原标题：体检「一哥」五年巨变，「」们如何数字化转型？ 来源：机器之能

美年大健康是中国预防性体检行业规模最大的服务提供商。其成立于2004年，2015年登陆A股，2019年融资后正式加快了数字化转型步伐。作为一家历史悠久、架构庞大的医疗服务机构，美年大健康如何进行数字化转型？

来源|青腾大学《一问》

近年来，随着民众健康意识的提高，体检行业出现了越来越多的健康管理个性化需求，对体检机构提出了更高的要求。

「消费者对预防的需求越来越多，但目前有效、科学的供给不足，我们提供的产品和服务还停留在初期水平。」美年大健康董事长俞熔表示。

压力之下，美年开始用科技和数字化手段对业务和组织架构进行全方位变革。在最新一期的《青腾·一问》节目，俞熔分享了美年大健康数字化经验和他自己的心得体会。作为一家历史悠久、架构庞大的医疗机构，美年大健康的转型经验值得许多传统企业借鉴。

医疗行业自身有数据积累的基础，是最容易进行数字化转型采集，以及能够做到智能化决策的行业。

日常业务方面，美年用科技+数据提高诊断效率，阅片时先用AI进行基础的筛查，再让专家鉴定，提高效率，提升审核质量。

消费者服务方面，美年计划用智能终端持续追踪患者健康状况，让每年一检的低频体验变成高频的健康管理互动。

未来战略方面，美年和国内顶尖研究机构合作，数据+人工智能技术探索更多的前沿技术研发，例如新药研发、疾病预先诊断等。

值得注意的是，对美年这样的大体量企业来说，组织架构的数字化往往是最难的问题，高层的决定很多时候难以传达至基层。尤其美年大健康体量庞大、企业架构比较复杂，分为总部、省、城市、店。在这方面美年持续进行人才精简、岗位调整，让企业组织变得更加扁平化。

以下为对话文字实录，经机器之能整理：

杨国安：你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么？

俞熔：20年前我就开始创业了，那个时候我觉得做企业更多是要靠判断果断或者抓机会的能力，20年以后基本上要靠组织、靠体系，靠专业技能技术，包括我们讲的数字化。就世界的变化来讲，最大的变化就是变化太快，像今年疫情这么短的时间，改变了很多格局和大家对世界的认知。

杨国安：在你所从事的体检健康管理行业里，你们公司现在面临哪些重大的趋势？

俞熔：健康产业很特别，它是在前端的，前端非常有意思。预防医学其实是近20年来相比于临床医学才成长起来的。伴随着民众观念的变迁，既是趋势也是压力。消费者对预防的需求越来越多，但是我们深深感受到的压力在哪里，有效和科学的供给不足。我们客户有很多需求，但是我们提供的产品和服务还停留在比较初期的一个水平。

比如重大疾病的早期筛查，大家都在探索。从技术方面，肺癌能否早期发现，以及乳腺癌能不能通过基因早期诊断。治疗已经谈论了50年，但是预防和早期发现仍处于探索阶段。

大概在非典03年前后，有商业化、专业化的体检，作为大家常规的一个模式，包括很多企业为职工购买体检服务。这20年来其实发展还是很快的，个性化的需求越来越多。而我们提供服务还比较传统，在体检中心我们提供一个流程化的服务，然后把一个报告呈现给客户，我们其实觉得这个已经远远不够了。

杨国安：你觉得数字化科技怎么能够改造你现在所在的行业？

俞熔：其实重点有两个方面，数字化带来的提升和转型。一个是服务和客户体验层面，怎么样用数字化的技术来提高体检的准确性、效率、服务体验，这是永恒要追求的事情。另一层面是管理层面，我们在全国有将近700家机构，将近6万名员工，这么庞大的组织，如何提高效率，提高风险控制的水平，而且保持组织的一个高效运转，这两个部分是数字化需要重点关注的部分。

杨国安：美年大健康大概在10年前创业，5年前上市，很早就通过参股控股把很多不同的相关行业的公司，有些是高端的体检，有些是终端的、普罗大众的打包，体检医疗服务的话的特点就是低频的，入门的医疗服务。

医疗行业本身就是有大量的数据，理论上这个行业是最容易进行数字化转型采集，以及到能够做到智能化决策的行业。

俞熔：我们专业的体检服务其实是一个获取数据和需求的过程，怎么满足这些需求更为关键。以客户体验来讲，要智能化、数字化、标准化，如何建一个标准化、高度、高效的体系至关重要。

