想与体系。所以，老板认为自己应该懂得更多，知识的更新速度应该更快一些，于是许多老板选择了不断的学习充电，也会收到一定的效果。但老板毕竟是综合把握企业和发展航向，并为企业做出重大战略与策略决策的，他的专业知识水平与专业能力往往是不及各部门各岗位中的专门从业人员的。但老板却不服输，他要保持并维护这种权威，不要说是他熟悉的岗位与领域，既便他比较陌生的领域他仍然也会事必躬亲的时不时插上一杠子，从而让下属和员工们知道，在这个企业老板说了算，老板就是一个“万能钥匙”，没有他解决不了的问题之锁。老板的权威告诉他的员工们，在企业中老板的权威性任何人不可亵渎。6、老板的理想管理与现实企业存在的差距现实中，老板总是希望企业发展得更好。但往往企业会呈现出阶段性的管理瓶颈而使老板感觉到他理想中的企业管理与现实中的企业是存在着比较大的差距的。创业型的老板危机感也许比中途接手或调任式的企业管理者更强，老板时时处处都担心企业会跌进灭亡的深渊或被竞争对手吃掉这种危险境地。老板自己告诉自己许多事情必须由他事必躬亲的去询问、落实、解决和终结，没人可以取代。常常是老板会隔断企业中的许多管理层级而对一个普通员工去下结论、传指令或是安排一两件秘密的事，而这个办事的员工只会对老板一个人负责和复命。老板还会时刻关注竞争对手动向，在做战略决策的同时，还会做市场调研分析和竞争对手的评价分析。同行是冤家的行业发展惯例时刻提醒老板，不去事必躬亲的解决许许多多的问题，企业仿佛就是无法落地的“空中楼阁”。要想使创立下来的企业基业常青，使企业平稳的发展下去，尽可能的降低风险是最重要的。这就要比同行做得更好，不断的争取做到行业的前几位上来，同时老板也在想方设法的加快企业发展速度，扩大企业的经营规模，哪怕这时的同一个老板已经从第一代一直延续到第四代了，哪怕这时的企业已经有相当的规模和较为完善的管理机制了，但事必躬亲仍然在老板退下去之前是创业型老板的工作主题，一时半会是无法从企业中剔除的。（王运启）培训误区：让青蛙像麻雀一样飞有一个培训专家为了让自己的培训更具有说服力，决定干一件令人印象深刻的事。经过仔细考虑，他决定推出青蛙飞行培训课程。于是，他对一只青蛙说：“我们就要出名了，我将教会你飞！”青蛙说：“可我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！”培训专家说：“你可能不清楚我是一个多么有经验的培训导师，我可以将你培养成我们期望的任何结果。态度决定一切，你的这种态度是一个大的问题。我将为你量身订做一个渐进、系统并且有针对性的培训课程。”于是青蛙开始了他的受训，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。第一天飞行训练，培训专家异常兴奋，但是青蛙却很害怕。培训专家解释说，他们住的公寓一共有15层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。等到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。可怜的青蛙请求培训专家考虑一下自己的性命，但是培训专家根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，培训专家毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。第二天，准备第二次飞行训练的时候，青蛙再次恳求培训专家不要把自己扔出去。培训专家向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙又被扔了出去。第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是培训专家对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗篷，试图把自己变成"超人"，但这一切都是徒劳。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求培训专家的仁慈。它只是直直地看着培训专家说：“你知道你在杀死我，对不对？”