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在不同的时期，只有那些根据自己的国情和时代的需要做出了正确战略判断的国家，才能获得历史的青睐。能够证明这一观点的是A．新航路开辟后的西班牙和葡萄牙　　B．工业革命后的晚清政府C．大危机后的罗斯福新政　　　D．赫鲁晓夫开展种植玉米运动
题型：单选题难度：中档来源：不详
C&本题考查学生分析题目的能力。题目中有两句限制性的话“根据自己的国情和时代的需要”和“正确战略判断”，分析选项A项新航路开辟后的西班牙和葡萄牙把掠夺来的财富用于封建主的奢侈享乐上，没有适应时代需要；B项工业革命后的晚清政府闭关锁国也没有适应时代需要；D项赫鲁晓夫开展种植玉米运动没有考虑到苏联的地理环境不适合大规模种植玉米不合和本国的国情；C项罗斯福新政提出国家干预经济的政策是根据自己的国情和时代的需要做出了正确战略判断。故选C。　
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据魔方格专家权威分析，试题“在不同的时期，只有那些根据自己的国情和时代的需要做出了正确战..”主要考查你对&&美国摆脱危机困境，罗斯福实施新政，罗斯福新政 ，国家垄断资本主义的发展&&等考点的理解。关于这些考点的“档案”如下：
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美国摆脱危机困境罗斯福实施新政罗斯福新政 国家垄断资本主义的发展
&评价罗斯福新政：
1、积极作用：①一定程度上减轻了经济危机对美国经济的严重破坏，使美国度过了经济大危机，促进了社会生产力的恢复，为二战的胜利准备了物质基础。②缓和了社会矛盾，遏制了美国的法西斯势力，巩固了资本主义统治，保证了美国的民主。③开创了国家干预经济的新模式，对美国以及许多资本主义国家经济政策的发展产生了重要影响，二战后，国家垄断资本主义得到进一步发展。④新政在很多方面改变了美国人的生活。首先是改变了美国人的政治生活。美国联邦政府的规模、职能和特别是总统的权力急剧扩大，联邦政府的影响以前所未有的程度渗透到美国的日常生活中。正是因为罗斯福新政使得美国总统的权力急剧扩大，所以美国的共和制也称为总统制共和制。其次是改变了美国人的经济生活。在危机期间初步建立的社会保障体系，使社会弱势群体相当数量的成员首次享有法定的经济保护。2、成功的原因：①世界经济霸主的地位与雄厚的经济实力，使罗斯福政府有能力干预国家经济。②独立战争以来形成的民主传统为其成功实施提供了强有力的政治保障。③借鉴了当时社会主义苏联计划经济的成功经验。3、局限性：只是制度内部的改革，无法从根本上消除危机。&罗斯福新政：
1、背景：危机爆发后，当时美国政府基本延续传统的自由放任政策，使危机迟迟得不到解决。1933年，民主党人富兰克林·罗斯福就任新一任美国总统，他上台之后的首要任务就是尽快让美国从经济危机的阴影中走出来。 2、主要内容：①新政是以整顿银行业开始的，整顿财政金融体系。银行休业整顿，恢复银行的信用，这是一种应急性措施，旨在迅速稳定金融资本市场。真正具有改革性意义的措施则是通货膨胀的货币政策和赤字财政政策，它实际上是凯恩斯货币理论的具体实践。这一货币政策的推行必然是宣布美元贬值。美元贬值可以提高美国商品在国际市场的竞争力，从而刺激出口，带动国内经济的发展。同时也有利地促进美国国内公共工程事业的发展。庞大的工程开支，来自于政府的财政干预，部分开支就是美元贬值造成通货膨胀所得。但是由于美国的世界经济霸主地位，美元贬值必然加剧其它各国的经济困难，推迟了他们的经济复兴。②加强对工业的计划指导。中心措施是通过工业复兴法，其目的在于防止盲目竞争引起生产过剩。但并未触及企业的所有制。其中有关工资标准和工作日时数的规定，则起了扩大消费、提高生活水平、缓解社会矛盾的作用。③调整农业的政策。实际上是政府通过奖励补偿等手段来压缩农业产量，调整农业生产结构。这样有利于稳定农产品价格，改善农业生产环境，利于环境保护。国家收购农产品等措施则起了国家监督调节经济的作用。④推行“以工代赈”。兴办公共工程等系列措施，实际上通过扩大内需来刺激生产发展，起到了调节生产与消费矛盾的作用，同时由国家调节再分配。3、意义：（1）罗斯福新政的实施取得了一定的成效。美国逐渐从经济危机的阴影中走了出来，社会生产力在一定程度上得到了恢复，广大中下层民众也得到了一定的好处。（2）罗斯福新政开创了资本主义发展的新的发展道路，其核心内容是用国家的力量扩大消费，调整供给与需求的矛盾。（3）新政标志着资本主义告别自由放任时代，进入了政府大规模干预经济的时代。罗斯福新政：
罗斯福新政的特点、实质：
罗斯福新政是美国垄断资产阶级为克服危机做出的政策调整，它是在维护资本主义的前提下，对美国生产关系进行局部调整，以使其适应社会发展的需要。其特点是尽量避免国有化形式而力图保持资本主义的自由企业制度，同时也采取了一些有利于工人和小生产者的措施，以缓和国内阶级矛盾。罗斯福新政不是法西斯主义，“新政”不仅不是法西斯主义，而且还起到了避免走向法西斯道路的作用。罗斯福新政也不是社会主义，因为它没有从根本上触动资本主义制度。它是为了克服经济危机，在维护资本主义制度的前提下进行的政策调整，起到了积极作用，只能说是一次资产阶级改革。 评价罗斯福新政：（1）关于“新政”以及有关的政策和措施，当时在美国国内有人把它说成是“极权主义”，也有人把它说成是“社会主义”。罗斯福的新政当然不是什么社会主义，因为所有政策都没有触动资本主义的根本，即资本主义财产私人占有制本身；“新政”也不是什么极权主义或法西斯主义，新政的每一项重大举措都有立法依据，并无滥用暴力的现象。（2）罗斯福新政在美国现代历史上基本上是一个进步现象，起着积极的、肯定的作用。罗斯福新政就是在保证资本主义制度根本不变的情况下，扩大和利用总统和国家行政的权力，采取一系列措施对各种产业关系和利益关系进行大幅度调整，来确保充分就业、经济繁荣和社会安全，使美国渡过了当时的经济危机，巩固了资本主义统治，同时初步建立起了社会保障体系。（3）最重要的是新政采取的国家全面干预经济的政策，开创了国家干预经济的新模式。这在很大程度上改变了美国传统的自由企业制度，把资本主义推进到国家资本主义的新阶段，创造性地发展了资本主义，为以后美国和其他许多西方国家的资产阶级政府所效法，它的实施是美国历史上资产阶级某些民主传统的继承和发展。从此，西方国家陆续放弃传统的自由放任的经济政策，逐渐加强政府对经济的宏观指导。特别是在二战后，国家垄断资本主义得到进一步发展。（4）罗斯福新政将美国的私人垄断资本主义迅速地、大规模地推向美国式的、非法西斯式的国家垄断资本主义，在一定程度上改善了广大劳动人民的处境，缓和了阶级斗争，挽救和加强了美国的垄断资本主义制度，但是新政所起的作用只是暂时地、略微地缓和了一些经济危机在美国经济中所造成的严重的局面，它没有也不可能消除危机。
