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精神病人在不能辨认或者不能控制自己行为的时候，造成危害结果的，不负刑事责任。由此可见
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精神病人在不能辨认或者不能控制自己行为的时候，造成危害结果的，不负刑事责任。由此可见（ 。A．国家给予精神病人以特殊照顾 B．可以利用精神病人不负刑事责任这一点来干一些坏事 C．精神病人经常对他人造成危害 D．精神病人在发病时不能控制自己的行为，其行动都是无意识的
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请先输入下方的验证码查看最佳答案间歇性的精神病人为什么不属于限定刑事责任能力人，二者如何区分，最好有例子说明，谢谢_百度知道
间歇性的精神病人为什么不属于限定刑事责任能力人，二者如何区分，最好有例子说明，谢谢
这是我在听法律课程的时候老师明确指出需要注意的一个问题- -||并且国家考试中曾经涉及该考点，题目大致是甲强奸乙，经查甲患有间歇性的精神病，在实施强奸时精神正常，但强奸后因为审讯，刺激精神病发作，问下列哪些选项是正确的：A.甲属于限定刑事责任能力人，应当负刑事责任。（老师的解析是此解为错误，限定刑事责任能力人作案时是犯病的，而此人作案时精神正常，我无法理解犯病的准确含义。。）B.甲属于完全刑事责任能力人，不适用限定刑事责任能力人减轻处罚的规定（解析为正确，甲在强奸时是正常的，所以是完全刑事责任能力人）我就是因此搞不明白二者的区别，本来我的理解也是和楼下的见解一样。。
提问者采纳
在你问这个问题之前我一直认为间歇性精神病人是限制刑事责任能力人~~你问了之后我倒糊涂了~间歇性精神病人他不就是典型的“未完全丧失辨认与控制能力的精神病人”吗？~~~肯定是个限制刑事责任能力人啊，不知道你从那看到他不属于限制刑事责任能力人这一说的照你的补充我觉得这个就要具体情况具体分析了~他犯病的时候犯罪~如果是完全不能辨认与控制自己能力~那他也可以是个无刑事责任能力人了~但如果没有题干的话~就单这么认定他的刑事责任能力，我觉得还是应该归入限制刑事责任能力人~
提问者评价
谢谢你的回答以及对我的提问的关注^-^
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这就是说依情况而定：犯罪是是什么状态就以该状态定
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（六）对待“个别下属”的办法——把他们的个性都发挥出来
&&&&[他们总是那么的与众不同，他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。]
&&&&大多数部门当中都存在着至少一名“个别”的下属——这样个别的下属总是活泼过头，有时会给你造成很大的麻烦。这就使你对他们的管理工作成了一项非同寻常的任务。但是，如果管理方法得当的话，将有助于使这些下属身上的天分和潜力得到最大限度的发挥。
&&&&好的领导者会花一定的时间去了解自己手下的员工，并且在此基础之上找到一种强有力的管理方法。但是，正如曾经为数家位于财富五百强之列的公司工作过的、自称为技术“个别分子”的ＩＴ咨询顾问Ｔｏｍ
Ｂ所说，在遇到他这种类型的“个别分子”时，很多上司所采取的做法都是迅速的解雇他们，而解雇的原因就是出于错误的第一印象。ＴｏｍＢ说：“我不喜欢‘个别分子’这个词，因为人们一提到‘个别分子’就会想到是异类的分子”。他把这种“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同僚不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），拥有自己独立的时间。
&&&&其实，用‘个别分子’一词来形容这种类型的员工非常合适。他们总是那么的与众不同。管理人员总是会遇到很多这样的“个别分子”，而这些个别分子又总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些“个别分子”是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。不过，只要这些‘个别分子’还在工作中发挥着自己的作用，发挥着某项特殊的才能，对于他们的行为，人们通常还是能够容忍的。有些时候，在经济不景气的时期，他们可能会由于自己的行为而遭到解雇。但是对于各家公司来说，为这些‘个别分子’作出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司作出重大的贡献。”
&&&&不过，各家公司的管理人员与其千方百计的寻找机会将‘个别分子’扫地出门，不如制定一个包含几个具体步骤的特殊的管理计划，对他们进行有效的管理。下面，笔者提供了几条管理方案：
&&&&给“个别分子”一定的自由空间。要给“个别分子”留出一定的空间，这样他们才能够自由的呼吸。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。
&&&&为“个别分子”提供明确的指导与反馈。要告诉他们，他们的行为会给自己的结果带来怎样的损害，告诉他们其他人对他们的看法——不管是对的还是错的——都是他们必须要克服的障碍——如果他们真的想要使自己的才能得到最大限度的发挥话。
&&&为“个别分子”提供方向和保护。这样才能够在公司各项规章制度的面前为他们提供保护。