培训专家则指出，到目前为止，青蛙的表现完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道：“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头跳下去。青蛙被摔得像一片树叶。飞行计划失败，培训课程结束。有效的领导激励方法&要充分调动人的积极性，达到组织目标顺利实现的目的，就应该懂得正确的人事激励原则。要在正确的激励原则指导下制定激励措施。　　1.了解员工的心理需求和人格类型　　激励是为了调动人们的积极性，满足人的正当的、合理的需要而实施的行为，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握人们的基本需要是什么？满足的程度如何？哪些需要的满足最能调动群众的积极性？这样才能有的放矢，起到较好的确效果。不同的人格，其取向也不同。人格类型划分方法很多，主要指内向和外向两种人格取向。内向者态度内向，受追求权力，受社会尊重等需求推动。　　员工不同心理需求和人格取向，就产生了不同的动机，这就要求管理者针对不同动机采取不同的激励方法。　　2.正确地分析员工的工作动机　　员工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于员工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。研究材料表明，员工努力工作可能取决于下列因素：　　（1）计自己做出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；　　（2）若达到目标，其获得奖偿的可能性；　　（3）外在报酬满足需求的可能性；　　（4）工作中满足心理需求的可能性；　　（5）对这些需求的满足所做的评价。　　　3.满足员工的外在需求　　　　所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在满足。工资不仅是生活的保障，而且也是社会地位、扮演出角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。工资的激励作用取决于许多具体的条件：①人格特征；②成就需要；③经济背景等。　　　4.注重员工的内在需求　　　　工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。工作是各种社会需求满足的工具。通过完成工作可以满足社会交往，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重等需求。员工若只把工作看作赚钱谋生的手段，对工作可能持无所谓的态度，甚至厌恶态度，不会有很高的工作热情。追求心理上需求满足的人，则把工作视为高尚，视为满足自我需求的手段。　　　5.采取合理的激励措施　　　激励的效果与激励措施的科学合理程度有密切关系。激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们的积极性大。激励措施不合理，人们会在心理上产生排斥感，甚至于挫伤一些人的积极性。激励措施合理的重要条件是要使人员心理上都能接受，这是一个非常重要的先决条件，只有这样才能起到激励作用，调动全体人员的积极性。　　　6.贯彻人尽其责　　　要求人员各尽其力，各负其责，才能增强工作人员的责任心与事业心，充分调动工作积极性，激发他们的工作热情，更好地完成本职工作。每个人竭尽全力做好本职工作，企业的整体工作就做好了。　　　7.实行按劳分配　　　按劳分配是制定激励措施的重要原则，这不仅可以克服平均主义，避免挫伤贡献较大的人员的积极性，也可以体现脑力与体力劳动，复杂与简单劳动，熟练与非熟练劳动，繁重与非繁重劳动之间的差异，奖勤罚懒，奖优罚劣。　　　8.重视社会心理　　　一个团体其人员的积极性，不仅与员工的思想觉悟、劳动态度、集体风尚等因素有关，而且与整个社会舆论、社会风尚密切相关。因此，制定激励措施，不仅要立足企业本身，也要考虑社会心理的作用，尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用，克服不良心理的消极作用。　　　日本的一个青年烟中伸夫，在京都花了3亿日元建了一所“京都贵妇人大饭店”。　　