罗斯福新政大规模兴建公共工程的作用：（1）提供就业机会，刺激了生产和消费。（2）有长远而广泛的社会效益。（3）“以工代赈”这种方式不伤救济者的自尊心，使他们感到自己是自食其力，不是白吃救济，还是一个对社会有用的人，从而保护了有自尊心的美国人。（4）在劳动过程中，磨练了人的意志，使其精神不至于颓废，还可以达到稳定社会秩序的作用。以上效果是单纯发放救济款所达不到的。 国家垄断资本主义：资产阶级国家同私人垄断资本相结合而形成的一种垄断资本主义。资产阶级国家代表垄断资产阶级总体利益并凌驾于个别垄断资本之上，通过国家政权干预和调节社会经济生活，以保证垄断资本获得高额垄断利润及社会经济生活的正常运转。其主要特点是国家政权同垄断资本紧密结合。
重商主义：资本主义发展早期，即工场手工业时期的经济思想。以法国路易十四为代表。它主张积极发展工商业，拓展海外贸易，以追求金银财富为主要目的。它对资本主义早期的资本原始积累起了重要作用。
自由主义：工业革命时期兴起的经济思想。以英国亚当·斯密为代表，《国富论》是其代表作。它主张经济活动应由市场主导，政府不应干预，强调自由贸易、自由经营、自由竞争。它对资本主义的发展与扩张产生深远影响。
凯恩斯主义：20世纪30年代兴起的经济思想。以英国凯恩斯为代表，《就业、利息与货币通论》为其代表作。它主张国家应积极干预经济生活，成为“看得见的手”。从理论上论证了资本主义国家干预经济的必要性和重大意义，使“国家干预”经济逐渐成为长期影响资本主义国家的一种宏观经济政策体系，为资产阶级政府直接干预经济活动提供了理论依据；从罗斯福新政起，尤其是二战后，凯恩斯主义成为资本主义各国制定经济政策的主要依据，有力推动了经济的发展，进入现代国家干预经济的时代；今天，凯恩斯主义对我国扩大内需，缓解就业压力，推动社会经济持续、快速、健康地发展也有借鉴意义。 战后资本主义经济调整的原因和特点：
（1）原因：促使“二战”后资本主义经济调整的因素有如下几个方面：①是资本主义私人垄断历史发展的必然结果。在自由资本主义过渡到垄断资本主义之后，垄断加剧了资本主义经济矛盾，造成一系列难以自解的危机，迫使私人垄断资本接受国家的干预和调节。这方面的理论准备，如凯恩斯主义、芝加哥学派等比较充分。从一定意义上说，“二战”后欧洲出现的工党、社会党政府的经济结构改革措施──国有化政策等，是国家干预经济的重要标志。②“二战”的特殊作用进一步促进了国家垄断资本主义发展。在战争中，国家对工业部门实行集中管理以应对战争，这为战后的国有化政策及建立国营经济奠定了物质基础。③经济危机的惨痛教训。危机迫使垄断资产阶级呼唤国家垄断资本发挥干预和调节作用，资本主义经济危机是其固有矛盾造成的。危机期间，单靠私人垄断和自发市场机制已无法缓解矛盾，无法通畅再生产循环过程，只有国家才能充当调和矛盾挽救危机的“救世主”。④“二战”后出现的高科技产业和第三次科技革命需要巨额的资金和对各部门有效的管理，这超出了私人垄断资本的承受能力，经济的发展需要国家政权的有力干预。 （2）特点：①利用国家政权对经济进行大力干预。如实行国有化，建立国营企业，改革单一的所有制形式；制定指导性经济计划，对经济进行规划和指导。②私人企业经营管理的调整。在所有制方面，通过股票分散化，出现了人民资本主义，资本家不再拥有企业的全部所有权；另一方面，由于经营者革命，企业所有权与经营权分离，引起阶级结构的变化。③完善社会福利制度，进行国民收入再分配。总之，战后资本主义的调整其实质是生产关系的调节与完善。战后西方国家干预经济的模式主要有：美国以高新科技为主要动力的“新经济”模式；英国以多市场、少政府的混合市场经济模式；法国以扩大国有成分、加强指导的计划指导型经济模式；日本以政府干预大于市场调节的政府主导型经济模式等。发达国家的垄断资本主义：
1、原因：&&&&①二战后，美国经济实力在世界经济中占据绝对优势。& ②二战期间，美国联邦政府建立起庞大的经济调节机构统管经济，并兴建了大批企业，其调节和管理职能深入到主要经济部门，保证了战时经济的迅速增长，也促进了国家垄断资本主义的巩固和发展。&&2、表现：& ①政府运用财政和金融手段刺激生产和消费，干预资本主义的再生产；&②政府补贴出口产品，维持高出口水平；&③政府大力投资科研和教育，推行福利主义政策。&&3、特点：& 与西欧不同，不是实行工业国家化，而是依靠增加政府开支和大量军事订货、实行优惠税率来刺激生产和增加社会固定资本投资。& 4、实质：虽然建立了国有企业，但美国的经济体制仍然是典型的资本主义私有制。5、影响：从20世纪50年代起美国经济进入高速发展的“黄金时代”。