在数据分析和基础的服务流程体验的改善方面，一是提升医疗专业方面技术，二是改造管理流程。以前体检没有4个小时根本完成不了，现在我们差不多两个小时，未来可能一个小时就够了。效率很高，需要排太多的队，人员还能够减少，每个科室的自动化和智能化，用数字化的技术来提升。

就像在点餐一样，原来要排队登记，现在我们扫码，全是电子化的流程。原来体检报告要一人拿一本，现在都是APP自己看，而且报告都是有自动的分析，先把问题部分拎出来，然后再做个性化的分析。这里面又用到一些大数据和人工智能分析的东西。未来个人健康管理有可能会从一个单次的横切面、一年一次的体检变成一个高频的、日常的健康管理互动。

以放射科拍片子x光和CT为例，以前拍完片子以后要由教授专家来看片子，写报告。现在肺部的CT可以用AI来读片，先做一个筛选，然后再由专家再做一次复核。 这样有两个好处，第一提高效率，第二提升审核质量。

杨国安：美年大健康什么时候开始用数字化科技来标准化、数字化跟智能化？

俞熔：严格来讲是2015年左右，5年前就开始做了。那时候我们刚上市，刚上市其实已经感觉到管理上的压力。那时候我们全国大概有100多家企业，管理的消耗很大。管理工具我们叫连而不锁，点都有了，很多孤岛，信息化的工具也不够。

从那时起，我们就开始建立一套与之所匹配的系统化管理体系，我们在楼上有几个大屏，大屏是专门做全国的监控，包括检验科每天开机的情况，每天校验的情况。我们现在全国有700台CT，低剂量的CT，每一台机器今天做了多少人，甚至具体到说每一个人辐射的剂量是多少，检查的时间是多少，是什么情况都必须全部掌握。

从那个时候我们就觉得恐怕要有一套与之所匹配的系统化管理体系，我们在楼上4楼有一个有几个大屏，大屏是专门做全国的，比如说所有的监管所有的监控，然后包括检验科每天的开机的情况，每天的校验的情况，我们现在全国有700台CT，低剂量的CT，每一台机器今天做了多少人，甚至具体到说每一个人的辐射的剂量是多少，每一个检查的时间是多少，是什么情况我必须都掌握。

我们从2015年开始就做这个，先把数据送上来，把第一步先做到，后面才逐步深入，比如销售的系统、客服系统以及人力资源系统，做纵深。第一个阶段的数字化从2015年到2018年。

杨国安：从2018年开始，美年大健康的数字化转型有没有侧重？

俞熔：特别是去年我们引进了战略投资，可能对数字化的步伐提升加快了，这里面其实是用到了所谓中台，技术中台和数据中台。因为前端的变化比较快，频率也比较高，盘子又大，如果按原来的模式，效率是不够的。

杨国安：打通很多的孤岛，不同的城市，不同的门店等等，将所有的数据打通，包括后面所有的科技也能够共享。弄完这个之后，接下来你希望能够在应用端做哪些改善？

俞熔：应用端我有两个想法，健康体检行业本质是一个数据驱动的行业，交付的结果其实是数据问题。当中分两个部分，一个部分是个体的，部分个人未来的健康管理，基于个人数据做定制化的服务，从低频体检变成高频体验。

另一部分是群体的数据，对重大的、在生命科技的一些关键领域的突破，是具有重大的战略价值。我们现在跟国家队、中科院等顶尖科研机构，在一些重大的、前沿的，比如癌症的早期治疗，阿尔茨海默症的早期预警等等。

数据的价值是非常巨大的，稍微举个具体的例子，现在威胁人类健康，第一大杀手其实已经不是肿瘤了，而是老年痴呆，阿尔茨海默症，没有针对性的药。去年，在美国的消耗是9000亿美金，这是老龄化的必然，现在80岁以上占30%，85岁以上占40%。

我们在全国有几百家机构，大部分都配备了磁共振MRI，主要做脑部扫描。我们有全球最大的脑影像数据，所以我们在建亚洲或者中国人的脑影像数据库，可以通过脑容积的分析来做出一个预警，我们把基因加影像加眼底，有五六种指标并在一起做分析。假如一个人这几个指标都是高危的，基本断定你未来10年、20年以后就会得这个病。这个意义是非常大的，预测会得病，在没有药物的情况下，提早做干预。

杨国安：配合公司的数字化转型，美年大健康在组织架构、人才管理和企业文化上有没有提出新的要求？

俞熔：我们要做数字化的转型与升级战略，背后必须有组织的保障和人才的保障，现在组织的进化还是没有跟得上业务的变化。我们现在的困惑是，体量比较大了，难的问题就是组织的转型。我们要做数字化转型，有很多观点、思路和讨论，更多停留在高层层面。基层对数字化转型没有太大的感觉。