他的经营方法跟别人不同。开业典礼时，他没有招待任何一位同行的领导，他雇用的员工，全是20岁左右的充满朝气和活力的年轻人。他对员工们说：“这个大饭店是个可容纳150人的旅馆。员工只有12个人。与国内其他旅馆业一间套房平均有员工1.5人比较，确实够少了。但是我会给你们优厚的薪金。你们自己事实上就是领导。”　“士为知己者死”。这种不把员工当下人的经营方法收到了显著效果。本来要50名员工才做得好的工作，因为这些年轻人被领导看重，他们都心甘情愿地拼命卖力。因此，12个人把工作做得尽善尽美，每个月的营业额都在直线上升。　　可以说烟中伸夫赚钱的秘诀就是很好地运用了人事激励的基本原则。因此，领导者在制定激励措施时，应该按照正确的激励原则去制定，这样，才能取得很好的效果。八招有效激励员工：第一招 目标激励&　 所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。 &第二招 数据激励&　 运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。 &第三招 领导行为激励&　　一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99％的行为魅力以及1％的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。 &第四招 奖励激励&　　奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50％－80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥80％－100％，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。 &第五招 典型激励&　　树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 &第六招 关怀激励&　 了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 &第七招 集体荣誉激励&　　主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 &第八招 支持激励&主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。&看了宁总的文章“”，认真学习了，深有感触，现在在中移动的企业文化中，究竟是兔子还是骆驼？这个不太好说。在公司中，究竟有没有人敢对领导说“不”，有没有人敢指出领导的错误？对于更多情况、更多地方来说，当然不可能有，以前没有过，现在没有，以后会不会有呢？因为这不仅仅是企业文化导致的，而是整个社会文化导致的。在封建社会，权力至上或权力不受限制，导致官场上批量生产了奴才。下级官员对领导永远都是拍马溜须、唯唯喏喏、点头哈腰、指鹿为马。在电视剧中，皇上也要说“开启臣民心智”，聪明的大臣们总是说“奴才愚钝”。难道皇上就绝对比大臣们更聪明吗？当然不是。因为皇上是权力的集中点，所以大臣们就要在皇上面前表现出奴才相，这样才能让皇上高兴，才会对自己有利。大臣们都这样呢，于是大臣的下属也自然对大臣表现出了奴才相，最终整个官场都是这样的奴才文化了。其中很值得注意的地方是为什么皇上要看到大臣们不如自己才会高兴？为什么不能容忍大臣的能力比自己高？是因为担心大臣造反，夺取自己的皇位吗？在现代社会，当然不再存在这样的奴才了，但俗话说，“官大一级压死人”，上一级官员拥有足够大的权利，对下级至关重要的权力。在日常工作中，下一级官员的工作量、工资薪酬、晋升等方面受上一级的影响非常大，所以为了自己更好的工作，就要让上一级高兴，至少不能让领导生气。那么究竟要怎样才会领导高兴，对自己好？这就和企业文化有密切关系了。宁总指出兔子型企业最需要的是效率，需要一柄大旗，领导需要的事绝对权威，没有任何抵触的权威。记得刚分家时，大老板具有绝对权威，他发的话没有人敢违背，也对一线的战将，一定给予充分授权。这样做了也确实很有效率。就比如有一次，公司决定在一个片区新增一个基站，找到并买下了一间位于顶层的空屋子，然后用3天的时间，完成了避雷、电力电缆、传输光缆、UPS、基站设备、传输设备、天线安装调试等所有工作。