&&&&把握适当的尺度。
“员工戴着耳机工作真的是什么大问题吗？”“如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？”对于管理人员来说，在对待“个别分子”时，最重要的是要把握好尺度——不能太松，也不能太紧。
&&&&另外，作为上司，要理解并能证明这些“个别分子”的作用。
&&&&对于那些能够理解“个别分子”行为的领导者来说，如果他们想要让“个别分子”在未来免遭解雇、降级的厄运，他们就必须在公司政策框架的范围内为这些“个别分子”提供保护。
&&&&对这一点，‘个别分子’自己也应该有清醒的认识。如果他们不能够证明自己存在的价值，那么公司又为什么要容忍他们的‘个别’行为呢？管理那些愿意服从公司的规章制度的员工不是要容易的多吗？
&&&&不管对“个别分子”的管理多么有效，在处理“个别分子”同其他员工的关系时，困难总是会出现。事实上，很多“个别分子”所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。所以他们会去适应这些“个别分子”，不管他们是好的、坏的还是平庸的。如果领导者能够在对“个别分子”进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是“个别分子”本人还是整个公司都将从中受益。
&&&&（七）如何管理和对待出类拔萃的下属
&&&&[“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。]
&&&&在大部分企业中，都有一些“明星员工”。他(她)们可能是那些有希望进入管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
&&&&“明星下属”的出现，既是公司的需要，也是下属本身的需要。在个人的社会，下属们都希望能通过自己的努力得到奖赏，对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。
&&&&许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，
这都是不科学的管理方式。
&&&&对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
&&&管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
&&&&因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来(这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能)，他需要建立一个基于新的团队。
&&&&如何管理这些“明星员工”
&&&&实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。
&&&&过去，不论在学术界还是服务组织，奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的员工自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
&&&&因此，对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。
和你的下属们共同面对挑战
与下属们紧密相连，共同解决困难
&&&&企业所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队-在这里简称为“团队”.的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
&&&&挑战是存在很多困难的，但大家一起忍耐过来的共同经验，反而让彼此互相产生亲近感，紧固了彼此之间的连系，就是加深了彼此之间的善意情感。心理学家曾经指出，如果曾经一起体验痛苦的事或恐怖的事，彼此之间的好感就会提高，这是社会性的一般法则。这是因为痛苦或恐怖的事会提高每个人的害怕心理，害怕心理提高的话，人就会希望与他人在一起，希望借由与他人在一起，消除害怕的心理，求得内心的稳定与平静。
&&&&&&才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标的一群人，这是最佳状态的团队，只有可行而又具有挑战意义的目标，才能激发团队的工作动力和奉献精神，为工作注入无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。作出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈，其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样，具有能够一起分享信息、观点和创意，共同决策以帮助每个成员能够更好地工作，同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。有了共同的目标，面对挑战，会比你一个人孤身奋战强百倍，团队的利用是可以使下属们更加团结。
&&&&在工作场所上，可能成为朋友的同事非常多，但如果没有共同的体验，尤其是共同的痛苦经验的话，彼此之间是很难敞开心房的。陷入绝境时，求人的情绪会变强，真实的内心就会裸露出来，也因此，唯有在紧急的时候，同事之间才能成为真正的好朋友。虽然陷入绝境是一件很辛苦的事，但是想要当一个值得信赖的上司，或是寻找可以依靠的部一，这无疑是大好的机会，好好奋战下去吧。
