有没有姐妹来讲讲,在爱康国宾体检是一种怎样的体验?

原标题:体检「一哥」五年巨变,「」们如何数字化转型? 来源:机器之能

美年大健康是中国预防性体检行业规模最大的服务提供商。其成立于2004年,2015年登陆A股,2019年融资后正式加快了数字化转型步伐。作为一家历史悠久、架构庞大的医疗服务机构,美年大健康如何进行数字化转型?

来源|青腾大学《一问》

近年来,随着民众健康意识的提高,体检行业出现了越来越多的健康管理个性化需求,对体检机构提出了更高的要求。

「消费者对预防的需求越来越多,但目前有效、科学的供给不足,我们提供的产品和服务还停留在初期水平。」美年大健康董事长俞熔表示。

压力之下,美年开始用科技和数字化手段对业务和组织架构进行全方位变革。在最新一期的《青腾·一问》节目,俞熔分享了美年大健康数字化经验和他自己的心得体会。作为一家历史悠久、架构庞大的医疗机构,美年大健康的转型经验值得许多传统企业借鉴。

医疗行业自身有数据积累的基础,是最容易进行数字化转型采集,以及能够做到智能化决策的行业。

日常业务方面,美年用科技+数据提高诊断效率,阅片时先用AI进行基础的筛查,再让专家鉴定,提高效率,提升审核质量。

消费者服务方面,美年计划用智能终端持续追踪患者健康状况,让每年一检的低频体验变成高频的健康管理互动。

未来战略方面,美年和国内顶尖研究机构合作,数据+人工智能技术探索更多的前沿技术研发,例如新药研发、疾病预先诊断等。

值得注意的是,对美年这样的大体量企业来说,组织架构的数字化往往是最难的问题,高层的决定很多时候难以传达至基层。尤其美年大健康体量庞大、企业架构比较复杂,分为总部、省、城市、店。在这方面美年持续进行人才精简、岗位调整,让企业组织变得更加扁平化。

以下为对话文字实录,经机器之能整理:

杨国安:你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么?

俞熔:20年前我就开始创业了,那个时候我觉得做企业更多是要靠判断果断或者抓机会的能力,20年以后基本上要靠组织、靠体系,靠专业技能技术,包括我们讲的数字化。就世界的变化来讲,最大的变化就是变化太快,像今年疫情这么短的时间,改变了很多格局和大家对世界的认知。

杨国安:在你所从事的体检健康管理行业里,你们公司现在面临哪些重大的趋势?

俞熔:健康产业很特别,它是在前端的,前端非常有意思。预防医学其实是近20年来相比于临床医学才成长起来的。伴随着民众观念的变迁,既是趋势也是压力。消费者对预防的需求越来越多,但是我们深深感受到的压力在哪里,有效和科学的供给不足。我们客户有很多需求,但是我们提供的产品和服务还停留在比较初期的一个水平。

比如重大疾病的早期筛查,大家都在探索。从技术方面,肺癌能否早期发现,以及乳腺癌能不能通过基因早期诊断。治疗已经谈论了50年,但是预防和早期发现仍处于探索阶段。

大概在非典03年前后,有商业化、专业化的体检,作为大家常规的一个模式,包括很多企业为职工购买体检服务。这20年来其实发展还是很快的,个性化的需求越来越多。而我们提供服务还比较传统,在体检中心我们提供一个流程化的服务,然后把一个报告呈现给客户,我们其实觉得这个已经远远不够了。

杨国安:你觉得数字化科技怎么能够改造你现在所在的行业?

俞熔:其实重点有两个方面,数字化带来的提升和转型。一个是服务和客户体验层面,怎么样用数字化的技术来提高体检的准确性、效率、服务体验,这是永恒要追求的事情。另一层面是管理层面,我们在全国有将近700家机构,将近6万名员工,这么庞大的组织,如何提高效率,提高风险控制的水平,而且保持组织的一个高效运转,这两个部分是数字化需要重点关注的部分。

杨国安:美年大健康大概在10年前创业,5年前上市,很早就通过参股控股把很多不同的相关行业的公司,有些是高端的体检,有些是终端的、普罗大众的打包,体检医疗服务的话的特点就是低频的,入门的医疗服务。

医疗行业本身就是有大量的数据,理论上这个行业是最容易进行数字化转型采集,以及到能够做到智能化决策的行业。

俞熔:我们专业的体检服务其实是一个获取数据和需求的过程,怎么满足这些需求更为关键。以客户体验来讲,要智能化、数字化、标准化,如何建一个标准化、高度、高效的体系至关重要。

在数据分析和基础的服务流程体验的改善方面,一是提升医疗专业方面技术,二是改造管理流程。以前体检没有4个小时根本完成不了,现在我们差不多两个小时,未来可能一个小时就够了。效率很高,需要排太多的队,人员还能够减少,每个科室的自动化和智能化,用数字化的技术来提升。

就像在点餐一样,原来要排队登记,现在我们扫码,全是电子化的流程。原来体检报告要一人拿一本,现在都是APP自己看,而且报告都是有自动的分析,先把问题部分拎出来,然后再做个性化的分析。这里面又用到一些大数据和人工智能分析的东西。未来个人健康管理有可能会从一个单次的横切面、一年一次的体检变成一个高频的、日常的健康管理互动。

以放射科拍片子x光和CT为例,以前拍完片子以后要由教授专家来看片子,写报告。现在肺部的CT可以用AI来读片,先做一个筛选,然后再由专家再做一次复核。 这样有两个好处,第一提高效率,第二提升审核质量。

杨国安:美年大健康什么时候开始用数字化科技来标准化、数字化跟智能化?