战后资本主义经济的新变化：1、战后资本主义经济的新变化：（1）生产力发展：第三次科技革命的展开，社会生产力有了很大发展，形成了知识经济为基础、信息技术为主导的“新经济”模式；（2）生产关系调整：凯恩斯主义盛行，国家干预经济，对经济进行宏观调控，国家垄断资本主义发展。建立“福利国家制度”，国家干预深入到分配领域，运用社会保障政策和社会服务开支，保障低收入阶层，促进经济的发展。（3）产业结构的调整：由于科技的进步、公众生活水平的提高，第三产业迅速发展起来，拓展了经济活动领域，扩大了市场，改善了资源配置；同时还产生了一大批新兴产业，如原子能、电子计算机、半导体、宇航以及激光等。（4）阶级关系的变化：由于股票的分散和中间阶层的兴起，阶级对立的情况发生了变化。（5）经济全球化：由于科技的发展，世界经济联系日益紧密。 2、对这些新变化的认识：这些新变化的实质是资本主义的自我扬弃，是资本主义主动地寻求自我调节和调整的结果，是在资本主义内部的自我改善，是资本主义生产关系的自我调整。这些新变化并没有解决它固有的矛盾和问题。这些新变化一方面使其自身有了更好发展，提高了实力，同时也带来与自身相否定的因素。资本主义之所以要主动地变化，既是利润最大化的需要，同时也是在与社会主义制度较量的过程中，不得不采取的一些改善措施，包括借鉴社会主义的一些良好的经验。战后资本主义发展的两个阶段：1、20世纪40年代中期至20世纪70年代 ①凯恩斯主义主张国家直接干预经济生活调节生产、增加投资、刺激消费、保证就业，就可以防止危机，它是国家垄断资本主义的主要经济理论。第二次世界大战结束初期，无论战胜国还是战败国，都面临战后重建的任务；②30年代美国通过国家干预经济为特点的罗斯福新政，是凯恩斯主义在世界历史上头一次大规模创造性的成功试验，以上两点成为战后凯恩斯主义盛行的社会基础。在凯恩斯主义的影响下，战后各主要资本主义国家政府，一改过去对经济自由放任，完全依靠经济规律调节的态度，纷纷采取了国家干预的经济政策，对国民经济进行宏观管理。不断调整财政、税收、金融政策；③在一些基础工业和公用事业中推行国有化政策：推行比较广泛的社会福利制度，以保证社会的安定，取得了较好的效果，战后的20多年被称为发展的黄金时期。2、20世纪70年代以后 20世纪70年代初，资本主义世界经济进入了一个新的发展周期。前一阶段在国家干预经济的政策下，各国发展很快。然而，国家干预经济的手段也不能克服资本主义生产关系所有制的固有矛盾，20世纪70年代中后期西方资本主义国家的经济陷入了严重的生产停滞和通货膨胀交织的“滞胀”状态，“滞胀”是“生产停滞”和“通货膨胀”的简称，具体表现为生产停滞、通货膨胀、失业严重、物价上涨和外贸增长趋缓等。英美等西方国家抛弃凯恩斯主义，转而实行鼓吹市场万能、反对国家干预、削减社会福利、维护企业利润的新自由主义政策。面对“滞胀”，世界主要资本主义国家再次进行调整，实行了不同程度上改革经济政策，开始减少政府对国家经济生活的干预，但并没有完全放弃国家干预，出现了政府干预与市场调节相结合，国有制与私有制并存的“混合经济”。
“福利国家”制度的建立：（1）建立：二战后，发达国家在生产力得到提高的基础上，建立起比较完善的社会福利制度。社会福利的资金由个人缴纳、企业缴纳和国家补贴三部分组成。内容包括建立各种保险制度，如失业救济、养老金、病休金和儿童福利津贴；提供各种免费或低收费社会服务：如教育、医疗、托儿等。（2）特点：①从单纯的救济发展成为公民的社会权利，得到社会立法和制度上的保证。②福利种类繁多，主要包括：医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险。③覆盖面广，低收入阶层受惠多。 （3）实施影响：①福利制度是由国家进行国民收入再分配的一种形式，反映了分配领域社会化的趋势。②福利国家的出现使低收入阶层的生活得到基本保障，缓解了社会矛盾，也扩大了社会消费。③福利政策也使一些国家财政支出扩大，造成财政赤字，降低了人们的工作积极性。 （4）评价：①福利制度是由国家进行国民收入再分配的一种形式，是国家干预经济的重要方式之一。它在消除社会不公，保障人民基本生存条件，促进社会民主和公正方面，确实发挥了重要作用；也扩大了社会消费，刺激了社会需求和经济增长。②福利政策的长期推行，使发达国家出现新的问题，首先是巨额公共开支加重了财政负担，引起巨额财政赤字、通货膨胀。其次是劳动积极性下降，生产增长率降低，导致产品竞争能力下降，出现经济结构危机，失业率上升。第三是沉重的税务负担，使企业、个人和社会都不堪承受，造成企业后劲不足，设备改造缓慢，经济效益下降。第四，引起人才外流、人口老龄化，中间阶层日渐削弱等问题。
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225925269882248859246223206312264619&所谓集团管控本质是指集团管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当将什么为前提基础与依据？如何理解管控本质实际上是我们对待集团管控分子公司的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样基本原则去设计集团管控体系。中国企业集团管控的真正实践是自从1992年中国实施“集团化”战略后，随着一大批集团型企业组建而开始的。十几年来中国理论与实务界都在进行该方面的积极探索，但是集团管控实战操作体系仍旧缺乏权威的最佳实践标准，究其原因之一乃是中国理论与实务界对集团管控的本质认知不足。一、集团管控本质的理论谬误从历史沿革来看，在管控本质的认识上主要存在以下几种错误的观点：“治理论”所谓“治理论”广泛地存在与上个世纪90年代，这种观点强调“治理是集团管控的核心”，甚至简单地将管控等同于母子公司的法人治理。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”；从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。“治理论”观点在实战中越来越遭受质疑，因为人们很快发现仅仅完善的母子公司法律架构并不能完全支持集团高速发展对管控能力提升的要求。“治理论”只是顺应了中国企业组建企业集团时所大时代背景，理顺了在组建企业集团初期所关注的“委托与代理”关系。但是这并不是集团管控的全部基础内容，人们需要一个更加全面、综合的观点来审视集团管控的本质。