仅仅3天，基站就开通了。这样的效率，真的是现在的TD建设所需要的。当然，可能在外省，建设的效率会更高。不过大领导具有绝对权威也有缺陷：那就成了大领导永远最正确。据说，（当然是据说，因为是小兵，上层的会议没我们的事）在开会的时候，大领导作出的决策没有人能反驳，也没有出现热火朝天的讨论，不会有人和大领导争论的情况发生。下级为什么不踊跃发言？因为凡是和上级领导不一样观点都会被驳回，上级领导其实并不希望听到不同声音，所以下级也就闭嘴了。既然没有了不同的声音，全公司的目标也就由大老板一个人制定了。谁都知道，在这种情况下，只要大领导错了，那整个公司就错了。而事实证明也的确如此，当时也有人事前知道会犯错的，但不敢提，提了也不会有用的。说也好笑，开会时，大领导一边把下属的意见一一驳倒，说只有自己的意见正确，一边哀叹为什么下属总是不能踊跃的发言、提建议。顺便说一点，其实，要让下属在开会时主动的发言，有个小技巧：那就是在开会前，大领导向小领导（分别为正副职）私下询问小领导的看法，在开会时大领导首先提出一个观点，再安排让小领导提出相反的观点，然后询问大家的看法。这样，下属就会看到大小领导意见相反，也就是没有达成一致意见，是在征求大家的意见，于是下属们此时都会在两个领导面前表现自己，绝对会纷纷主动提出自己的看法。这非常像宁总所说的兔子性企业。在这样的企业中，下属为了不让领导生气，不敢不同意上级的目标，不敢和上级有冲突。要让领导高兴，忠诚也许会比勤奋更重要，所以，没有人敢对领导说“你错了”。这就成了企业文化。这样做好不好？不太好说。股东授权给CEO，就是要让他经营好公司，给股东带来更大的收益。从公司的机构体制上看，CEO本来就是公司的唯一的旗帜。这种授权本身就具有一定的独裁性，并不符合民主集中制。CEO为了完成股东分配的任务，本来就要按照自己合理的意愿对公司的组织架构进行调整，以便更好的进行公司营运。但这样也的确有宁总说的那些缺点。有些缺点就有可能是暗礁，一不小心就容易触礁。下篇预告：宁总指出员工只不过在表达自己的观点，却让老板感到直接和老板产生冲突，甚至是挑战老板的权威性。其结果自然是公司内部矛盾进一步激化。但下级表达自己的观点，或者指出领导的错误，会对公司有好处，这是显而易见的。那么，我就来假设一下，进行了下面的这些事情，能不能改变员工不敢指出领导错误的问题吧有谁敢对领导说“你错了”—下篇标签：
10:24上文宁总指出员工只不过在表达自己的观点，却让老板感到直接和老板产生冲突，甚至是挑战老板的权威性。其结果自然是公司内部矛盾进一步激化。但下级表达自己的观点，或者指出领导的错误，会对公司有好处，这是显而易见的。那么，我就来假设一下，进行了下面的这些事情，能不能改变员工不敢指出领导错误的问题吧。下面纯属个人意见。一、减小绩效考核在薪酬中占有的比率之所以没有人敢指正领导的错误，惹恼领导，是因为担心领导给自己穿小鞋，最终导致薪水减少。所以，要让下级敢说，就要解除下级的后顾之忧，也就是要么让领导没办法给下级穿小鞋，要么让领导无法考核太多下级的薪水。两者之间，显然是后者更容易实现。现在我们的薪水考核是由一个有领导和普通员工参加的考评会确定的，而且员工有申诉的权力。这样的确非常合理，一个领导的确不太容易凭借自己的主观意愿考核太多下属的薪水。所以我们的确敢说。二、让其他部门出身的人充当本部门领导在工作重要创新，要突破，就要打破惯性思维。如果一个人凭借自己在本部门的优异工作业绩提升为本部门的领导，恰恰有可能会对部门有一定的害处：因为自己是部门中最能干的，往往自己的决策是最合理的，现在又成了领导，就可能听不进下属的不同意见了，虽然下属的不同意见有些的确比领导的更好。我一直认为，蜀中并非无大将，而是因为诸葛亮太能干了，他的决策总是最优秀的，所以下属只要按照他的决策执行就可以了，而不需要自己动脑筋，从而压抑了下属的发展。所以，应该让下属发现自己在某些方面比领导更强，而且会得到领导的赞扬，下属才会更加积极的出谋划策。最终有助于公司的发展。我不知道大家在开部门会议的时候，有多少部门是领导从头将到尾，员工都只是在听，没有发言的？有多少部门是员工积极参与讨论的。三、取消统一着装的限制真的不知道为什么有的公司要求员工必须统一着工装上班。