俞熔:严格来讲是2015年左右,5年前就开始做了。那时候我们刚上市,刚上市其实已经感觉到管理上的压力。那时候我们全国大概有100多家企业,管理的消耗很大。管理工具我们叫连而不锁,点都有了,很多孤岛,信息化的工具也不够。

从那时起,我们就开始建立一套与之所匹配的系统化管理体系,我们在楼上有几个大屏,大屏是专门做全国的监控,包括检验科每天开机的情况,每天校验的情况。我们现在全国有700台CT,低剂量的CT,每一台机器今天做了多少人,甚至具体到说每一个人辐射的剂量是多少,检查的时间是多少,是什么情况都必须全部掌握。

从那个时候我们就觉得恐怕要有一套与之所匹配的系统化管理体系,我们在楼上4楼有一个有几个大屏,大屏是专门做全国的,比如说所有的监管所有的监控,然后包括检验科每天的开机的情况,每天的校验的情况,我们现在全国有700台CT,低剂量的CT,每一台机器今天做了多少人,甚至具体到说每一个人的辐射的剂量是多少,每一个检查的时间是多少,是什么情况我必须都掌握。

我们从2015年开始就做这个,先把数据送上来,把第一步先做到,后面才逐步深入,比如销售的系统、***系统以及人力资源系统,做纵深。第一个阶段的数字化从2015年到2018年。

杨国安:从2018年开始,美年大健康的数字化转型有没有侧重?

俞熔:特别是去年我们引进了战略投资,可能对数字化的步伐提升加快了,这里面其实是用到了所谓中台,技术中台和数据中台。因为前端的变化比较快,频率也比较高,盘子又大,如果按原来的模式,效率是不够的。

杨国安:打通很多的孤岛,不同的城市,不同的门店等等,将所有的数据打通,包括后面所有的科技也能够共享。弄完这个之后,接下来你希望能够在应用端做哪些改善?

俞熔:应用端我有两个想法,健康体检行业本质是一个数据驱动的行业,交付的结果其实是数据问题。当中分两个部分,一个部分是个体的,部分个人未来的健康管理,基于个人数据做定制化的服务,从低频体检变成高频体验。

另一部分是群体的数据,对重大的、在生命科技的一些关键领域的突破,是具有重大的战略价值。我们现在跟国家队、中科院等顶尖科研机构,在一些重大的、前沿的,比如癌症的早期治疗,阿尔茨海默症的早期预警等等。

数据的价值是非常巨大的,稍微举个具体的例子,现在威胁人类健康,第一大杀手其实已经不是肿瘤了,而是老年痴呆,阿尔茨海默症,没有针对性的药。去年,在美国的消耗是9000亿美金,这是老龄化的必然,现在80岁以上占30%,85岁以上占40%。

我们在全国有几百家机构,大部分都配备了磁共振MRI,主要做脑部扫描。我们有全球最大的脑影像数据,所以我们在建亚洲或者中国人的脑影像数据库,可以通过脑容积的分析来做出一个预警,我们把基因加影像加眼底,有五六种指标并在一起做分析。假如一个人这几个指标都是高危的,基本断定你未来10年、20年以后就会得这个病。这个意义是非常大的,预测会得病,在没有药物的情况下,提早做干预。

杨国安:配合公司的数字化转型,美年大健康在组织架构、人才管理和企业文化上有没有提出新的要求?

俞熔:我们要做数字化的转型与升级战略,背后必须有组织的保障和人才的保障,现在组织的进化还是没有跟得上业务的变化。我们现在的困惑是,体量比较大了,难的问题就是组织的转型。我们要做数字化转型,有很多观点、思路和讨论,更多停留在高层层面。基层对数字化转型没有太大的感觉。

有时候我也会困惑,我们是不是走太快了,还是说我们的传导机制有问题?因为这个行业的从业人员,不像互联网公司,而是相对单一,有退休医生、老专家以及更年轻的护士等。在组织上,我很难用一种语言去跟他们对话,有的语言医生、专家不认可,有的语言小青年不认可。对我来说,几万人的组织如何跟得上未来的变革,我觉得还是有压力的,这也是我一直在研究的东西。

杨国安:你们的组织架构有总部、省、城市、店,你觉得现在最大的挑战在哪里?