“组织模式论”几乎与“治理论”同时大行其道的是“组织模式论”，这种观点把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。上个世纪九十年代中期，部分研究人员甚至认为“完善组织架构就是集团管控的解决之道”，部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构，如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。这种基于传统劳动分工理论的“组织模式论”在实战中也越来越遭受质疑，人们很快就发现组织架构只是解决了集团管控中层次规范等组织问题。但集团组织模式与架构设计也绝不是集团管控变革的全部，各种管控职能如何组合运用并与治理、组织架构无缝结合以适应战略价值创造，已经成为越来越多的集团高级经理关注的管控课题。“预算中心论”推崇“预算中心论”的往往是一些集团财务管理人员，他们经常强调：“预算是一个集团管控的核心，是集团公司运行的导航器，集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。“预算中心论”产生有其深刻的历史背景，早在上个世纪初期杜邦公司创建了杜邦财务分析系统评估其分子公司绩效，它标志了财务开始发挥其至关重要的管理职能；二十世纪中期，财务预算又作为体系的核心在全世界被得到推广。即使到今天为止，仍有很多集团财务总监仍不断试图强调财务预算在集团管控中的中心地位。随着世界经济一体化进程的不断推进，越来越多企业集团认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖集团型企业运行的全部动态特点，很多企业集团对以“预算为中心”管控的合理性提出了质疑。 “预算中心论”属于典型的“战略近视症”，因为预算不可能是集团管控追求的终极目标，它只是实现集团战略目标的管控手段之一。“集分权论”就在“组织模式论”广泛遭受质疑同时，另一种关于集团管控本质的错误思潮开始蔓延，这种观点就是“集分权论”。“集分权论”认为管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”，把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与权利作为基础与核心。“集分权论”事实上是“组织模式论”的一个升级版，把原先对集团组织架构聚焦转移到母子公司的权责划分上，其推崇者在集团管控体系设计中强调关注“组织模式、组织架构、权责体系、业绩评价”等四个方面内容。近年来“集分权论”受到了一些集团管控研究人员的批判，越来越多的人开始发现这种观点的片面性。为什么“集分权论”有失偏颇呢？因为集分权不是一个企业集团实施管控所要追求的终极目标，事实上它只是集团管控运作思想在责权上的一种外化表现或折射，虽然它是我们在管控模式设计时要重点澄清的内容，但却不能成为管控基准与出发点。如果我们的集团型企业以集分权为核心构建集团管控体系，就会把中国企业的集团管控变革演变成母公司与子公司的权责斗争。风险与内控论“风险与内控论”是随着《企业内部控制基本规范》及《中央企业全面风险指引》出台后出现的一种观点，它强调建立“基于风险与内控的集团管控”。目前赞成这种观点人员与机构并不是很多，但仍是值得我们警惕的一种错误思潮。“风险与内控论”对于管控本质的认识显然有失偏颇：首先无论是《规范》还是《指引》其主要适应对象不仅仅是企业集团，前者主要针对上市公司，而后者则主要针对中央企业。应该说这两类企业中既有单体公司也有企业集团，中国企业集团突破单体公司管控思维惯性，结合集团化特点灵活构建风险与内控体系；同时目前中国无论是“风险”还是“内控”尚处于“合规性探索”阶段，把集团管控根基建立在“合规探索”阶段的风险与内控体系之上，会使得我们在管控体系构建中忽视战略价值创造协同，形成集团管控体系设计的“战略近视症”，使得管控脱离集团大战略的要求；再次风险与内控只是管控手段与工具，但绝不是管控所要追求的终极目标，它不是集团管控的基础与唯一依据，否则就会把集团管控建设沦落为应付外部利益相关方监察与索证的工具。集团管控本质剖析那么集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当将什么为前提基础与依据？要回答这个问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系！我们认为中国企业集团化发展中有两个决定性的组合相加驱动因素，那就是“战略+执行”。首先集团战略是所有企业集团所要追求的终极目标，回顾中国企业的发展历程，我们会发展中国的企业家们在今天十分地重视战略。因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。外部环境的不确定性要求我们的高级经理们更加擅长能对自己企业集团的未来进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己未来的战略。而就在战略规划的管理需求在中国掀起时，西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同一个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。1999年《财富》杂志一篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。即使是在一些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用。这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡，必然成为中国企业实践中所面临的一个新的课题。 战略是企业管理的核心，执行是战略的关键 ！集团型企业也不例外，管控的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行行为与集团战略保持高度一致，以确保集团战略目标的实现。