&&&&（二）
让下属们动力十足！
&&&&我手下有一名员工的工作表现不是很好。一直以来，我都想把这个问题搪塞过去，因为我想所有的问题最终都是能够自行得到解决的。但是，现在的事实证明这样做是不行的，我手下其他的员工已经开始有愤慨和怨恨的情绪了。并且没有了工作动力是很可怕的。请问我该如何去做呢？
&&&&&&关于这样的问题和抱怨，已经不是特殊现象了。缺少工作动力的员工的存在不仅仅对管理人员来说是个问题，对所有的员工来说都是一个问题。不满的情绪会很快的蔓延开来，对整个工作环境产生影响。其他的员工也有可能会受到波及，甚至是那些工作表现出色的员工可能也难逃此劫。
&&&基于上述原因，在发现问题之后立即采取建立工作动力的行动是非常重要的。要解决这个棘手的问题，还是有一些最佳途径的。
首先，你要确定具体的问题到底是什么，并且找到问题出现背后的原因。为什么要先确定问题，而不是立即就开始进入对员工的解雇程序呢？这当然是有很多原因的。第一个就是员工士气方面的考虑。你当然不希望让自己的员工觉得只要在工作中犯了错误就会遭到解雇。作为一名管理人员，拥有像上帝一样的权威可能会是你所向往的，并且凭借你手中所拥有的权力，树立这种权威并不是一件难事。但是，一定要让自己经受住这种权威的诱惑。不管你怎么想，都无法否认这样一个事实，那就是员工们在支持型的工作环境中的表现要比在胁迫型的工作环境中的表现好。此外，如果现在工作表现不佳的员工能够回到“正轨”上来，说不定有一天他会成为你所领导的部门中最宝贵的一笔资产。
&&&&&&尽管实际情况并不总是如此，但是，在有些时候，员工的工作表现不佳可能意味着在部门当中还隐藏着更大、更普遍、更深入的问题。也许，员工工作表现不佳仅仅是因为他所做的工作并不适合自己，给他换个工作岗位就可以解决所有的问题。所以，先找工作表现不佳的员工谈谈，然后问问你自己：造成问题的原因到底在哪儿？是不是在部门本身？是不是不在员工个人的能力控制范围之内？员工在现有的工作环境中是否能够得到尊重？部门的规章制度是否同公司的总体政策相冲突？员工工作态度上的问题是否正是你本人的风格的反映？要知道，管理人员的工作有时也会有疏忽和不足。
&&&&然而，你可能会发现，自己所领导的部门从整体上看没有什么该受到指责的地方，问题仅仅是出在员工自己的身上。如果情况真的如此，你就应该根据具体情况采取相应的行动了。要帮助员工来改进自己的工作表现。
Malesevich在实际工作当中采用了“六步法”，帮助员工改进他们的工作表现。这“六步法”是：
1、向员工说明其工作中存在的具体问题：只谈客观存在的问题，而不谈员工努力不够，向员工说明其工作表现不佳所造成的后果。2、向员工说明他现有的工作表现。一定要说的具体。不要仅仅告诉员工他现在的工作态度“不够认真努力”，而是要通过他具体的工作表现来说明他工作中实际存在的问题。3、查找导致问题出现的原因。员工是否缺乏培训，缺乏必备的知识和技术技能？是否有外部因素在起作用？比如说家庭或是经济上的问题。是否有员工自我控制范围之外的因素在起作用？4、征求员工的意见
，听听员工的想法，看看他自己打算如何改善现在的局面？5、同员工一起探讨各种解决问题的方案员工自己提出的方案在问题的解决上能够发挥怎样的作用？同员工一起探讨你所提出的解决方案。将各种方案综合到一起解决问题。6、就要采取的具体行动达成一致，并且制定出行动的具体时间框架。另外安排一个具体的时间，就解决问题的进展情况进行追踪和讨论。
&&&&&&Malesevich说，“应用上面所介绍的方法，我帮助很多员工解决了他们工作中曾经存在的问题，改进了他们的工作表现。建立了他们的工作动力。尽管这种方法并非十全十美，但是它可以让员工知道，其他人都在关心他们的工作，并且在努力帮助他们。要想解决员工工作表现不佳的问题，最好的办法就是及早处理问题，不要等问题进一步深入，发展到难以解决的地步。”
&&&&有效的处理员工工作表现不佳的问题可能会是一个长期的、艰苦的过程。但是，一旦问题得到了解决，你就会发现自己的付出是值得的。有了工作动力，就什么都好办了！
&&&&（三）让下属们明了参与整个工作蓝图
&&&&福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理并向他们说明整体工作的计划和概况。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工了解并参与工作流程，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有：1.下属必须在心理上接受企业计划；2.下属必须赞成参与活动计划；3.下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处；4.下属必须能够明确地表达自已对即将参与的事件的满意程度。此外，必须满足下列“外部”条件，员工参与才是可行的：对决策时效性的要求不能很高；经济上要合理；在下属参与决策时，既让他们有安全感，又不破坏组织管理者的正式权威；提供参与机会时要避免参加特定决策过程的下属向竞争对手“泄漏”信息；为使参与有效，必须为员工提供有参与决策过程的渠道；进行参与教育。
&&&&那么，在组织下属参与整个公司前景计划时，就要巧妙的对下属进行组织，既不能毫无保留地把公司的安排全部透露，又要适当让员工参与进来，所以就要合理的统合下属。巧妙统合部下，是领导者的手腕和力量的表现，倘使能够活用各自的长处，加以统合的话,应该可以成就想像以上的成果。身为领导者，在整合团队、指挥部下行动时，最重要两个基本原则是推动工作与建立人际关系。