俞熔:组织架构我觉得还是偏重,以江苏为例,我们有省公司的架构,江苏下面如果到无锡,无锡还有一个班子,再到下面的分体检医院架构相对繁琐了一些。我经常发现我在大会上讲的东西,基层员工无感。

第二损耗很大。比如江苏、盐城,下面的公司有市场部。省里面也有市场部。不同公司之间的市场部、品牌部也不通气,反映到有些架构的设计是不够合理的,资源没有充分利用,有的人非常空,有的是重复劳动。就是说我们能不能更扁平化一些,同时还要保障管理的服务质量和内控的水平下降。

杨国安:当传统企业用数字化科技赋能的时候,要具备具有敏捷的业务面对客户的一些团队,同时也需要有一些共享的平台,赋能员工,让员工容易把工作做好。除了架构方面的调整之外,对于人才有哪一些是在转型过程中最缺的,哪些是需要补的?

俞熔:我们现在有两点,第一提升在医疗和工作背景的人员比例。现在的销售团队招聘开始招医学背景,原来我们看重的是营销能力,但是我们后来发现销售团队如果医疗人员比例太低,可能对长期的专业把握度不够。

我举个例子,我们现在招的销售团队很多还是现在开始招学医背景,学医背景的原来我们可能看中的是营销能力,但是我们后来发现你的销售团队,假如你的医疗的人比例太低的话,你的长期的专业的把握度不够。

第二充实医疗团队的运营能力。你原来是一个专家,是一个管理者,只对服务、管理负责,但是现在我们也在不断地培养复合型的院长。院长不光要管好体检医院日常体检的服务流程管理,还需要建立运营思路。因为很多客户沉淀下来,你要维护好,这些客户是在你这里服务好了以后,要去做好后续的服务,要有后续的运营能力的培养。如果院长的综合能力模型提升后,会给客户体验和业绩带来很明显的变化。

杨国安:目前来讲,转型的过程里面,你有没有做过一次最艰难的决策?

俞熔:我觉得难还是难在人。我从2005年左右开始创业,到2015年上市。10年时间上市,再到2020年,其实是二次转型。难点还是在于,在这10年创业以来,跟着你的一些伙伴,大家的思想其实没有完全统一,我觉得也是正常的。这时候可能要做一些取舍和和决策,有些重要的岗位必须要做调整,配合战略进行实施。我觉得这里面有的时候蛮艰难的。

杨国安:个人怎么定位自己在整个转型升级过程里面的扮演角色?

俞熔:我最主要还是架构师的角色。我一直在外围看、在学习,看看别的优秀企业是怎么做的,在当中梳理有哪些事情的优先级是最高的,以及未来5年或者未来3年最重要要做哪几件事情。作为我的角色,最重要是把事情讲明白,有的时候,我也在自我反思。我觉得以前做得不够,其实两三年就要做一次未来大的变化的东西,所以我们有一段时间日子过得比较辛苦的。但是现在,我觉得大家基本上想明白了,知道要这么干,上下想法是比较一致的。

杨国安最后总结:在数字化转型里面,我一直说高管要弄清楚三个问题:第一个是why,为什么要做数字化转型,跟公司未来整体的发展蓝图有什么关系?第二个是 what,按照企业的战略蓝图,接下来数字化的切入点是什么,阶段性重点又是什么?第三个是how,企业怎么确保数据化转型能够成功?团队里的人怎么能够升级配合。

俞总确实在why方面想清楚了,他定位自己作为一个设计蓝图的架构师,what也在做了,引入战略投资者在科技方面赋能。但是,现在最明显的滞后的是how,虽然架构上有所调整,人才也有一些进步,但是在大家的理解接受以及一起转型方面,还是有点滞后。

建议就是组织能力方面的调整动作要更大一点,年轻人可以上来,架构更加扁平,更加敏捷,优化中台与业务的分工。

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早上八点半出发地铁人也巨多,挤上第二班地铁。

来到体检中心拿号,我是812,当时被叫到号的是610,然后就从9.30等到了10.20。

登记过先去采血,那个人也超多,我目测在我前面有四五十人,继续排队

后来来了个外科女医生带我们女士去做外科检查,本来我是第一个,但是因为我后面是个79高龄的女士,女医生让我排后面了,后来进去 还和我解释,我就回说是应该的,感觉很触动我。

后来终于来到我最恐惧的项目——抽血,每次抽血都不敢看针。

感觉有种去长隆玩,排队一小时,体验三分钟的感觉。

当天遇到广东地震局员工过来体检,所以人超多吧(看到易拉宝写着“欢迎广东地震局来中心体检”)

早上出门早点,八点开门,至少八点半就要到。

实时询问工作人员,让她帮你看看可以先做哪个不用排队。

看到体检注意事项上说不要化妆,空腹等,但是我化妆了,戴隐形了。所以这上面应该没事,但肯定要空腹的。

下午还要做核算检查,找了最近的三甲医院,广东药科大学附属一院,可以上公众号预约,预约时间很多可以选当天的。但是上面说要带***和诊疗卡,我没有诊疗卡,不知道预约过去后要不要办什么,下午过去再说吧。

我的体检表上加盖了“急等”,不知道当天体检报告能不能出来,希望明天就可以入职。

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