可以说管控是链接集团“战略”与“执行”的桥梁。设计集团管控体系，要求我们必须将集团战略置于管控的核心。以战略为导向，以战略为基准构建集团管控体系。因此集团管控本质就是：提升集团战略执行力，确保集团大战略的最终实现！三、咨询解决方案那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？要回答这个问题我们必须剖析集团战略执行不佳的原因是什么？佐佳咨询集团经过多年的观察与研究发现：集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的：目标与责任缺失具体表现为：集团缺乏一个简单、有效的战略沟通平台，传统《集团十一五战略规划》文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；集团没有把战略目标、行动计划与分子公司绩效实现有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。实现战略目标愿力不足具体表现为：集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大、雨点小”；集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。缺乏实现战略目标能力具体表现为：在组织层面，集团无法平衡总部与分子公司界面划分，部分集团公司甚至陷入各种复杂的利益关系陷阱而一时难以自拔；集团子公司的法人治理形式大于内容，集团管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；在集团与分子公司的核心人才梯队建设上，由于没有建立能力素质模型，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏对集团与分子公司战略有效支持。基与上述三个点认识，我们将中国企业集团的战略与执行力描述成一个公式：集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。因此通过提升集团战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一　目标与责任机制构建澄清“目标与责任”是决定集团执行力提升的前提，因为战略目标的实现是管控的根本目的，无论是集团总部还是分子公司只有目标明确，管控才有意义。所谓目标明确就是要寻找到一个简单、有效描述集团与分子公司战略的工具；同时集团还要善于把战略转化为可操作的执行语言，即化战略为行动，明确实现战略目标关键举措与计划，落实责任机制；什么是简单、有效的描述战略工具？如何实现化战略为行动？平衡计分卡战略管理系统可以帮助我们，平衡计分卡战略管理系统是以《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》为基础平台来帮助我们描述战略；同时我们可以把平衡计分卡与经营计划财务预算、绩效管理链接；经营计划与财务预算、绩效实际上是将集团战略“具体化”、“责任化”，将战略转化为明确的行动指令，以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；当平衡计分卡体系的图、卡、表与集团战略管控流程有效链接后，就能实现集团对分子公司战略执行的有效监督。要素二 执行愿力所谓“执行愿力”就是激发分子公司、员工执行集团战略的动力，提高其实现战略目标积极性与主动性，它是集团战略执行力第二个构成要素。因为即使“明确战略，落实了责任”，但是如果缺乏实现目标的动力，这种“目标与责任”的作用就会大打折扣。提升“执行愿力”首要方法就是将集团利益、分子公司利益与员工个体利益挂钩！它可以通过在集团乃至分子公司构建高激励的薪酬与职业发展系统，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与集团大战略目标实现相对接，那么整个集团必然就会产生执行的动力。除了集团与分子公司、员工个人的战略利益协同外，集团企业文化培育也是不容忽视的。企业文化不是挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三 执行能力企业集团“执行能力”包含两个方面的内容：一是集团在组织层面的管控能力，它包括集团公司（母公司）对分子公司管控模式选择，以及管控流程制度与组织架构支持管控模式的能力；管控模式选择界定了集团对分子公司管控大原则，后者则是管控大原则能否真正落地的关键所在，也是集团管控能力培育的难点所在；二是战略人才资源执行集团战略能力。如果光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果集团的人力资源团队（尤其是战略人才资源）能力缺乏也照样做不好事情，集团战略执行依然无法实现既定的目标，因此集团公司必须从战略高度去推动战略核心人才资源的个体能力提升。集团公司必须首先澄清那些人才是集团的战略资源？他（她）们必须具备哪些战略核心能力素质？集团公司可透过能力素质模型与任职资格管理来建立“用人标准”，同时通过招聘甑选来帮助集团识别人是否与标准相一致；应当注意，人是具有可塑性的，集团的实施则可以帮助塑造自己需要的人才。以上三大要素是提升中国集团型提升战略与执行力，开展“战略+执行”能力构建的不二法门！为了便于理解，我们将三大要素解决方案整合为四个有机联系的变革模块即：平衡计分卡战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。该变革模块组合是“以集团战略为蹈向，以平衡计分卡为核心工具，将集团管控模式、管控流程优化与集团组织架构、集团人力资源与企业文化相链接”以确保集团战略落地，成就卓越绩效。应当指出佐佳咨询集团提出的集团战略与执行变革的四大模块并不是孤立存在，而是相互支持、相互影响的。