我认为这样唯一的好处就是领导眼中很整齐而易，再无其他益处。每次统一着装了后，我心里面就觉得到了一个等级森严的地方，不得不正襟危坐，小心翼翼的上班，毕恭毕敬的同他人打交道。当然，我不知道其他人会如何。又想起了蓝色巨人IBM。80年代末期时，蓝色巨人IBM机构臃肿，亏损严重。因为是蓝色巨人，所以那个时候要求员工都必须身着蓝色西服。后来郭士纳来到了IBM，为了摆脱老态龙钟的慢节奏，打破原先封闭单调的内部氛围，他取消穿着蓝色西装的限制。IBM有了新的气氛，有了新的血液。最终，郭士纳拯救了IBM。因为中规中矩的外在改变，带来了新思维——不受拘束的新思维。我们为什么要穿西服上班？有必要吗？四、取消领导专用办公室，全部在敞开式办公区办公现在想必各个公司的总经理有自己专门的豪华办公室，然后部门总经理也有独立的办公室，然后项目经理又有自己独立的办公区，员工们则集中坐在一个敞开式的办公区，在各自的卡座内。好一个等级森严的办公区域分布。于是员工们都知道，你就是一个普通员工，领导就是领导，和你有明显的等级划分，你必须尊重他。那么，在这种情况下，员工还会主动地对领导说“你错了”吗？我认为，要让员工敢于指出领导错误，就首先要让员工认为领导平易近人，容易和自己打为一团。作为一个办法，就是让领导也和员工一起办公，在敞开式的办公区，也都在一样的卡座内。就比如集团公司的最高总裁和最基层员工的办公桌紧挨着，这样最基层的员工和最高总裁在一起时都不会觉得太压抑，于是也就能够很随意地指出领导的错误了。当然，这样做也有问题，就比如安全问题、信息泄漏问题等等。而且我自己肯定反对这样做的：领导就在我身边，我上班还敢玩游戏吗！估计领导也有这样的想法，自己被员工看着的，所以也不干乱来了。于是也就成了领导和员工相互的监督。五、强制性的让员工在不同部门间换岗俗话说，树挪死，人挪活，要让员工随时充满工作激情，就应该适当的给员工更换工作。但人力资源竞聘的办法恰恰并不利于员工更换工作。我从刚开始参加工作干的就是计算机维护，到现在工作十几年了，却还要给别人修电脑、安装打印机，已经非常麻木了，更可怕的是看不到前途和希望（比如因为信息不对称的原因，很难升迁），又不想换一换工作，换一换环境。按照现在的人力资源竞聘原则，要更换工作岗位，就几乎要从头开始干，我当然不愿意了。从安全的角度出发，从创新的角度出发，也不应该让同一个员工长时间在同一个岗位上，以免太容易钻漏洞或者思维产生了惰性。而更换了岗位后，焕发了工作激情，往往会从另一个角度出发想问题，从而发现以前的不足，也就给领导提建议或能够指出领导错误了。不要对老板说“你错了”改变他人的态度，实际上就意味着他人的态度不符合我们的要求。或者说，你所以要改变对方的态度，是因为你认为他的态度是不好的，甚至是错误的。即使如此，你也要切记：在劝说对方的时候，不要“率直”地说“你错了”，或者说“你不应该持有这种不正确的态度”之类的话。如果你这样说了，不但改变不了对方的态度，还会弄巧成拙，招致对方的反感或产生敌对的情绪。&&&&因为人们一般都有肯定自己的倾向，渴望自己的能力为别人所承认，并确信自己的态度和行为是“合理的”。如果我们在劝说时不照顾别人的这种自尊心，开门见山、直截了当地说：“你错了，理由有如下几条”。这等于完全否定了对方的能力，说对方愚蠢，是个傻蛋，不能正确地认识、分析各种问题，结果只能伤害对方的自尊心，使他感到丢失了脸面，丧失了尊严。这时，纵使你掏出心给他看，也往往无济于事，他可能不再听你的劝说，而是努力防卫或抗拒，以挽回丢失的脸面，重新树立自己的尊严。为此，他会为自己的态度找出种种的辩护理由，甚至强词夺理。&&&&我们自己也可以平心静气地想，如果我们已经觉得自己真的错了，可是，还有人不顾我们的自尊，一再地指出我们的错误，那么，我们是不是也会觉得难堪，而有可能奋起反击，顽固地申辩说自己是对的呢?又有谁不想努力地保护自我的形象，以免使它受到伤害呢?&&&&这就是说，人人都有自我保护的“本能”，都忌讳别人直接指出自己的错误。既然如此，我们在劝说别人的时候，就得多加注意，不要轻易让“你错了”说出口，尤其是千万不要强迫人家当面承认错误，而是要采取一些温和委婉的形式，巧妙地暗示出他错在哪儿。比如，在刚开始交谈时就说：“我有一个不太成熟的想法，请你帮我分析分析，看看可行不可行?”这样，对方对你的问题可能引起好奇心，不知不觉地同你讨论起来。