&&&&&&领导者在指挥部下时，明确指示应该做的工作是很重要的，同时也应该与部下维持良好的人际关系。组织是由人所构成的，如果让人际关系恶化的话，再怎样好的企划也无法顺利推动。因此，请牢记领导者的行动，首先是建立工作的行动。
&&&&1.敞开心扉，把你的想法告诉下属
&&&&如果不知道领导者的想法，部下是不会有所行动的，因而应该不断向所有部下明确自己的想法和意见，期待与下属进行沟通和商量。
&&&&2.新的计划是团结的结果
&&&&与下属一同计划新的工作，会调动他们的积极性。
&&&&3.批评不好的工作。
&&&&为了明确传达什么是好的工作、什么是坏的工作，对于不妥当的结果，要明确的加以指责。
&&&&4.坚定自己的立场
&&&&明确表示自己的想法是重要的，话也要说明白，不能含糊其次。
& 5.指示部下工作。
&&&&部下一般都是等待领导者的指示，因此各个部下应该做什么，要明确指示工作内容、分担与
&&&&职责，具体指派工作。
&&&&6.明示工作的评价标准。
&&&&部下有时会苦于不知以怎样的标准和方式来进行被指派的工作，是要慢慢花时间紧密的进行，还是多少有点粗糙，快一点完成较好?为了不让部下有这样的烦恼，上司在指派工作时，必须要指示工作的完成时间或者要求。这样清晰的要求会给双方都带来方便。
&&&&7.明示工作的期限。
&&&&布置工作时要让下属明白工作流程的期限，这样也有利于下属制订工作计划。
&&&&8.明示部下的位置、职责。
&&&&要仔细、清楚地向每一位部下说明自己的部门在整个组织里，是居于怎样的位置，他们又该
&&&&扮演什么角色。还有，指示工作时，要说明该工作在整体计划上是居于怎样的位置。组织越是底下，工人越属于下属部分，越是不容易了解整体工作的内容，但如果不了解整体工作的内容，就不会有想做的干劲。仅管实际上很单调的工作，如果明白它在整体工作中的位置的话，就会产生工作的干劲。
&&&&9.让部下遵守工作的方法、规则。
&&&&在集团中的工作是有必要加以统一的。如果每个人都以各自的方法、规则来做事的话，就无
&&&&法加以统御。对个人来说是好的东西，不见得可以提升整体的成果，所以领导者必须让部下遵守工作的方法、规则，统御部下才行。
&&&&10.帮助部下提升能力。
&&&&集团的成果，是每一个部下个人能力的总合，所以，上司帮助每一个部下提升自己能力是很
&&&&重要的。任何人都怀有上进的心，上司应该要让它萌芽成长。
&&&&11.统合工作。
&&&&如何巧妙统合部门成员之间的工作，决定全体集团的成果。巧妙统合部下，是领导者的手腕
&&&&和力量的表现，倘使能够活用各自的长处，加以统合的话，应该可以成就想像以上的成果。
所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。
与你的下属们共同创造未来
从下属的眼中看未来
&&&&&&所谓百闻不如一见，参观企业内部状况，观察员工工作的样子，就立刻可以知道这是个怎样的公司。只是分析财务报表、调查过去的信用状况和目前的业绩，很难准确预测该公司的发展性。该公司是否处于最佳状态，不直接感受该公司的气氛，是无法判断的。例如，观察卫生是否做得很仔细、工作环境是否整洁干净、员工应对来客的态度是否有礼貌……等等，都可以看出公司的状况。其中最重要的是，观察公司主管、员工的眼神是否炯炯有神。从眼神就可以看出是积极工作、还是消极工作。即使被派以困难的工作、或工作过度睡眠不足，但只要公司所有员工看起来都很积极工作，眼睛炯炯有神，就可以感觉到这家公司运转状况良好，未来也很有发展。
&&&&这就是关于“用精神统领下属”的问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
&&&&企业的情况好坏，员工的情绪上可以表现的非常清楚。这也是一种企业的精神状态反映在内部的人员上。所以，作为领导者在管理企业时，细节是不能忽略的因素。因为直接接触运作的员工们是企业情况最佳感受者。
&&&&（二）把下属抓住
&&&&虽然不能让下属们胡作非为，但是也不能让下属跑掉，因为你要和他们共同创造。现在的企业，跳槽、辞退（炒犹鱼）、高薪招聘、高待遇经常成为社会关注的热点话题。有的企业可能因为使用了好办法、恰当地使用了合适的人才，而较好地促进了企业的良性发展，但更多的企业却常常因为没有处理好人才工作而给企业的发展带来不利因素。所以如何把优秀的员工留住，也是企业要注意的一方面。
&&&&惠普康柏合并已超过一年，为使这项被称为全球最成功的合并案例发挥更大效益，惠普近期展开一项“留住优秀人才(TalentManage-ment
System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工，“在全球化、资讯化的时代里，如何管理知识工作者，使其发挥潜力与工作效率，是企业经营成功的重要关键。
&&&&许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。此外，对企业而言，优秀员工泛称“人才”显得太笼统，因此，惠普特地把“人才”分成几类，只要符合这些特性的，都被视为是人才。这些分类包括：
专业人才。懂技术技术，如财务、研发，对专业领域很了解，所具备的职能集中于某一项专业领域，或对某一产业有很深入的了解；具有创新能力、乐意接受改变、开阔的思维及团队精神。
&&&二、管理人才。能为员工塑造愿景，有能力订未来的任务启发员工，协助员工完成工作目标，能够激发员工工作士气的人才。