有时候我也会困惑，我们是不是走太快了，还是说我们的传导机制有问题？因为这个行业的从业人员，不像互联网公司，而是相对单一，有退休医生、老专家以及更年轻的护士等。在组织上，我很难用一种语言去跟他们对话，有的语言医生、专家不认可，有的语言小青年不认可。对我来说，几万人的组织如何跟得上未来的变革，我觉得还是有压力的，这也是我一直在研究的东西。

杨国安：你们的组织架构有总部、省、城市、店，你觉得现在最大的挑战在哪里？

俞熔：组织架构我觉得还是偏重，以江苏为例，我们有省公司的架构，江苏下面如果到无锡，无锡还有一个班子，再到下面的分体检医院架构相对繁琐了一些。我经常发现我在大会上讲的东西，基层员工无感。

第二损耗很大。比如江苏、盐城，下面的公司有市场部。省里面也有市场部。不同公司之间的市场部、品牌部也不通气，反映到有些架构的设计是不够合理的，资源没有充分利用，有的人非常空，有的是重复劳动。就是说我们能不能更扁平化一些，同时还要保障管理的服务质量和内控的水平下降。

杨国安：当传统企业用数字化科技赋能的时候，要具备具有敏捷的业务面对客户的一些团队，同时也需要有一些共享的平台，赋能员工，让员工容易把工作做好。除了架构方面的调整之外，对于人才有哪一些是在转型过程中最缺的，哪些是需要补的？

俞熔：我们现在有两点，第一提升在医疗和工作背景的人员比例。现在的销售团队招聘开始招医学背景，原来我们看重的是营销能力，但是我们后来发现销售团队如果医疗人员比例太低，可能对长期的专业把握度不够。

我举个例子，我们现在招的销售团队很多还是现在开始招学医背景，学医背景的原来我们可能看中的是营销能力，但是我们后来发现你的销售团队，假如你的医疗的人比例太低的话，你的长期的专业的把握度不够。

第二充实医疗团队的运营能力。你原来是一个专家，是一个管理者，只对服务、管理负责，但是现在我们也在不断地培养复合型的院长。院长不光要管好体检医院日常体检的服务流程管理，还需要建立运营思路。因为很多客户沉淀下来，你要维护好，这些客户是在你这里服务好了以后，要去做好后续的服务，要有后续的运营能力的培养。如果院长的综合能力模型提升后，会给客户体验和业绩带来很明显的变化。

杨国安：目前来讲，转型的过程里面，你有没有做过一次最艰难的决策？

俞熔：我觉得难还是难在人。我从2005年左右开始创业，到2015年上市。10年时间上市，再到2020年，其实是二次转型。难点还是在于，在这10年创业以来，跟着你的一些伙伴，大家的思想其实没有完全统一，我觉得也是正常的。这时候可能要做一些取舍和和决策，有些重要的岗位必须要做调整，配合战略进行实施。我觉得这里面有的时候蛮艰难的。

杨国安：个人怎么定位自己在整个转型升级过程里面的扮演角色？

俞熔：我最主要还是架构师的角色。我一直在外围看、在学习，看看别的优秀企业是怎么做的，在当中梳理有哪些事情的优先级是最高的，以及未来5年或者未来3年最重要要做哪几件事情。作为我的角色，最重要是把事情讲明白，有的时候，我也在自我反思。我觉得以前做得不够，其实两三年就要做一次未来大的变化的东西，所以我们有一段时间日子过得比较辛苦的。但是现在，我觉得大家基本上想明白了，知道要这么干，上下想法是比较一致的。

杨国安最后总结：在数字化转型里面，我一直说高管要弄清楚三个问题：第一个是why，为什么要做数字化转型，跟公司未来整体的发展蓝图有什么关系？第二个是 what，按照企业的战略蓝图，接下来数字化的切入点是什么，阶段性重点又是什么？第三个是how，企业怎么确保数据化转型能够成功？团队里的人怎么能够升级配合。

俞总确实在why方面想清楚了，他定位自己作为一个设计蓝图的架构师，what也在做了，引入战略投资者在科技方面赋能。但是，现在最明显的滞后的是how，虽然架构上有所调整，人才也有一些进步，但是在大家的理解接受以及一起转型方面，还是有点滞后。

建议就是组织能力方面的调整动作要更大一点，年轻人可以上来，架构更加扁平，更加敏捷，优化中台与业务的分工。

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