在讨论的过程中，你就可以借机地“推销”你的“产品”了。当然，为了不引起对方的戒心，在开始交谈的时候，还需要扯一些与主题无关的“家常话”，这是一个必要的“预热”过程。这可不是“弄景”，这是出于对对方的尊重。“景”是“假”的，但“假”戏一定要真做。这样，才容易让对方接受你的劝告。&&&&总之，在改变人家的态度时，一定要注意维护对方的脸面，保护他的尊严。过分直率地指出对方的错误，等于剥夺了对方的尊严，撕破了对方的脸面，也等于宣布自己是不被对方欢迎的人，这样，即使你的意见再好再有用，也难以让它发挥出“效益”来。&&&&&最难说服的六种人&&&&（1）引人注目型&&&&这种人有很强烈的表现欲，喜欢以自我为中心，总希望站在别人的面前。只要有超越自己的人，就立刻予以攻击，采取强制的手段。又会不怀好意地挖苦对方，令对方下不了台。为显示自己的特别，喜欢装阔，更爱故弄玄虚，但事实上却是异常胆小。&&&&说服时不要太勉强，有必要顾全他的面子，而且别忘了，事先得有相当的准备才好。但这一类型的人也有容易信任人的地方。&&&&（2）容易冲动型&&&&这种人属于性情不稳定的人。容易冲动，但清醒也很快。情绪好的时候，能发挥所长，然而有时也会得意忘形。要他稳定下来比登天还难，所以深入探讨一件事情，或拟出切实可行的方案，对他而言都是苦差事。&&&&说服时最好能诉诸感情。有时不妨使之勃然大怒，激发他的干劲。&&&&（3）杞人忧天型&&&&这种人一般对自己的期望过高，因为达到目标，所以行动消极，紧急时使不出力量，只是一味地担忧，只要碰到与现实无法相结合的时候，就会意志消沉。由于他在众人之中并不出色，所以自我意识相当强，非常在意别人的批评，自己又不善言谈。&&&&说服他要点是：暗中接受他的想法，平日里应该尽量多培养他坦率、畅谈的能力。在他行动不够积极时千万别威吓、冷落他。因为这样会使他丧失自信心。如果能获得他的信任，将会成为很好的伙伴。&&&&（4）固执己见型&&&&此类型中虽无不拘泥形式的人，太过拘泥的顽固者却属此类型。这种人，一语既出，就不轻易地改变所言，对事情过于认真，且对已经决定之事绝对遵守，以致对规则到了迷信的程度。谨守时间，准时赴约，若有谁迟到的话会一直记在心里，这种类型的人常被评为拘泥于形式、缺乏幽默感、不知变通等，虽然如此，他依然我行我素。&&&&此类型的人，头脑顽固、视野狭窄，是不易相处的人。个性沉稳不浮躁，能以坚忍的意志及无比的耐心处理事情并完成之。而且，此类型的人若能虚心采纳别人的意见，积极配合，大有可为，但是若不能敞开心胸，而将自己局限在小天地里，性情会变得乖僻，太过重视规则及程序等繁文缛节，别人自然对他敬而远之。&&&&说服的这种人，在于必须用心博得他的信赖。你若一副漫不经心的样子，做事马马虎虎，无形中便会失去信用而减弱说服力。此外，此类型的人对长幼次序意识很强烈，因此，若是长辈，就要有长辈之威仪，若为晚辈者，对长辈要严守礼节，而且此类型的人，大都慑于权威，若直接用权威之力说服他，则无往不利。&&&&（5）冷静精细型&&&&从事精细工作的技术人员、研究人员，大都属于此类型。他们经常是冷静地思考事情，处理事情一丝不苟。他们也不大答理别人或关心别人，但因为工作能力很强，是能达成指派任务的人。&&&&说服这类人要能以很平常的口吻去劝说，用不易亲切及过于客气的态度反而不得要领。其次，对于自己所无法接受、理解的人，若絮叨不已或诉诸以情，那是徒然的，并且产生相反的效果。若以剖析整理的方式进行说服，就是较为妥当的。&&&&（6）八面玲珑型&&&&这种人一般待人亲切、热情，但表里并不能一致，当你一旦对他信赖有加时，他却在重要的关头逃避了。当事情进行顺利时，他会情绪高昂地哼唱着，但一旦事情变得复杂时，他却狡猾地见机逃拖。他凡事只看表面，不能深入，不实事求是，不能负责。他的个性坦率而受人喜爱，又具有熟悉环境的特性。但他逃避责任，所以常受“狡猾的”、“不实在”等词的责难。表面看来他是个做事草率的人，实际上却是个小心谨慎的人。&&&&说服此类人的要点在于减轻他的负担以引导他。多让他做些容易处理的事情，以慢慢训练他负起责任。这种人大都较为敏感，尽量少用“狡猾”之类的字眼加诸他身上
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