如下图所示，集团战略是一个企业集团要实现的动态终极目标，任何管控都是为战略而服务的，它被置于集团发展路线图的最上端（注意战略是动态的不是静态的）。应当指出集团公司战略与单体公司战略有着明显差异，同时集团公司战略也不是集团权属各产业战略的简单加总，而是有机的协同组合，产生1+1＞2的战略放大效应。在集团战略规划实践中，我们将平衡计分卡战略地图的方法运用于集团战略规划，集团、分子公司、职能战略地图绘制能有效地帮助企业构建集团战略的平台。集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计。佐佳咨询集团在国内率先提出管控模式设计构成模型：即治理模式+管控准则与边界+组织发展定位。首先治理模式是集团母子公司治理设计的基本准则与指导思想，它将决定治理流程与制度设计；其次管控准则与边界就是界定如战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则，它是管控流程与制度设计的指针；而组织定位则是对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径进行设计，它为后期我们细化集团组织实施方案，界定具体的部门职责设定了游戏规则。管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作。它包括治理流程制度、管控职能流程制度、组织架构实施方案。我们可以看出治理流程制度（如股东会议事规则）决定了在管控模式设计中的治理模式落地；管控职能流程制度则是确保管控准则与边界划分落地的保障，因为集团战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能最终的运作规范是透过流程制度的规范来实现的；组织架构实施方案是对计划期内（一般为1年）集团部门职责等澄清，是集团组织发展战略具体的操作方案。由此可见管控模式回答了管控基本准则是什么，而管控流程制度与组织则着眼解决如何将管控基本准则落地，属于管控实战操作细节问题。　　集团人力资源与企业文化是则从管控子职能中剥离出来的，从理论上说它本身隶属于管控流程制度，是其不可或缺的一个构成。但由于集团人力资源与企业文化是众多中国集团型企业在战略发展中管控职能的重点短板，因此我们将其独立成一个单独模块。与平衡计分卡的四个维度一样，集团人力资源与企业文化整体支持并影响其它管控职能的运作，因为管控流程是靠“人”来实施的。在人力资源与企业文化管控方面，集团公司与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：如集团层次化的人力资源规划、经营班子与核心人才管理、外派人员管控、人力资源管理输出、子公司人力资源控制、投资并购中人力资源管理、集团本部人力资源（尤其是相关多元化集团本部）、集团分层的企业文化体系建设等等四、平衡计分卡集团战略规划“目标与责任”是集团战略执行提升的首要决定要素，“实现集团整体大战略”是集团公司管控的本质目标，脱离了“战略+执行”的管控是没有任何意义的管控。因此明晰集团乃至分子公司战略，对集团管控模式与运作流程进行前瞻性的思考，实现“战略+执行”的无缝对接是中国企业有效实现集团化发展，打造常青企业集团的不二法门。“不必忙着管控，先来谈谈战略”，中国企业家们应充分意识到构建战略中心组织的重要性与紧迫性。由于传统的晦涩难懂、长篇大论式的集团战略规划文件往往会被束之高阁，因此集团总部需要一个简单的描述战略的工具，需要一个有效集团战略沟通平台，突破战略文件被锁在文件柜里尴尬。通过战略描述方法与沟通程序简化以实现集团、各业务板块在目标与行动计划上的更有效的战略协同，并运用这个平台对集团各个部门、分子公司战略行动实施进行动态监督；同时我们还迫切需要将集团分子公司战略与年度全面预算对接，通过战略年度细化有效地将集团战略转化为年度的行动计划并实施资源的有效配置。平衡计分卡战略规划能帮助中国的集团型企业实现战略的描述、衡量与。然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：那是分子公司高层业绩评价的工具！在一些咨询公司集团管控的专著中，也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍；更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服……当今天，你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具，我们则只能深表遗憾地说：对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！ 平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔?波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行！当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。谈到战略地图，很多人又会误认为战略地图就是一张图，其实这是一个十分幼稚和可笑的错误。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中“业绩考核表格”，而是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。我曾经见过国内一些咨询公司战略规划的咨询文案，他们把战略描述成数百页让人生厌的、没有具体计划的PPT文件，这种战略描述文件如何让集团战略部对战略进行有效地监控与追踪呢？可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！　