&&&&三、业务人才。能够为组织带进业务的人，能够了解复杂产品，懂得促销及销售技巧
&&&&四、综合能力人才。即具备前述两项以上能力的人才
&&&&如何抓住这些优秀的人才呢？就要了解他们的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。
&&&&（三）
管理中的困惑
&&&&有这样一种矛盾的现象：上司比以往任何时候都更加努力地去改变企业的文化、更加强调工作中“人”的作用、着重于工作过程而不是结果。他们所面临的现实是：如今，公司获得竞争优势的主要方式是更好地利用他们的资源。目前，大部分公司都有同样的资源、技术以及信息，这就意味着“人”是造成差别的因素。然而，员工不满是普遍存在的一个问题。原因何在？部分原因是：管理者企图“一
夜之间”就改变现状，他们不明白如何让员工有不同的思维和行为。不知不觉之中，管理者常常给下属传递矛盾的信息。
&&&&例如，他们打算授予员工一定权力，想让整个机构的员工们做出更多决策。但他们忘记了员工们已经经受了多年的训练，习惯了遵守“让你做什么就做什么”那样的信念。因此，也难怪，如今许多员工不愿意接受管理者授予他们的权力，尤其是考虑到如今的就业市场。要么他们不知道如何作出更好的决策，因为他们在过去从未得到允许（因此他们没有经验）；要么他们就是不想作出任何决策，因为他们认为风险太大。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。
&&&&“我的工作是什么？”，“谁是我真正的老板？”，这是员工普遍提出的问题。
&&&&要想创造一种授权工作文化、组建高效率的工作团队，则要求公司的员工在价值观和信仰上做出巨大的突破。如果过快地要求员工放弃长期信奉的价值观和信仰，其结果往往会造成他们抗拒改变，甚至更加坚持他们旧的信仰。如果管理者在改变的过程中给员工提供帮助，并且减少员工的恐惧、满足员工的愿望，那么公司里的许多恐惧和不满就可以完全消除。
&&&&由此，提倡自我管理团队的概念大大改变了工作环境，这些概念还能为员工和机构提供许多潜在的东西，他们早就应该到来了。员工也感到困惑，管理者期望他们有不同的思想和行为—在很多方面像管理者一样。管理者期望他们完成各种各样的任务，而有些任务他们既没有任何经验，也没有接受过任何培训。所以，我们要提倡下属自己管理自己的口号。
&&&（四）下属也要自己管理自己
&&&&西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的培训和教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
员工自我管理虽然是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
&&&&我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
&&&&被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例，一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？他解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”虽然大多数管理者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，管理者都因为一些顾虑而难以跨出实质性的步伐。戴明博士的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分———而对于人的关怀就刚好是那个部分。
&&&&&&&&所以，从人出发，是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发员工的潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值；更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
&&&&然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分———帮助和引导员工实现自我管理。许多人更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行；而很少想过，制定这些标准和程式以及如何实现他们，可能员工的想法比管理者更为积极和更为有用。
&&&&&&（五）创新精神
&&&&创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？
据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
为员工提供富有挑战性的工作。其实，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。在进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使员工自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
强调良好的组织纪律。对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。
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