平衡计分卡集团战略规划主要内容包括：集团与业务单元战略环境扫描分析；集团《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；业务单元《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计；职能《战略地图》、《平衡计分卡》与《战略行动计划表》设计。平衡计分卡集团战略规划的详细内容与操作方法，我们将在本书的第二章中进行详尽阐述；同时“图、卡、表”体系的简单、有效还得益于集团战略的执行追踪与修正，对于该方面的内容我们将在第四章介绍管控子功能――战略管控运作体系中进行详细阐述。案例：华润【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】华润集团于2003年将平衡计分卡与原6S集团管控体系链接，通过导入平衡计分卡集团战略规划来补充原有的6S集团管控体系。华润集团总部为此开展了各级领导团队的培训，主题内容是【以BSC核心工具的6S集团管控体系】。同时集团总部还组织各利润中心、职能部门心围绕其战略制订《战略地图》、《平衡计分卡》，并将战略转化为KPI指标考核和行动方案，促使集团、利润中心与职能战略“目标”与“行动计划”落地。而以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系的具体内容是：利润中心战略管控体系将集团及属下公司按集团战略管控要求划分为战略业务单元(SBU)- 利润中心，各利润中心业务战略执行都能按集团战略管控的要求进行追踪、检讨。在利润中心战略管控体系中，只有符合华润集团整体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。利润中心战略管控体系建设的意义在于：每个SBU都可以根据自身的竞争战略编制、其独立的《战略地图》、《平衡计分卡》，它们都是可独立制定、执行并衡量战略的基本战略单元。利润中心全面预算体系在利润中心全面推行全面预算，将各利润中心《战略地图》、《平衡计分卡》中所要实现的中长期财务与非财务目标值，如净资产回报率、利润、主营业务收入、市场占有率等通过预算层层分解，分解为年度、季度与月度指标，并最终落实到利润中心的每个部门与员工身上，确保利润中心乃至整个集团的战略目标的实现。利润中心全面预算体系以《战略地图》、《平衡计分卡》为基础，兼顾长、中、短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证集团战略实现的重要手段。利润中心报告体系集团的整个管理报表应当是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个利润中心的战略执行情况。利润中心报告能有效地对《战略地图》、《平衡计分卡》进行追踪、检讨，确保集团总部和利润中心可以同时监测战略目标与行动计划的执行情况。利润中心报告体系的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式可以在内部网络上适时更新，确保动态互动。华润集团总部可以通过在线形式动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并进行相应的决策；而报告文本形式则偏重于定性分析，以月度为单位向集团领导提交经济运行分析报告，就上月整体经营运行情况进行分析，并重点说明各利润中心的经营状态及集团所关注的战略行动计划执行情况。利润中心审计体系华润集团及各利润中心通过内部审计体系来强化战略执行能力的提升。利润中心内部审计体系有效地支持了集团的战略决策和经营预算决策。集团和各利润中心可以通过审计来保证《战略地图》、《平衡计分卡》及管理报告数据的真实性，有效地检查预算完成情况和集团战略协同要求的执行情况，以此强化全面预算管理的落实并有效提高集团信息质量以推动平衡计分卡体系的实施。利润中心业绩评价体系华润集团利润中心业绩评价指标来源于其《战略地图》、《平衡计分卡》。《战略地图》、《平衡计分卡》的使用，确保集团、利润中心战略转化成了财务、客户、流程和学习等四个维度的KPI指标，从而使考核评价真正地与战略相链接，构建起真正意义上的战略绩效体系。利润中心经理人评价体系利润中心战略的“执行责任机制”只有落实到各级责任人，才能确保战略执行的真正落地。华润集团基于平衡计分卡体系设定了经理人的12条评价标准体系，该体系中还重点对资源有效利用进行评价，其核心理念是经济增加值(EVA)。在华润集团利润中心经理人评价结果是与其薪酬激励相链接的，其主要目的是提升利润中心经理人执行战略的愿力。华润集团建立【以平衡计分卡为核心工具的6S集团管控体系】的主要意义在于以下四方面：《战略地图》明确了集团、利润中心、职能部门战略主题的因果逻辑关系。将集团战略目标的管控由事后管理、结果性转变为事前控制、战略控制。平衡计分卡体系将华润的集团管控由原有的“以评价为核心、以集团预算为重心”提升为“以集团战略为核心”，有效地澄清了集团管控的本质目的。《战略地图》、《平衡计分卡》体系有效地实现集团战略的“可视化”，使得集团、利润中心与职能战略浓缩为图、卡、表，从而便于集团战略管控的实施。第四，平衡计分卡的“图、卡、表”与业绩评价系统无缝对接，真正实现从战略到绩效的通道建设，从而有效地落实战略执行的“责任机制”。 五、集团管控模式设计所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略大师古尔德等人提出的。 迈克尔?古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。　　管控三分法在全球广为流传的原因是因为其总结了典型管控风格，为我们作集团管控基础理论研究提供了帮助。在实践中我们发现一些集团管控研究人员对三分法提出质疑，他们认为管控三分法模型并不方便直接在企业集团变革时直接套用，所以集团管控三分法没有价值。那么这种指责是否具有学术或实践价值呢？如前面章节所述：围绕集团战略的实现为本质目标，集团管控体系有三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理。它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。从内容上看则主要包括集团治理模式、管控准则与边界、组织定位前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化治理、集团管控子功能与集团组织架构的运作，因为治理模式、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能最终运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控子功能如何细化操作的问题；集团人力资源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运作。集团管控三分法模型就是对上述管控体系根据运作特点进行了类别上的理论归纳。我们回顾管理科学的发展历程也不难发现，任何管理从理论研究都是在总结管理的共性与个性特点，管理实践并不是简单模仿、照搬理论。和其它理论一样，具有高度理论归纳性的“管控三分法”本身就不是来给我们直接套用的，它只是给我们理解、研究管控风格提供基准标杆。管控三分法质疑者所指责的问题并不是“管控三分法”理论模型本身造成的，而是操作人员将理论在实践中死搬硬套所造成的，所以我们应当唾弃的是在管控实践中把“管控三分法”简单套用的、不负责任的咨询行为。而对古尔德等人的管控三分法理论本身进行指责本身没有任何学术与实践价值。我们认为“管控专家”指责管控三分法是因为他们存在三个认识上的误区：首先他们本身不了解治理模式、管控准则与边界划分、组织前瞻规划是集团管控模式的三大构成内容；其次可能他们“研究”了集团管控三分法中财务、战略、操作三种类型所阐述的一般管控活动，发现内容阐述上有很多功能“缺项”而对三分法进行指责，例如有人说三分法中的“财务管控模式”没有阐述企业文化是如何管控等等。殊不知“三分法”作为理论研究总结只是抽取了其管控个性的活动进行描述，真正的实战是要我们自己去把握的；再次，他们将集团管控模式和人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式简单地割裂开来，在他们的咨询操作程序中首先是先确定集团管控模式，然后再确定集团人力资源、企业文化、品牌、财务、战略等功能管控模式。集团管控模式设计主要包含以下四个方面活动内容：集团管控模式影响因素分析；治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；管控准则与边界划分，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；组织定位，即对集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径对于集团管控模式设计的实战操作，我们将在本书的第三章中进行详细阐述。六、管控流程制度与组织架构集团管控模式离开了管控流程制度就会成为空中楼阁，同时脱离管控流程运作的组织架构亦无法为集团战略执行提供有效的支持，管控流程与组织架构是集团管控体系重要构成模块之一。我们在一些集团企业进行调研时经常会发现以下一些现象：1）模式与管控流程制度脱节，出现“模式与流程两张皮现象”管控流程制度是指母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险等管控子功能操作运作规则。如果这些管控职能运作的“游戏规则设定不好”，再好的管控模式也无法在集团落地生根。我们经常在一些企业发现“准则与流程两张皮的现象”，一些咨询顾问热衷于大框架理论研究，而缺乏管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的落地风险。2）分子公司内部流程运营未进行“标准化”在部分单一经营的产业集团，基层运营成功经验需要在各分子公司之间“克隆”；例如某零售商场集团，未来面临大规模的地域战略扩张，因此需要在本部总结出商场内部运营管理模式，进而在其它地区进行“管理克隆”。但是由于历史原因集团一直没有进行流程制度的“标准化管理”，进而导致缺乏商场内部运营模式的统一标准，进而影响地域扩张战略的实现；3）集团组织架构不能适应管控变革要求，在部分集团公司（甚至包括民营企业集团），我们很遗憾地发现由于受“内部利益平衡”影响，组织架构成为各方利益平衡工具，从而导致管控模式与管控流程无法通过组织架构落地。很多企业集团部门设置完全成了摆设，最终导致整个集团的战略执行能力不足；以上三大问题都是“集团管控基本模式”无法通过“管控流程制度与组织架构”落地的外化表现。因此我们认为应当基于管控模式设计来管控流程与组织架构，实现两者的无缝链接。集团管控流程与组织架构设计主要的核心活动内容包括：集团管控流程制度规划；公司治理类流程制度优化管控职能流程制度优化；集团组织职责与运作设计七、集团人力资源与企业文化集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：1、集团与分子公司人力资源规划2、子公司经营班子人力资源管控；（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）3、核心团队人力资源管控(非经营班子)；（外派人员、人才库建立、继任计划、与轮岗计划）4、集团人力资源输出；5、子公司人力资源监督控制；（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）6、投资并购中的人力资源；7、集团本部人力资源；8、集团分层企业文化体系建设。（本文知识产权归佐佳顾问所有，未经过许可不得引用、复制）
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